大科学工程项目管理实施借鉴——以ITER项目为例

邢 超，吴凤凤

(1.中国国际核聚变能源计划执行中心，北京100038；2.核工业标准化研究所，北京100091)



大科学工程项目管理实施借鉴
——以ITER项目为例

邢 超1，吴凤凤2

(1.中国国际核聚变能源计划执行中心，北京100038；2.核工业标准化研究所，北京100091)

国际热核聚变实验堆(ITER)计划是目前全球规模最大、影响最深远的，也是我国第一次以平等身份参与的国际大科学合作项目。ITER计划是将最先进的管理理念、科学的管理组织模式和现代化的管理工具充分融合的国际大科学工程,对ITER计划项目组织管理的研究能够为我国科技项目管理实施提供借鉴。通过对ITER计划项目组织管理的研究，总结了ITER项目组织管理的四大特点，并基于与当前大科学工程管理理念和管理方法的比较，从系统论、控制论和信息论等管理理论的角度，分析了大科学工程组织实施特性在ITER项目中的应用，进而结合我国科技工作的历史、特点和现状，提炼出我国科技计划项目实施可借鉴的管理方法和经验，包括系统规划总体设计、严格的过程控制、积极有效的过程信息反馈、适度的模块化组织分工。

大科学工程；项目管理；ITER计划；系统论；过程管理

大科学工程，是以大型科研装置、设备、工程等硬件设施为依托，集中多个领域科技资源组织开展的系统性科学技术工作。大科学工程也是被国际公认、主要以开展原始性科学创新所必须依托的工程项目。“大科学工程”的组织建设能力，标志着一个国家核心的、原始创新能力，也是一个国家制造工业水平的展现，是国家综合实力、科技和经济竞争力的重要体现[1]。

我国于2006年发布了《国家科学和技术发展中长期规划(2006—2020年)》，为未来15年科技发展提出了明确的目标和任务。2012年召开全国科技创新大会，中央发布6号文件将科技体制改革和国家创新体系建设的目标更加明确。从欧盟、美、日等创新大国的近代发展路径来看，科技目标实现和科技规划实施，都是要落到具体的科技工作实践中，特别是作为现代科技发展源头的欧、美，更是明确提出要依靠大科学工程的组织实施来予以实现。2012年中国GDP迈入世界第二，科技投入的大幅度增长，健全的科技和工业体系已经能够保障大科学工程的实施。

国际热核聚变实验堆(International Thermonuclear Experiment Reactor,ITER)计划是目前全球规模最大、影响最深远的，也是我国第一次以平等身份参与的国际大科学合作项目。ITER计划是将最先进的管理理念、管理组织模式和管理工具充分融合的国际大科学工程[2],对我国科技项目管理实施具有思考和借鉴意义。

1 ITER项目管理概况

ITER项目目的是：在和平利用聚变能的基础上，验证核聚变能应用在科学和工程技术上的可行性。其主要目标是：用具有电站规模的实验堆证明氘氚等离子体的受控点火和持续燃烧，验证聚变反应堆系统的工程可行性，综合测试聚变发电所需的高热流和核部件，实现等离子体长脉冲(3000秒)运行，从而为建造聚变能示范电站奠定坚实的科学基础和必要的技术条件。

美国、俄罗斯、日本和欧盟四方经过13年的共同努力，耗资约15亿美元，在完成概念设计的基础上，于1998年完成了工程设计及部分技术预研。2006年10月，中国、欧盟、印度、日本、韩国、俄罗斯和美国七方签署ITER计划共同实施协议。ITER项目分为建设期、运行期、去活化期和退役期，项目计划建设10年，运行25年，退役期5年。

ITER作为国际科技合作的大科学工程，同时也是世界上第一个能真正称其为“堆”级(或称为“电站规模”)的核聚变实验设施。因此在组织管理方式具有总体设计、分步实施、总体控制、总体集成(安装调试)的组织特点。

总体设计。基于最初项目设想，建造一个可燃烧(即“点火”)的托克马克核聚变实验堆，以便对未来聚变示范堆及商用堆的物理和工程特性进行验证。经过最初四方近13年的系统设计研究，在最初按欧洲(德国伽兴)、日本那珂两个设计中心分别开展研究设计的基础上，1998年最终汇集成项目总体设计，形成了工程设计(Engineering Design Activities，EDA)。EDA也被认为是ITER项目建设的“红宝书”，即总体设计方案。

