正念的力量

孙黎++曾晓丹

2016年8月8日凌晨2点，达美航空公司（Delta）主數据中心的电脑系统发生故障，全球运营系统停顿。当天，达美仅运行了其6，000个定期航班中的2，340个，大多数航班被延误或取消。

2016年5月28日上午11：09，携程官方网站和App出现宕机，用户无法登陆，12个小时以后，携程才公布：“经携程技术排查，确认此次事件是由于员工错误操作导致。由于携程涉及的业务、应用及服务繁多，验证应用与服务之间的功能是否正常运行，花了较长时间。携程官方网站及App已于 28日 23：29 全面恢复正常。”

2016年2月6日上午10点，铁路订票网站“12306”发生崩溃，显示“页面无法打开”，瘫痪持续1小时，期间乘客无法订票……

越来越多的企业依赖中心服务器的平台运营，一旦电脑系统发生问题，整个组织就会陷入瘫痪。在日趋复杂的世界中，各种突发事件正越来越多地影响我们的生活，从龙卷风到恐怖袭击，突发事件影响之大，总让我们感觉措手不及。但是，突发事件也可能以更微妙的形式出现：比如组织内部一个小小的失误，最后酿成大错，动车信号设备在设计上存在的小小缺陷，遭雷击发生故障后，导致本应显示为红灯的区间信号机错误显示为绿灯，直接导致了2011年甬台温铁路列车追尾事故；抑或只是一个未经验证的假设，例如工程师发现在火箭发射时泡沫塑料散落和碎片撞击不可避免，但美国国家航空航天局（NASA）却假定这个风险是可接受的，结果导致了2003年哥伦比亚号航天飞机的发射灾难。

凡此种种，让我们不禁思考，到底应该如何更好地应对这类不期而至的偶然事件？与其他组织相比，为什么一些组织能更好地应对突发事件，并在纷繁复杂的世界中确保高绩效，而另一些组织却事故频发？

卡尔维克（Karl Weick）与萨克利夫（Kathleen M. Sutcliffe） 两位教授的《应对突发事件》一书试图回答这个问题。他们提出正念（mindfulness）是一些组织应对这些突发事件的共同特征 ，这些组织也可称为高可靠性组织 （High Reliability Organization，HRO）。

作者将HRO型组织在应对突发事件方面的成功归因于他们坚定不移地采用“正念”的方式思考并解决问题。换句话说，HRO型组织要根据最新情况、组织的意愿和能力，调整当下期望，并对之不断细化、区分，以正念的方式引导自己，以便能更迅速地留意到萌芽中的突发事件，并及时阻止其发展。在应对突发事件方面，HRO型组织与其他组织的关键区别在于最初阶段，即突发事件仅有一丝苗头的时期。通常，突发事件的发生都会有蛛丝马迹可寻，但绝大多数组织采用的是弱迹象、弱回应的方式。然而，正念的思考方式则可让我们看到隐藏在弱迹象背后的深意，并及时做出强有力的回应。这种违反直觉的行为方式才是应对突发事件的关键所在。

呼唤正念

HRO型组织在建立正念，应对突发事件时，往往应用以下五种方法。

从失败中寻求警示。不同于普通企业沉迷于成功的喜悦，HRO型组织念念不忘的是自己的失败。他们对疏忽、错误都高度敏感，因此即使是小小的偏差（如门没关好、出现多余的螺丝），他们也不放过。组织中的每个成员只要发现有不对劲的地方，都可以提出质疑并及时报告，让问题得以在最短的时间内解决。所以，与一般组织相比，即使HRO型组织所面临的环境更艰难，条件更苛刻，他们也能及早警觉、快速回应，在复杂的环境中保持高的绩效。而那些最终酿成大错的组织则相反，例如福岛核电站危机调查中，东京电力公司承认，从1977年起他们一直在篡改核电站的运行、检查数据。其中，福岛第一核电站一号机组的数据先后28次被篡改。

