基于“业绩与薪酬双对标”的国有企业负责人薪酬研究

摘 要：省属国有企业负责人薪酬管理工作，是省属企业市场化人事制度改革的核心。薪酬是对负责人绩效考核结果的直接体现，具有良好的激励作用。按照“业绩与薪酬双对标”的原则，综合考虑企业的市场化程度，确定负责人年度薪酬水平，通过建立起以绩效考评为主要内容的薪酬分配制度，从而实现效率与企业价值的最大化。

关键词：业绩与薪酬双对标 市场化调节系数 分位

一、引言

1994年国有企业负责人年薪制实行办法公布，1997年100家企业导入年薪制。2004年，以《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》为起点，基本确定了央企业负责人整体薪酬框架，企业负责人薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元三部分构成。基薪根据企业经营规模、经营管理难度、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定；绩效薪金与经营业绩考核结果挂钩，根据考核结果，由企业一次性提取，分期兑现。其中，绩效薪金的60%在年度考核结束后当期兑现，其余40%延期兑现。2016年，修订完善《四川省属企业负责人薪酬管理暂行办法》，明确组织任命企业负责人的薪酬构成和基薪确定方式，建立了绩效年薪预兑现制度和企业负责人薪酬信息公开制度。在此基礎上，制订《关于省属企业董事会对高级管理人员开展经营业绩考核与薪酬管理的指导意见（试行）》，明确对于由董事会市场化选聘的企业高管人员，其薪酬结构可包括基本年薪、绩效薪酬、中长期激励等部分，具体薪酬结构由企业确定，其薪酬水平由企业董事会按照市场对标结果确定，强调业绩薪酬双对标并建立退出机制；对现有经理层成员转化为市场化身份并交由董事会实行契约化管理的高管人员，其薪酬结构参考组织任命的企业负责人，由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成，其薪酬水平由企业董事会按有关规定结合业绩考核结果、市场对标情况、企业支付能力等因素合理确定。

二、国有企业负责人薪酬分配存在的主要问题

（一）市场化改革不到位

薪酬分配还不能完成市场化，不能真正体现贡献多少，效益大小，不能真正体现绩效与收益的正相关关系。难以反映实际绩效的重要原因是绩效考核体系缺乏规范化和定量化。存在许多不完善的地方，绩效管理体系指标相对模糊，定量指标缺乏综合性、系统性。

（二）市场化招聘与非市场化招聘的负责人薪酬差距较大

企业负责人市场化招聘和非市场化招聘待遇差异大，部分存在同岗不同酬的现象，职业经理人实行谈判工资制，主要经营者的薪酬不能完全反映其在市场中的真正价值，工资待遇与核心经营业绩挂钩关联不强，在避免“拿钱不出活”的同时，更好的激励职业经理人。市场化招聘人员较高的工资未能很好的与其业绩贡献有机关联，拿了高工资，完不成任务的兑现力度不够。

（三）经营业绩指标的认定未在财务决算报表的基础上进行内部财务评价

目前，在对经济指标的认定上，都是以企业年度报表的营业收入和利润总额为依据。内部市场化公司，业务主要来源于集团内部，真正价值在财务报表上不能真实体现，同时集团内部业务与外部业务财务核算不明晰，内部业务难度较小，导致有的市场化公司考核指标完成了，但一合并财务报表就抵消，集团最终未盈利。对于在集团内部进行的关联交易，或由集团主导配置资源，而非通过自身在市场上获取的收入和利润作剔除，不能较真实地反映负责人的经营绩效。

（四）国有企业负责人薪酬基数按行政级别确定

国有企业负责人薪酬的更大障碍在于，国有企业负责和薪酬机制的非市场化。国有企业的经营者主要来自于任命，而非在法人治理下从经理人市场选择，因而其薪酬也非市场定价，工资基数基本按行政级别确定，未与管理规模、任务难度、项目所处位置及经济效益贡献率等因素挂钩，部分垄断企业薪酬远远高于市场薪酬。