分步实施。ITER计划全部工程，包括百万个零部件、36个主系统和50个子系统。工程部件任务按以下流程分步实施：各成员方(Domestic Agency,DA)与ITER组织按最初的采购分配共识，根据项目总体部署，按制造部件分布组织，分头签署采购安排协议。DA负责组织部件采购包任务分布式外包、集成，通过签署商业合同将任务外包企业、院所进行研制。DA承担实施、监督职责，按工程设备制造管理过程中的进度、质量、成本、安全等要素进行控制，确保部件按时保质交付。从小局部来看是设备工程管理的内容。

总体控制。在项目实施过程中，所有参研单位都必须严格遵照工程基准文件的要求，通过进度、质量、成本等工程控制性管理要素确保总体控制的执行效果。2010年6月，ITER组织第六次理事会审议通过ITER项目建设基准，主要包括：项目技术要求，总体进度、成本费用和资源管理等上千个技术文件。这些文件成为ITER项目实施总体控制的全部基准文件。ITER组织内设集成办公室(Central Integration and Engineer Office,CIE)负责总体协调项目控制，并按照IAEA技术状态管理(Configuration Management,CM)系统进行总体控制协调。

总体集成(安装调试)。ITER组织负责总体组装集成，各DA按进度将部件运抵法国场址，ITER组织根据总体设计要求和装置实验计划进行集成调试。相关参研单位需要对总装过程中的不符合问题及时进行调整。

2 大科学工程组织实施特性的实践

美国科学家普莱斯于1962年6月发表了著名的《小科学 大科学》为题的演讲，对二战前后及未来一个时期科学发展的趋势进行了描述[3]。二战前的科学属于小科学，二战以后进入了大科学。大科学项目包括两种类型：一是“工程型”(大设施型)大科学研究，即需要投巨资建立一个大型的科研装置，众多科学家利用这个装置开展相当集中的研究，如加速器、空间站；二是大规模地分布与协助研究，如人类基因组研究和全球气候变化研究等。

对于第一类是需要巨额投资建造、运行和维护大型研究设施的“工程式”的大科学研究，称为“大科学工程”，其中包括预研、设计、建造、运行、维护等一系列活动。这些大型设备是许多学科领域开展创新研究不可或缺的技术和手段支撑。同时，大科学工程本身又是科学技术高度发展的综合体现，是各国科技实力的重要标志。第二类通常是围绕一个总体研究目标，由众多科学家有组织、有分工、有协助，相对分散地开展研究，“分布式”大科学研究。在中国更多地表现为一些针对特殊领域、目标确定性强的专项，区别于我国的科技计划，科技计划是按科研领域进行部署，目标的确定性、部署周期与本文中提出的大科学项目不同。

21世纪以来，科学研究的复杂性、开放性、交叉性愈加显著，使得科学研究进入了“大科学”时代。在这个复杂的“大科学”系统中，就会更多地依靠“大科学”的系统控制来进行部署安排。

建设创新型国家，我们有必要对大科学工程组织管理模式的发展与比较进行一些有益的研究。管理模式主要包括：管理理念、管理方法和管理工具三个层面的内容。管理理念是管理目标和管理价值诉求的集中表现，是管理模式中宗旨性、根本性和基础性的内容；管理工具是现实的落实手段和工具；管理方法是基于一定管理理论下的组织方法，管理理论的创新和管理工具的发展是产生不同管理方法的源泉。以下内容主要基于当前大科学工程管理理念和管理方法的论述与比较。

2.1 系统设计、统筹控制

系统论的应用。系统工程是组织管理“系统”的规划、研究、设计、制造、试验和使用的科学方法，是一种对所有“系统”都具有普遍意义的科学方法[4]。其特点是把系统作为它所从属的更大系统的组成部分进行研制，对它的所有技术要求都首先从实现这个更大系统技术协调的观点来考虑；对研制过程中分系统与分系统之间的矛盾、分系统与系统之间的矛盾，都首先从总体协调的需要采选择解决方案。