拒绝简化事件。HRO型组织痴迷于复杂化看似简单的事件，就像他们执着于深究失败的原因一样。因为他们深知简化会产生盲区，所以 HRO型组织用尽“洪荒之力”推敲简单的事情。虽然作为管理者必须要有化繁为简的本领，但简化需一分为二地看待。只有对组织所处环境、组织的结构和组织能力有充分、深入的认识和了解才能做出好的简化决定。例如“哥伦比亚”号发射失败后，NASA立刻成立专门的事故调查委员会，并邀请诺贝尔物理奖得主道格拉斯·奥舍诺夫（Douglas D. Osheroff）加入，希望来自学术界的外来者，能重新检验航天飞机的上千关键点。

从突发事件中找到解决问题的答案。在 HRO型组织中不乏各种能灵活应对突发事件的人才。意外来临之时，他们会尽量避免让自己在庞大的压力下失去全方位思考的能力。因为他们知道几乎每一场意外，都自带解决问题的线索。他们需要做的，就是冷静行事、果敢决策，从突发事件中寻找解决问题的方式，保护组织和自己的周全。

预想可能发生的事情，也清楚认识自己的能力限制。HRO型组织明白秩序和预测的重要性。其人员也会按要求例行公事。但是他们也清楚地意识到突发事件不可避免，没人能完全掌握技术、了解环境。因此，面对突发事件，组织的管理者即兴发挥、灵活应变就显得尤为重要。换言之，好的策略不完全依靠规划。与其规划好再做，不如边做边思考，在实际运作中不断修正。通过实践，管理者会发现什么可行，什么不可行。

尊重一线专业人员的意见。管理任何组织，都不可能只通过规定、计划、章程和固定标准来实现。当各方意见相左时，哪里才能找到真正值得聆听的声音？卡尔维克与萨克利夫认为：一线专业人员的意见值得听取。绝大多数组织中的高层往往认为自己对整个组织的发展、动态最为清楚，事实并非如此。虽然高层掌握着更多的信息，但是若缺少来自一线人员的声音，其看法将远不够全面。 HRO型组织也有将人员进行金、银、铜分类的等级标准，在HRO型组织中，处于一线的铜级人员往往被当做金级人员来看待——不仅因为他们关系到整个组织的构成，更因为他们是整个组织发展的驱动力。这样做才能确保言路畅通，形成流畅的决策体系。

卡尔维克与萨克利夫以联合太平洋铁路公司（Union Pacific Railroad，UP）为反例，指出核电厂等高可靠性组织如何在错综复杂的环境下，以异于自下而上的管控模式，应对突发事件。他们认为以坦诚的“正念”不断了解事件的进展是关键。接着，他们也强调了质疑、询问、更新信息在应对突发事件中的重要性。卡尔维克与萨克利夫以核电厂为例，详细描述了HRO型组织产生“正念”所必需的五种行为，并指出传统的管理做法是如何破坏正念的。例如组织中常用的战略规划，如果有先验的预期目的，在规划时反倒缩小管理者的认知范围，使他们疏于留意规划之外的变化，不利促进新的学习，当新的突发事件出现时，不能更好地应对。

事实上，“分工明确”的组织结构图与各种规则可能毀掉正念。我们经常可以在不同的组织或者部门听到：“按照规定，这不是我的工作范围。”人们常常把各种规章条文当作敷衍塞责、不负责任的最好理由，却忘掉了这些条文背后的根本理由。

盛放正念

如何通过故事在组织内建立“正念场”？卡尔维克的组织心理学理论认为组织意义与行为有一个建构过程。在这个过程中，组织成员的“认知”和“经验”是彼此相互塑造的。组织成员习惯于保持稳定，抱着熟悉的事物不放。但不期而遇的危机破坏了熟悉的认知，一旦过去的经验无法解释新的当下时，我们就必须直面新的处境，修正自己过去对事件的解读和反应。这时，正念与反省可以一点一滴地厘清原本不确定的现实——这正是卡尔维克所称的制定（enactment）过程。这一制定过程不是线性的。在危机中，人们往往必须冒险尝试一些可能错误的途径，才能找到新的出路。