（五）未对所经营企业的市场化业务进行科学细分

伴随集团公司多元化、市场化程度的不断推进，各子公司在业务类型多样，规模大小和发展定位不同，不同子公司、同一子公司的内部业务既有承担政府战略任务、重大专项任务，以实现社会效益为主要目标的，又有提供竞争性产品或服务，以经济效益最大化。而在考核上，长期以来存在对国有企业战略定位不清，考核针对性不强，存在一刀切，未对企业的市场化业务进行科学精细的考核测度与评价。

三、国有企业负责人市场化薪酬设计

企业负责人年薪基数按照“业绩与薪酬双对标”的原则，每任期期初根据上一任期末年相关财务指标开展市场对标，并根据集团配置项目资源、各企业集团内关联交易和依托集团相关业务（创造的营业收入和利润总额与其公司总体营业收入和利润总额的占比设置的市场化调节系数R，确定各企业负责人的市场对标薪酬基数。按照市场对标薪酬基数和企业上一年度经营目标完成系数，最终确定其企业负责人年薪水平。

（一）负责人年薪基数的确定

在薪酬管理中，常利用“四同”模型来保证薪酬水平核定的准确，即按照“行业类别可比、业务地域可比、业务规模可比、股东背景可比”的要求，选择适当的杠杆行业进行业绩与薪酬对标，然后根据对标结果来进行薪酬体系的合理化设计。

1.业绩对标

基于经营业绩的年薪是将公司经济指标对标用插入法算出分位后，再加权各指标基准年薪后取得，适当加大利润总额的权重，通过“利润总额、营业收入和净资产收益率”三项指标，分别按照50%、30%、20%的权重与同行业企业进行完全市场化对标，确定其综合业绩水平所处的行业位置（综合业绩分位值）。

（1）单项指标分位值得分的确定

采用插值法计算各项指标具体分位值得分。计算公式为：

单项指标分位值得分=区间下限分位+（区间上限分位-区间下限分位）×（企业实际值-区间下限分位对应数值）/（区间上限分位对应数值-区间下限分位对应数值）

若区间下限分位为0，即企业实际值处于行业P10（10分位）以下，则计算公式为：单项指标分位值得分=10×企业实际值/（P10对应数值-企业实际值）

若企业实际值高于P75（75分位）对应数值，则按照实际值等于P75对应数值进行计算，即单项指标分位值得分上限为75。

某企业营业收入为5.20亿，利润总额为0.78亿，净资产收益率为8.20%，营业收入位于行业25分位至50分位之间，则营业收入指标分位值得分=25+（50-25）×（5.20-3.51）/（8.27-3.51）=33.88，同样可算出利润总额的分位值得分为32.30，净资产收益率的分位值得分为29.18。

（2）综合业绩分位值的确定

综合业绩分位值=∑（单项指标分位值得分×权重）

综合业绩分位值=33.88×30%+32.30×50%+29.18×20%=32.15。即该所属企业业绩水平处于行业32.15分位。

2.薪酬对标

（1）市场对标薪酬分位值的确定

企业综合业绩分位值等于企业负责人市场对标薪酬分位值。

（2）市场对标薪酬的确定

利用插值法计算得到市场对标薪酬，计算公式为：

企业负责人市场对标薪酬=（区间上限分位对应数值-区间下限分位对应数值）×（综合业绩分位值-区间下限分位对应数值）/（区间上限分位-区间下限分位）+区间下限分位对应数值

若某所属企业业绩综合分位值为32.15，其企业负责人市场对标薪酬分位值同样为32.15，则对应的市场对标薪酬计算如下：

企业负责人市场对标薪酬=60+（80-60）×（32.15-25）/（50-25）=65.72万。

3.市场对标薪酬的调整

综合考虑各企业市场化程度的差异性，根据集团配置项目资源、各企业集团内关联交易和依托集团相关业务创造的营业收入和利润总额与其公司总体营业收入和利润总额的占比设置市场化调节系数R，并根据市场化调节系数R最终确定企业负责人的市场对标薪酬基数。