ITER计划全部工程包括百万个零部件、36个主系统和50个子系统，是典型的复杂系统。因此ITER计划的实施采取了系统工程的方法，首先对系统进行了识别，明确了系统需求，建立了各类基准文件；其次，采取了“自顶向下”(Top to Down)逐层分解，建立了工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)、装置分解结构(Plant Breakdown Structure，PBS)，将系统要求分配到子系统；第三，对系统的各个过程进行了识别，进行全寿命周期管理；第四，建立了管理和质量大纲(Management and Quality Plan，MQP)，保证所有的工作都能进行适当的计划、正确的执行和严格的评价。

2.2 闭环管理

闭环管理(Closed-Loop)方法的应用。将“闭环负反馈控制”理论应用到现代管理学中,是采用利用偏差、控制偏差、减小偏差的机理[5]。简单地说，人体就是一个闭环负反馈控制系统，眼睛就是传感器，充当反馈，人体系统通过不断的修正最后做出正确的动作。大系统能够实现正确运转必须要依靠闭环负反馈控制机制来反馈信息和不断纠偏，增强可靠性。

在ITER计划实施中，充分利用该理论在管理中实现不断反馈改进，主要体现在：(1) 对ITER工程涉及的各过程包括设计、建造、调试、运行、退役等进行了识别和控制，针对每一过程制定相应的管理流程；(2) 运用技术状态管理(Configuration Management)，确保ITER装置特性的提出、评价、批准、发布、实施、验证的一致性，任何偏离和不符合将根据程序进行审批，并反馈至相关的人员和文件中；(3) 充分利用运用内审、管理评审、ITER理事会会议等方式对ITER计划和ITER组织的工作进行监视和定期评估，不断提出改进建议。

2.3 过程评估

闭环管理的管理意识需要在系统建设的大循环过程中体现，即不断地将管理信息反馈至决策层，以确保各种调整和进展信息及时为决策层获悉，优化部署和投入，确保最终目标实现。开展大科学工程各个环节的评估、报告等制度，将各种管理信息、调整信息及时反馈决策层。

大科学工程从事的是世界前沿性的科学研究，具有创新性、探索性，通常没有现成的经验和管理体系可遵循。管理层需要对建设过程中发现重大问题，及时纠正。建立定期的过程评审机制，即高层管理部门组织相关行业的顶级专家，定期对大科学工程进行中期评估，宏观评价工程的进展。

美国的超导超级对撞机(Superconducting Super Collider，SSC)在建造几年后，已经花费二十多亿美元，但经过美国能源部的数次评估，发现工程所需要的经费大大超过原来的概算等诸多情况，上报国会讨论后，决定立即终止该项工程，避免了后续无限制地损失。

ITER计划从实施以来，由于其多国合作的国际大科学工程特性，从技术评估，工程实施评估，管理评估(Management Access， MA)，乃至理事会都在对ITER项目的实施进行阶段性、定期、制度性的评估，确保各出资方，聚变科学界和法国核安全当局了解项目进展和存在问题。特别值得提出的是ITER组织每两年的管理评估，就曾经将评估发现的问题扩大化的问题。ITER装置的核安全许可证的申领，也在不断经法国政府核安全当局和第三方评估后获得许可。

2.4 信息论的运用

系统论和控制论的实践与运用，直接产生出对工程信息论的产生和应用[6]。系统工程的建立是由于现代大工业生产和复杂科学技术体系的需要，而系统工程实践的广泛发展，则是依赖于高速电子计算机技术的发展。只有大型计算机的应用，才能将运筹科学的各项信息进行反馈与回应。

大数据的收集、分析，也是影响的重要因素。当今的大科学工程，都是以大数据的产生、控制为特征的。而我们目前，从理念、工具、方法上，缺乏对大数据的收集、分析的重视与安排，这些都会直接导致项目实施上的失败。基于大数据的分析，及时向决策层、向公众报送项目进展，争取更多的支持。

ITER计划建立了庞大的信息系统(ITER Document Management，IDM)，并不断改进和完善，为ITER计划的实现提供支持。IDM提供了ITER计划的工作平台、ENOVIA(工程设计管理软件)、工程数据库(Engineering Database，EDB)提供了ITER计划的数据库，这些信息系统将记录ITER计划全寿命周期的信息。

2.5 关键路径法

关键路径法(Critical Path Method，CPM)，大科学工程采用关键路径法进行管理，对于处于关键路径的某些项目应该提早制定备用方案，一旦风险发生，立即制定修复措施(Recover Plan)，及时应对变化，按计划保证整体工程的顺利实施。关键路径法是项目管理中最基本也是非常关键的一个概念，它上连着WBS(工作分解结构)，下连着执行进度控制与监督。关键路径是项目计划中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。