要让组织其他成员理解这些出路，就要进行有方向的意义建构，从而避免其他成员错误地解读事件，为此，在组织内讲故事将是有效的盛放正念的途径。

第一，坦诚地讲述组织内失败的案例，建立坦诚交流的“正念场”（Edmondson， 2011）。例如脸书COO 谢莉尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg） 就经常公开谈论她尝试过却没能成功的事情，以及她从失败中学到了什么。在她看来，天才也会犯错，也会被问题卡住。她往往用真人真事引起大家的共鸣。她还鼓励公司其他管理人员这样做。这样，公司和员工都在不断学习中进步，她的这些犯错故事反倒成就了今日脸书的公司文化。

对失败案例进行坦诚地讨论，可以转变成正念的正能量。又如最近阿里将“内网秒杀月饼”的事件公开，对4名在内网中采用技术手段作弊的员工进行劝退。该故事在知乎、微博、朋友圈等社交平台褒贬不一，但阿里的CEO张勇解读这个故事时表示：做这个事情的员工是安全部门的，他们的职责是用技术去保卫亿万用户的安全，所以我们在这个事情上采取了“零容忍”。事实上，这一故事也在阿里内部与外部引起巨大讨论，阿里的领导层希望通过这个故事，让员工认识到网络安全是没有边界的，让所有互联网企业认识到对抗黑灰产应当是共同目标，从而建立正能量与标准。我们也曾在本刊提出“主动试错”，从而在错误中汲取教训，提升组织的可靠性。

事实上，正念召唤对未来的想象。阿里CEO张勇认为：“物联网时代正在到来。在这个过程中，整个安全的技术、安全的保护一定不是静态的，而是随着技术和应用的发展，大数据对商业的拥抱、对社会经济和生活方式的拥抱，全方位在发生变化。在这个过程中，我们怎样能够超前地预测下一个风口，为下一个风口做好安全的准备，是非常非常重要的。”通过“月饼门”这一突发事件，阿里将数据安全提升为一个新的紧迫要求，建构出新的组织意义。

第二， 通过正面故事的细节，推动“正念场”。例如Pinterest的CEO西尔贝曼 （Ben Silberman） 就非常善于在每次开会时讲述故事的细节，让大家了解公司各岗位的员工是如何让公司和顾客成功的。通过引人入胜、如行云流水般的叙述，让大家清楚公司的使命，参照故事中的人物去行动。他所讲故事中的人物大多是从凡事细微之处见真章：让顾客满意有很多方式，比如，秒回邮件、优化解决方案、添加色彩、更换配饰等等。公司可以通过邮件或会议的方式，反复讲述这些成功的故事。这样，每位员工对公司的长期愿景都会有清晰的认识，并自觉与自己的岗位职责联系起来，更好地服务于顾客。

故事是建立和维护正念的非常手段，它可以使组织内视，得到一个相对完整、稳定的文化传承。通过故事与复制故事，组织成员参与了组织的持续的结构形成过程，从而自觉地体会到故事后面的组织逻辑与模板。故事建立起情境和组织的系列“语法”，为员工的正念行动指明了方向。

第三，通过有感召力的故事，为“正念场”注入活力。例如鞋类电商Zappos.com最近在各个社交平台上推出“我不是盒子”的宣传活动，把客户服务和组织的正念结合起来。Zappos.com打造了“盒子之家（Box Home）”这部很吸引人的短片，它很好地抓住了#ImNotABox#宣传活动所传递的情感。