计算公式为：企业负责人市场对标年薪基数=企业负责人市场对标薪酬基数×市场化调节系数R

通过自身努力积极在市场上（即集团系统外）争取，并参与公开市场竞标获得的集团系统外项目，视为市场项目，其相应的营业收入、利润总额等财务指标纳入按1.0系数认定为市场化业务。由集团主导，间接获取的集团系统内的项目，例如签约的上游单位是间接获取的集团系统内的单位项目，其相应的财务指标依据项目项目难度、行业利润率水平、工程质量、形象进度等指标按0-1.0系数统计。

（1）市场化调节系数R根据市场化程度综合得分确定，详见表3：

2.市场化程度综合得分为市场化营业收入得分和市场化利润总额得分之和，其中市场化营业收入权重为40%，市场化利润总额权重为60%。

计算公式为：市场化程度综合得分=市场化营业收入得分×40%+市场化利润总额×60%

（1）市场化营业收入得分根据市场化业务创造的营业收入占企业总营业收入的权重大小确定，详见表4：

其中：市场化营业收入权重=（营业收入-（集团配置项目收入+关联交易收入+依托集团相关业务收入））/营业收入

（2）市场化利润总额得分根据市场化业务创造的利润总额占企业整体利润总额的权重大小确定，详见表5：

其中：市场化利润总额权重=（利润总额-（集团配置项目利润+关联交易利润总额+依托集团相关业务利润总额））/利润总额

（二）负责人年薪的确定

负责人年薪基数中，在薪酬结构的设定上按照“低基薪、高绩效”的原则，将其30%-40%作为基本年薪，用于保障负责人基本收入；剩余60%-70%作为绩效年薪基数，与经营业绩挂钩，根据负责人年度经营业绩考核级别差异化确定。

根据业绩与市场薪酬对标结果确定所属企业负责人年薪水平基数后，充分考虑利润贡献、收入贡献、资产贡献、竞争程度、区域条件及经营难度等维度的级别，确定负责人年度薪酬。

计算公式为：年薪=基本年薪基数×基本年薪调节系数+绩效年薪基数×年度绩效考核评价系数。

基本年薪调节系数根据企业分级维度等级确定。

1.企业分级维度等级的确定

根据集团各所属企业特征，综合考虑利润贡献、收入贡献、资产贡献、市场竞争程度、区域条件及经营难度维度确定分级模型，各级标准及维度权重详见表6。

其中：利润贡献=（企业利润总额÷集团利润总额）×100%

收入贡献=（企业营业收入÷集团营业收入）×100%

资产贡献=（企业资产规模÷集团资产规模）×100%

竞争程度是指所属企业市场化业务占比；区域条件指所属企业总部所在地址；经营难度A指所属企业过去几年经营盈亏状况；经营难度B指所属企业所在行业集团熟悉程度。

2.企业规模等级及基本年薪调节系数的确定

（1）根据各所属企业情况，通过表一计算确定利润贡献、收入贡献、资产贡献、竞爭程度、区域条件及经营难度等维度的级别，根据各维度级别对应从表7中确定各项维度得分，并最终计算出企业规模等级得分：

企业规模等级得分=∑单项维度得分。

（2）所属企业规模等级得分确定后，根据表8确定企业规模等级与负责人基本年薪调节系数：

企业负责人任职满一个任期后，任期考核结果为合格及以上的，可在次年上调一个职业发展档级。企业规模升级后，企业负责人基本年薪系数从次年起调升至新等级的第三档。企业规模降级后，企业负责人基本年薪系数从次年起调降至新等级，职业发展档级不变。企业负责人调整任职企业后，按新任职企业规模等级确定等级，次月生效。企业规模等级上升的，按新等级的第三档执行，企业规模等级下降的，执行新等级后职业发展档级不变。新入职企业负责人以及新并购企业负责人，根据企业规模等级，原则上确定为本级三档。

