工程项目管理中监督模式与控制策略研究

郭志农 檀海义 刘学成（海洋石油工程股份有限公司，天津 300461）

工程项目管理中监督模式与控制策略研究

郭志农 檀海义 刘学成（海洋石油工程股份有限公司，天津 300461）

随着社会和经济的快速发展，建设工程呈现出了新的特点：规模大、工期长、子项目多等。这导致同一工程中往往存在着多种工程项目管理模式主体。这就增大了工程项目监督管理控制的难度。本文从工程项目管理企业的视角，分析目前工程项目管理的一些问题，并提出了一些保证工程安全、按期、保质顺利开展的控制策略。

工程项目管理模式；全方位全程监督

工程项目管理，是工程在建设过程中，业主为了保证工程安全、保质、按期顺利开展，而委托专业的项目管理企业进行全方位、全过程或者阶段性的监督和控制的管理事务的总称。受业主委托的管理企业的主要任务依据合同规定，协同业主与总承包方签订合同，并对合同的履行进行全程或阶段性的监督管理，保障工程顺利施工。受委托的管理企业的工作范围主要由工程项目管理企业与业主的合同来确定。

1 工程项目管理模式简介

1.1 国际经典项目管理模式。

它主要有四种类型：项目管理服务，简称PMA或者PM；项目管理承包，简称PMC；代理型建造管理，简称CM；风险型建造管理。

PM或PMA模式，项目管理企业受业主委托，从工程前期的可行性研究到工程的竣工验收，全程参与，但是项目管理企业不与工程承包方直接签订合同。这种管理模式的优势是工程设计和施工联系紧密，设计变更和返工少；管理过程系统、连续、统一，有利于工程项目管理企业业务专业，经验丰富特点的发挥。缺点是这种管理模式对工程项目管理企业的团队专业能力、素质要求高；工程项目管理企业承担风险大。工程管理企业PMC模式PMA模式相比，共同点都是全程参与，不同点是工程项目管理企业直接与工程承包方和施工方签订承包合同。优点是业主承担的风险降低，项目管理企业与业主的责任界限清晰，缺点是业主不与承包方和施工方签合同，工程建设过程中参与度低，如果管理企业的能力水平不足，容易发生管理争端，直接影响到工程项目管理的成败。

建筑工程管理模式，简称CM。它有两种形式，一种是代理型建筑工程管理（“Agency”CM），一种是风险型建筑工程管理（“At—Risk”CM）。前者是阶段性的发包方式。项目管理企业的经理（CM经理）是业主的代理。优点是设计和施工联系紧密，管理企业提前做好了工程设计和施工的协调工作，设计的可施工性大。缺点是业主承担的风险大。后者风险型建筑工程管理与前者代理型建筑工程管理相比，不同点是CM经理提出保证工程实施的最大价格。如果实际施工价格小于预算价格，节约的投资按比例奖励给CM经理的公司；如果施工价格超出预算价格，由CM经理的公司负责赔偿。优点是业主的风险减小，但是施工过程中的不确定因素增大，业主和CM经理的意见不易统一。

1.2 我国项目管理的一般模式。

从时间跨度上划分，我国项目管理有全过程和阶段性两类；从专业水平来看，其可划分为全面服务型和专业服务型。

2 工程项目管理监督过程中出现的问题

2.1 多种工程项目管理模式并存，部分工作监督主体不明确，导致工期延误

随着社会和经济的快速发展，工程的规模越来越大、工期越来越长、涉及的领域越来越多，所以一个大型的工程中往往存在多种工程项目管理模式[1]，多个管理企业。阶段性工程项目管理企业、全程项目管理企业、专业工程项目管理企业在部分监督管理的业务上不可避免的出现了重合的现象。各种项目管理监督模式管理方法作用于同一工程作业面，不仅造成了管理资源的浪费，甚至管理重合部分的业务的出现了管理混乱和不规范的现象。相反，如果各项目管理企业相互推诿又会导致管理业务重合的部分出现监督的真空地带。这导致了工程工期的延误。

2.2 监督管理模式中组织制度和规划不统一，出现执法不严现象

统一、科学的组织制度和监督管理规范，是保障工程施工顺利进行，保证工程按期完成的前提条件。由于在工程中监督管理模式组织制度和规划不统一，导致了工程管理中出现了很多规划不符合管理要求的现象[1]。这严重影响了工程的顺利开展，导致了设计方案的变更或返工现象，延误了工期。

2.3 全方位、全程监管的欠缺，导致工程质量降低、安全系数减小

目前，工程建设呈现出两个方面的特点：一是工程规模大，涉及项目多，二是工期长。这种特点导致工程在监督管理过程中，受不确定因素的影响增大。比如风险性建筑工程管理模式在工程管理中的运用。CM经理为了减小自己承担的风险，有可能采取降低工程建设原材料质量的方法来降低生产成本。全方位、全程的监管不力，质量不合格的工程就会蒙混过关，导致工程安全系数降低。

3 工程项目管理企业的有效控制策略

3.1 划清界限，明确项目管理模式不同专业、不同时期的主体地位

由于工程建设过程中，多种项目管理模式同期或者不同期并存，导致工程项目管理过程中出现了针对同一对象管理方法多样，管理混乱的问题。针对这种情况，工程项目管理企业要明确各管理模式主体的界限，保证工程建设的顺利进行。其中包括在管理要求高，专业性要求强的工程实施过程中，要建立专业工程承包为主体的监管模式；在项目设计过程中，要设立以设计单位为主体工程项目管理模式；在监督管理优化过程中，要设立以施工单位为主体的工程项目管理模式。

3.2 实施全过程、全方位、系统的监督监测，保障工程质量

随着原材料价格的上涨、劳动力价格的升高，工程的建设成本也在大幅的上涨。有的施工企业为了控制成本，降低了工程的质量标准[2]。这种本末倒置的做法制造了大量的豆腐渣工程。针对这种情况，工程项目管理企业要在工程实施过程中和竣工验收阶段实施全方位、全程、系统的监督检测，严把质量关。

[1]郑祺凯.工程管理中监督模式控制组织策略研究.广角镜Wide—.angle lens 2014.1：447.

[2]黄华梅.试分析工程管理项目中的成本控制策略.管理科学。2014.01:224.