“盒子之家”把焦点落在一个年轻男孩身上，他因为同情所在社区里一个无家可归的男人，于是用积累的电商盒子搭了一间富有新意的临时过渡房，里面有各式各样家居用品，为这位无家可归者递上温暖。通过这个故事，Zappos.com希望对观众提出挑战，当他们打开Zappos.com的鞋盒时，不仅往里看，更能打开心扉看自己。

Zappos THINK是Zappos.com内部体验宣传活动的团队，工作的主要目的就是通过故事活动，宣扬组织文化。这个团队的组织者凯利说：“无论我们的客户在哪里，我们都能通过Zappos鞋盒伴随他们左右，我们为他们提供他们需要也喜欢的东西。每个鞋盒都是一段独特的故事，代表着一个特有的目的。我们不仅想让客户知道我们真的很关心他们的需要，还希望激励人们成为最好的自己，站在新的角度看世界。我们希望人们最后会说：‘这可不仅是个鞋盒。”

这类故事也可以鼓励员工用开放的思想和态度重新审查现有的产品和技术：例如达美航空与携程肯定都有备灾系统，但为什么这些系统没有及时启动？故事可以帮助管理者与组织成员从新的角度审视组织，从而建立起高可靠组织的“正念场”。

当事故发生时，我们往往怪罪环境的恶劣、领导者的无能、当初规划时的忽视或者技术的不可靠。而正念盛放的组织却放松下来，忘掉环境的噪音，仔细欣赏周边蝴蝶扇动的美丽翅膀，倾听泉水掉在青岩上啪嗒的声音……

重新思考，重新想象。

直到看见平凡才是正念的方向。

管理工具箱：检视你的组织的“正念场”

下列语句是否符合对你的工作单位、部门或组织的描述？请在每个题项后面填上与你的结论相应的数字：

1=完全不相符，2=某种程度上相符，3=大部分相符

1. 正常情况下，一周时间内，我们工作中极少出现例外情况

2. 每天我们都面临类似的状况、问题或事情

3. 本公司的员工很难获得他们工作所需的所有信息

4. 公司期望员工以特定的方式、无偏差地完成他们的工作

5. 员工经常在各种巨大的生产压力下工作（如时间、成本、成长或利润压力）

6. 压力往往导致员工走捷径

7. 工作环境中存在隐藏错误的诱因

8. 意外问题出现时，员工几乎没有裁量权，来自由采取行动以解决问题

9. 很多员工缺乏应对意外问题所需的技能和专业知识

10. 关于正在讨论的问题，员工极少参与以检验假设

11. 如果你犯了错，对你往往是不利的

12. 很难向他人寻求帮助

得分： 将数字加起来。如果你的分数超过24，表明你的组织目前的负念程度高，你应该积极考虑怎样才能提高组织的正念能力。如果你的分数在14-24之间，表明你的组织的负念程度为中等。分数低于 14，则表明你有很强的正念能力。

评估贵单位怀疑、查问和修正的倾向

下列有关你的工作单位、部门或组织的陈述，请回答“同意”或“不同意”

怀疑：

1. 问题出现时，周围的人都迅速否认

2. 当有人表示怀疑或担心时，人们都急于否定

3. 当意外发生时，我们很少尝试找出事情没有如我們所愿那样进行的原因

查问：

1. 当意外发生时，没能广泛地分享信息

2. 出现意外问题时，相关人员很少花时间来汇报意外发生前他们的所见所闻

3. 当事情没能按预期进行时，人们很少尝试吐露他们最初的假定

4. 用现实来检查我们的假设，这很少见

修正：

1. 如果事情没能按我们的预期进行，很少见到人们会修正他们最初的假设

2. 结合修改后的假设和理解来改进我们的做法和程序，这样的事很少见

得分：计算“同意”或“不同意”回答的个数。回答“同意”的个数越多，说明贵公司怀疑、查问或修正的倾向越小；因此，负念的程度越大。

你可以以这些问题为基础，开始思考如何提高你的组织的正念能力。