我国民营企业绩效评价中的问题与对策

张颖慧+张艳玲

[摘要]随着经济全球化的发展，人民生活水平的提高，民营企业一直保持着较快的发展速度。目前民营企业所采用的绩效评价指标体系，存在着各种各样的缺陷，企业除了要实现利润的稳定增长，对于行业生态环境以及社会经济的同步发展也要有一定的考虑。民营企业大部分沿用以财务指标为主导的绩效考核和以“德能勤绩”为特点的考核方式，很少做到将企业的战略转化为一系列行之有效的绩效管理指标，绩效管理水平仍相对落后，制约了企业健康、快速、可持续地发展。所以，为了加强民营企业的综合实力，对公司内部员工进行积极引导和合理激励，企业建立一套比较完善、合理、适应力强的评估考核体系是有必要的。

[关键词]民营企业；绩效评价指标；存在问题

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.02.217

1 引 言

民营企业要提升自身的竞争力和适应社会经济发展趋势的能力，需要积极地寻找改善企业内部组织结构，必须要有一部完善的企业绩效评价体系。本文论述了我国民营企业在制定绩效评价指标的过程中出现的问题以及解决的方案，为民营企业在今后的发展中提供良好的借鉴。

2 民营企业在绩效评价中存在的问题

2.1 没有系统的绩效考核体系

由于民营企业大多存在规模较小，管理水平不高，缺乏系统的管理体系，更多的是靠经验管理或感情管理，管理基础较为薄弱等现状，虽然有的企业引用了科学的绩效考核方法，但是却没有得到企业高层管理者的足够重视，导致很多企业绩效考核的实施效果大打折扣，外加上很多企业员工认为绩效考核是人力资源部门的事情，参与性很低，这些都使得很多中小企业建立起的系统的绩效考核体系没有发挥作用。

2.2 绩效评价与企业战略脱节

有些民营企业根据自身的内外部情况制定企业的发展战略，但是却没有将其进行有效细分，形成一系列的具体评价指标，导致制定出的绩效指标与企业的战略脱节，使得企业各个部门的绩效考核指标无法与企业的战略目标达成一致，同时企业在设置绩效考核时考虑得不够细致，仅仅是反映了企业员工局部的情况，无法体现员工的整体表现。

2.3 绩效指标不完善、不科学

民营企业绩效评价指标都是建立在财务指标的基础上的，盲目追求业绩和利润，对于企业中的人力资源管理，客户需求、专利技术研发和保护等方面的非财务指标并没有全面有效地进行评价，这也是企业绩效考核指标不完善的体现；绩效考核中未把制度管理与绩效管理明显区分，绩效指标制定得过于简单，不能达到考核的效果，经常看到的是把成品率、安全事故率、生产工艺、规章纪律、考勤率等本应该属于制度管理层面的内容也归入绩效管理体系的范畴，导致绩效考核指标达数十项之多，面面俱到过于复杂，没有重点，严重混淆了绩效考核的本质，缺乏对实际情况的深入了解和科学设计。民营企业短期性的经营目标决定经营方式，也缺乏完善的经验计划、国家统一标准及行业的平均标准。

2.4 绩效评价中人力资源管理认识不足

企业高层管理者对人力资源管理绩效评价的重视度低，对人力资源概念的认识不足，把“人”看作一种成本，而不是一种资源，忽略了对人力资源的规划及培训。绩效评价制度并不完善，未形成体系的绩效管理机制，在相对的指标数据收集、整理及分析过程中，并没有将分析结果反馈到下一步行动中，无法形成动态循环的人力资源管理绩效评价体系。相应激励支持政策的不完整，单一的人事管理工作使得工作机械化，单纯的指标数据收取及静态分析并不能满足员工动态变化的需求及绩效激励，重复地收取简单的绩效指标也不能客观地判定员工绩效表现。

2.5 绩效评价考核主观性强、随意性大、过程不完整

民营企业绩效考核者主观性强，人为因素也影响到考核结果的准确性，比如在实际工作中有的考核者很少和被考核员工接触，所以在考核中仅凭印象的好坏来进行判断，而不会从员工工作的实际表现进行判断，同时由于在绩效考核中常常根据以往的经验进行考核，那么就导致了绩效考核的准确度和可信度不高。没有与被考核员工进行有效的沟通，绩效评价体系中缺乏反馈与纠偏，这样就无法从员工处得到真实可信的信息反馈，没有为员工提供一个对评价结果申诉的平台，不能保证员工对结果的监督，不能保证员工的接受程度。这会降低绩效评价体系的应用效果，降低其影象力，同时不利于提高员工的工作积极性，可能会对员工心理和态度产生一定影响。

3 对民营企业绩效评价问题提出的解决方案

3.1 选择合适的绩效管理体系

民营企业需对传统的绩效评价方法进行改革创新，学习国内国外先进的管理理念，结合企业特点创新出具有自己企业特色的绩效管理模式，建立一个完善的绩效考核体系，其体系中心就是围绕着企业的战略目标，包括了绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效反馈等几个环节。对企业运行过程中出现的问题进行分析，对未来的发展态势进行预测，合理设定绩效目标，选择科学的考核指标和确定相应的指标权重，确保考核结果的公平性，防止绩效作弊，完善考核制度，健全监督机制，充分发挥领导者的协调和引导作用。不仅要对企业员工的绩效进行考评，更重要的在于能够改善并提升企业员工的工作效率，只有提高员工的绩效，才能更加有效地提高企业绩效管理工作的水平。

3.2 提升对绩效评价工作的认识，全员参与，上下沟通

绩效评价是系统性、全局性的工作，企业的高层领导人及中层管理者应更多参与到绩效计划中来，企业的总经理作为绩效考核组的第一负责人，是企业战略计划的决策者，参与进来也能给绩效评价工作的高效开展和推进提供保障。中层管理层、人力资源管理负责人带领员工共同参与制订的绩效计划，既能体现企业的真实情况，也能更好贯彻执行企业的目标和期望。加强上下级沟通，把工作指标以及执行过程中出现的问题及时反馈，双方达成共识与承诺，借助纵向延伸的绩效评价体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。

3.3 科学选取绩效考核指标

首先根据企业的愿景发展目标，确定企业绩效考核的核心领域，在确定企业的绩效评价指标后要将其分解到各个部门，落实到具体的个人，同时还需要根据个人能力以及工作态度来设计考核评价指标。其次加大非财务指标在民营企业绩效评价体系中的应用，将工作总量采用数字进行量化，权衡这些工作在绩效考核中的分量，根据企业情况合理分配指标比重，以求更好地体现财务指标的互补性，如增强沟通指标交流，体现指标的灵活性；增强企业和客户之间信息的共享；提高员工的培训频率，快速地更新员工专业知识，有利于员工才能的发挥；只有这样层层分解，步步落实，才能将企业引导向一个正确方向进行。最后指标设计应具备灵活性，科学性、可靠性、可操作性，指标设计应注重质与量的平衡，建立一套行之有效的考核指标体系。

总之，民营企业的绩效考核是一个动态的、系统的过程，全员参与、认识和了解企业自身的特点和经营方式，制定切实可行的战略规划，明确战略目标，将其转化分解具体核心指标，再选择出关键绩效指标，让员工从策略行动方案中看到目标达成的可能性，提升他们的信心。注重企业在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作，实施过程中要定期分析、检查，反馈各指标间因果关系的假设是否正确，关注竞争者等外部因素的变化情况，不断修正，让绩效考核体系成为持续的循环过程，这样才能够让绩效考核发挥更大的效率，使得企业在激烈的竞争中保持自身的优势，实现企业的最终目标。

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