3.年度绩效考核评价系数的确定

绩效年薪=绩效年薪基数×年度績效考核评价系数

年度绩效考核评价系数与企业负责人的年度经营业绩考核级别挂钩，在绩效年薪基数的0.2-2倍之间确定。

企业负责人绩效年薪基数，任期初始，以基本年薪1倍标准设计，次年根据上年经营业绩进行浮动，具体调整系数见表9：

（三）超额目标奖的确定

超额目标奖是以利润为核心，对实现的超额利润予以奖励，以此鼓励企业负责人提升企业价值，不断超越，多超多奖，上不封顶；在计算超额利润额时，需考虑市场的重大变化给超额利润带来的影响，并根据市场因素对原定目标利润进行调整。

超额目标奖=超额利润总额×提成比例×经营质量系数

超额利润总额=实际利润-目标利润+-重大市场影响因素

超额目标奖提成比例按分段设置。实际利润超过目标利润10%（含）以内的，其超过部分提成比例按目标利润工资含量的1.2倍计算；超过目标利润10%以上的，其超过部分按目标利润工资含量的1.5倍计算。目标利润含量工资计算公式如下：

目标利润含量工资=绩效年薪基数/目标预算利润

经营质量系数根据所属企业所在行业利润率确定，以行业利润率水平为基准系数1，高于行业利润率，经营质量系数最高可上浮20%，低于行业利润率，经营质量系数最高可下浮20%。

（四）任期激励收的确定

任期激励收入与任期考核评价结果相挂钩。在不超过任期内年薪总水平（实发数）的30%以内分档确定。即，任期激励=任期激励基数×任期激励系数，其中：任期激励基数为企业负责人任期内三年年薪总水平（实发数）之和。

四、薪酬设计延伸

（一）优化绩效考核体系，提升考核评价针对性

一是突出分类差异化考核。将省属企业按竞争性、功能性两类进行考核，确定不同考核重点。二是突出与企业全面预算相接轨。企业年度考核目标值与企业财务预算值全面接轨，强化企业预算管理。三是突出与经济形势相结合。对于“提质增效”作出突出贡献的企业给予加分奖励。四是突出创新发展、改革驱动。对处于创新转型期或承担重大改革任务的企业设置创新、改革等专项指标，每个指标考核权重高达10%。五是突出价值创造。将“经济增加值”指标列为经营业绩考核基本指标。此外，对于企业承担的特殊事项列入“清单管理”，鼓励企业注重长期效益。

（二）对标行业平均水平设置考核目标值，发挥考核目标的引领作用。

在经济发展新常态下，为充分发挥考核目标的引领作用，更好地激发企业自我加压的内生动力，在剔除财务费用与固定资产折旧后，原则上对标行业平均水平设置考核目标值，实行年度经济效益指标目标值完成值与薪酬核定紧密衔接，对企业经济效益完成程度优于行业平均水平或较自己过去得到改善的，根据不同的给予正向激励，形成“赛跑机制”，鼓励企业主动追求“步步高”的“阶梯式激励”。

（三）超额目标奖实行三年滚动发放

超额目标奖以三年为周期，采取5：3：2的递延支付比例，按逐年滚动留存的形式递延发放；下一年度业绩考核合格及以上的发放上年度超额目标奖励的50%，剩余滚存，按比例逐年发放，直到放完为止。

（四）建立职业经理人退出机制

1.确定职业经理人退出标准与退出程序，强化以经营效益为关键要素的考核，使职业经理人有序地退出。突出经营效益等KPI指标的考核，按照市场对标业绩和约定的绩效责任对职业经理人进行客观评价，对未按照约定完成工作任务和绩效任务的职业经理人，结合实际指标，作出调岗、降薪、解雇等处理。

2.建立职业经理人信用考核体系。从职业经理人的个人信用、职业信用和商业信用三个方面进行全方位的评价，检验职业经理人是否信守任职承诺，其决策是否不计私利、能否避免关联交易，是否按照期限要求履行工作合同，是否在履约过程中途退出时，新增其他未列在合同范围内的要求等，信用评价结果未达到公司要求的，同职业经理人协商解雇。评价结果形成职业经理人诚信档案，根据实际情况，诚信档案可提供给职业经理人下一任雇主作为参考。

参考文献

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作者简介：刘雪东，男，汉族，硕士研究生，四川省港航开发有限责任公司，中级经济师、中级统计师，研究方向：国有企业薪酬与绩效改革。