在ITER计划执行中，每个采购包定期更新进度计划，严格控制关键路径和关键节点，把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，向关键路径要时间，向非关键路径要资源，进而确保按ITER计划的完成时间。

2.6 风险管理

按照西方的风险管理理念，风险是不可避免，是与发展相辅相成的。风险的时间跨度往往贯穿于整个工程的全寿命周期。要不断地认识风险、评估风险以至利用和规避风险。大科学工程风险大体有：

(1) 环境风险

环境风险是指对工程有影响的全部的外部因素的综合，特别包括不可控制的政治风险等。大科学工程多为汇集全球顶尖科技资源参与建设的工程。国际政治上的分歧会直接导致国际合作的大科学工程停摆。国内政治更迭，对于耗资巨大的研究计划是否持续投入都是一个政治决策。还有国家经济、社会环境的变化，包括与工程相关的规章或标准的变化，如国家政局动荡、汇率波动、自然灾害等。

(2) 技术风险

探索性极强的大科学工程，技术风险是难以逾越的。大科学工程项目采用国际先进技术、大量非标加工设备及昂贵的尖端仪器设备是技术风险的重要来源之一。大科学工程中采用新技术、新材料或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段。这些首次使用或未被充分掌握，甚至未经实践证实，难度极大，技术上存在很大的不确定性。通常技术的先进性与工程的可靠性之间存在较大的矛盾，技术风险的控制就是要合理地解决这些矛盾。

(3) 科学风险，也可称为技术路线竞争失败风险

随着科学技术的迅猛发展，人们对客观世界的认识不断深入，科学研究的目标和方向都可能发生变化，甚至最终研究的目标与最初的设计目标相差很大，这是大科学工程独特的科学风险。

以聚变能为例，激光约束与磁约束作为聚变能两条并行路线，在探索未来能源替代路上，任何一个的成功也许就意味着另一个的失败，特别是这样以最终商业应用为目标的研究，当一个渐行渐近，另一个却遥遥无期，就只能放弃。

(4) 管理风险

科学高效的工程管理都会将成本、进度、质量作为控制要素。超预算、延期，质量难以保证，都会让决策层下决心废掉工程。美国国防部、能源部的许多项目在面对美国议会质疑时，都因为项目实施管理中的成本、进度和质量管理被迫停止。ITER计划的管理沿用了核电厂设计思想，对构筑物、系统和部件实施了质量分级、抗震分析、安全重要分级等，充分考虑质量与成本的关系，降低了管理风险。

人力资源管理也成为管理风险的另一个重灾区。由于工程建设周期长，全寿命周期需要的人才也呈阶段性，很可能主动或被动地发生人才流动，而人员流动会给工程带来巨大损失。

3 对我国科技计划项目实施的借鉴

我国在20世纪五六十年代，以“会战”“攻关”的方式，突击完成某些大科学工程，包括核技术、空间技术、人工合成牛胰岛素等大科学项目。在当时物质基础薄弱、科技技术管理落后的情况下，集中有限资源取得突破。这与当时从战争时期积累的革命战争经验是分不开的。钱学森曾说过“按照我的体会，周总理、聂老总就是把过去在解放战争中，组织大规模作战的那套办法，巧妙地用到科技工作中，把成千上万的科技大军组织起来了，我们在发展大科学方面表现得十分擅长。”可以归结为：初级阶段的系统集成控制是人民战争的管理经验。

目前，纵观我国特色的大科学工程模式的基础依然是计划管理模式，计划管理是模式的核心。它使人力、物力、财力能够按计划、按需要随时调集和分散，较少受不同部门、不同单位局部利益的干扰，从而保证国家能集中多部门力量在大科学工程上集中攻关。

钱学森曾对科学技术工作进行了四分类，大体上从基础研究到新产品的设计、试制划分为若干阶段：第一类，基础研究。以认识客观现象、探索客观世界的规律为主要目的，一般没有明确的应用目标，或没有明确的直接目标，但对科学发展和技术革命有普遍而深远的影响。第二类，应用基础研究。针对生产或改造客观世界中提出的问题，进行基础核理论研究，为实际问题的解决提供理论依据和基本资料。第三类，应用研究。直接解决生产和改造客观世界中的实际科学技术问题，如在实验室创造和研制新产品、新技术、新方法、新流程等或提出新组织方案。第四类，“型号研制”，或推广研究。把实验室成果进一步扩大，进行工业性中间试验、定型设计、小批量生产或大型试验。当然，这四类科学技术研究是有关联的，前一类研究的结果也是后一类研究的依据和指导，反之后一类研究又不断为前一类研究提出新的课题和提供赖以总结提高的实践基础[7]。

在ITER计划的实施管理中，在一定程度上可以说囊括了钱学森所提出的这四种类型。特别是ITER这样以基础前沿研究为先导，以战略产业为核心突破的基础研究专用装置，在整个组织实施过程中，既有对等离子体自然现象的研究与发现，也有基于等离子体物理研究特性的科学概念及应用开发性探索；既有大装置建设工程部件的开发研究，也有基于下一步核聚变发电堆的定型设计与工业试验。整个组织实施过程，全链条地、全过程地将创新链与产业链进行了系统布局和融合。

通过ITER项目实施，以及大科学工程组织管理模式的研究，围绕“按照产业链的规律来部署创新链”的主旨要求，提出创新链项目组织管理的几点思考。

(1) 系统规划，总体设计

美国、俄罗斯、日本和欧盟四方经过13年，耗资约15亿美元完成ITER的总体设计。这样的总体设计能够确保建设者按要求出设计，按设计图纸来施工。这13年里既有聚变基础研究新问题的提出，也有工程目标的进一步凝练，更有在工程实现过程中，从试验模式到工艺设计、材料性能与控制等工程实施要求。国内外工程实践经验证明，前期规划论证阶段投入越大，后期建造、运营以及产业路径实施的风险就越小。

中国早期没有加入总体设计工作是我们在ITER项目中的最大损失，国内目前也正在积极地部署学习。总体设计的思想、要求和设计能力的历练在一定程度上可能比工程施工更重要。特别是ITER计划最终目标是50年后的商业电站堆应用，其工程自身包括百万个零部件、36个系统和50个子系统。这样的总体设计和系统布局能力的提升，对于我们从需求端推进科技创新就更有学习借鉴意义。

中国现在而且将来一定时期内的重要比较优势就是我们的内需市场和产业制造能力，潜在优势是智力和人力资源。高速铁路的集成创新就是将我国的内需市场和产业制造能力与国内的智力资源很好地结合起来，是中国自主创新道路的典范。中国自主创新道路一定要在产品需求端进行系统规划和总体设计，无论是航空领域的大飞机，还是核电领域的快堆和聚变堆，这些都是产业技术路线清晰的产业，一定要基于确定的产业链目标和部署来总体设计和系统布局我们的创新工作。

(2) 严格的过程控制

严格的过程控制，既是工程系统论、控制论的要求，更是现代工业文明产业发展的必然要求。通过闭环管理，严把质量关，实施精细化管理，才能确保整个过程的可记录、可追溯、可复制。产业发展只有对具备上述特性的科研成果青睐有加。偶然性的科学发现只能是推进科技成果跃出的要件之一，很难成为可以产业化的“香饽饽”。

在科研过程中，我们会经常遇到“不确定性”，但是想说明的是，结果的不确定性不应成为过程疏于管理和控制的挡箭牌。ITER项目等大科学工程的实施，必须依靠包括项目技术要求，总体进度、成本费用和资源管理等上千个技术文件的工程基准进行控制，而且必须要配备专门组织机构予以控制实施。项目实施过程中确定性的、到位的控制和精细化管理，包括技术控制、进度控制、质量控制和成本控制，是确保项目顺利实施的核心要件。

(3) 积极、有效的过程信息反馈

积极、主动地接受过程信息，并对其中的问题设定风险级别，分类治理，使用关键路径法(CPM),有效保障项目在调整中、在补救中项目目标的可实现性。强化风险管理，在全生命周期内不断地认识风险、评估风险以至利用和规避风险。

大科学工程的系统控制，并不是意味着管理“铁板一块”，而恰是大科学工程的系统性、长期性和风险性，愈发强调变化与调整。大科学工程强调管理的灵活性和适应性，任何大科学工程都有各自的特殊性，遇到的风险可能完全不同，而且随时可能发展变化。美国管理学家费雷德·费德勒在20世纪70年代提出了“权变管理”的理论。理论核心就是力图研究组织的各子系统内部和系统之间的相互联系，以及组织与环境之间的联系，确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内、外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求最合适的管理模式、方案和方法，从而可能使其管理活动更加符合实际情况[8]。可以一句话概况：积极地进行过程信息反馈，有效灵活地予以调整，目的是确保目标的可实现性。很难想象，在目前科技与经济发展瞬息万变的时代，一个实施周期在3年以上的项目，项目任务书一成不变，一直能使用到项目结题验收。在“大科学”时代，如果过程是一成不变的，那结果可能就是低效或无效的。

(4) 适度的模块化组织分工

将系统工程实施按照模块化进行组织分工。ITER项目包括36个系统，50个子系统，按120多个采购包分配给七方及ITER组织来完成。对于已完成设计的采购包(Built to Print,BP)，各方按二维或三维图纸进行加工制造。对未完成设计的功能性采购包(Functional Specification,FS)，ITER组织提供功能性技术指标要求，各方依托开放的设计协作平台分别完成初步设计和最终设计，通过设计评审验证后再进行加工制造。不管是按图加工的BP采购包，还是功能性FS采购包都不是通用部件，都需要包括工艺设计、材料性能测试等多项不确定性制造过程。各个制造商生产部件的完成度越高，到法国场址进行组装的风险就越大，风险高度积聚到最后的组装阶段。总部磨合调试工作量占比直接影响到ITER项目实现的风险程度。

模块化分工使得波音公司的供应商遍及世界各地，大大降低了其制造成本，但近期波音787飞机频发事故，其中一方面原因就是模块化组织分工过于彻底。787飞机由9个国家，45家企业参与研发(美国和日本各占35%)，超过300万个零部件，供应商成千上万，美国西雅图总部工程师基本上是在通过电脑完成调试工作，而缺乏部件相互间的磨合工序。

对于目标产品明确的大科学工程研制工作，模块化(或称“分布式”)分工、部件间磨合，以及组装调试都应该有一个适度的比例。

[1] 邢超.参与或加入国际大科学工程(计划)经费投入模式刍议[C].中国科技论坛 2012,(4).

[2] 万钢.出席ITER中心ISO9001质量管理体系认证证书授予仪式讲话[N].2012-02.

[3] D·普赖斯.小科学，大科学[C].培格拉姆演讲，1962-06.

[4] 钱学森.组织管理的技术——系统工程[EB/OL].http://www.hd-qxs.com.cn/.

[5] 李保平.应用“闭环负反馈控制”理论改进企业管理的探索[J].国防科技工业，2006(12).

[6] 王鼎昌.信息论、控制论、系统论与管理[J].数量经济技术经济研究，1984(8).

[7] 钱学森.论科学技术研究的组织管理与科研系统工程[EB/OL].http://www.hd-qxs.com.cn/.

[8] 费雷德·费德勒.管理导论：一种权变学[M].1976.

Revelation to Mega Science Project Implementation—from ITER Project

XING Chao1,WU Feng-feng2

(1.China International Nuclear Fusion Energy Program Execution Center,Beijing 100038,China； 2.Institute for Standardization of Nuclear Industry,Beijing 100091,China)

International thermonuclear fusion reactor experiment (ITER) project is largest and the most far-reaching international mega science cooperation project in the worldwide which also is our country for the first time with equal status to participate in. With the most advanced management concept,management mode and management tools,the study of ITER project organization and management will provide reference for our country science and technology project management. Based on the research of the ITER project organization and management,the four major characteristics of ITER project organization and management were summarized. And based on the current mega science project management concept and management methods of comparison,from the perspective of system theory,cybernetics and information theory,management theory,the implementation characteristics of mega science project in the ITER project application were analyzed. And according to our country’s history and characteristics of science and technology work,the management methods and experience for the implementation of science and technology plan project in our country to draw lessons were put forward,including the system overall design plan,the strict process control,active and effective process information feedback,an appropriate division of modular organization.

Mega science project；Project management；ITER project；System theory；Process control

2016-07-03

邢 超(1975—)，男，内蒙古人，博士，副研究员，从事ITER项目科研管理方面研究

TL64

A

0258-0918(2017)03-0341-07