家族企业“接班”难题如何解

时云

【摘要】我国家族企业发展到今天，“创一代”大多进入职业生涯后期，大都面临继承人选择难题即到底是交给职业经理人，还是将企业交给自己子女。为此，通过对企业家和继承人的代际差异、继承人选择难度大等家族企业难以顺利传承等原因的剖析，提出促进家族企业顺利进行代际传承的四大制度保障。

【关键词】家族企业 代际传承 代际差异 【中图分类号】F276.5 【文献标识码】A

现阶段，中国民营企业领域超过七成属于家族式企业，决定了该类企业的生存和发展必然和家族传承之间存在内在联系。随着中国进入新的发展阶段，中国民间财富将从创业的第一代人的手中传递给第二代，要想在更加复杂，更加多变的发展环境里，找到企业发展的可持续动力，就一定要找到企业顺利传承之路，这有着非常重要的意义。

家族企业难以顺利代际传承的原因分析

对于家族企业来说，代际之间要顺利地交接企业，必备的一个条件是交接双方要就企业目标形成共识，以达到一致的目的而努力。可是实际上，企业创始者和继承者往往在企业目标方面存在冲突。

不具有同样的梦想。儿女承继父一辈的基业，是一般的民企创始者最愿意看到的现象。不过，由于后辈并不都会对经营企业有兴趣，所以在接班上的态度可能是不合作。就是说，在子女一辈，不愿意传承家族企业的情况并不少见，甚至会表现出非常大的反感态度，直接加以拒绝的大有人在。主要原因在于，部分继承者本身对做企业并没有兴趣，而是选定了其他的发展方向，另外，也有继承人因为看到父辈创业的艰辛，从而不喜欢这种需要很多付出的生活，决定不再走同样的人生道路。

企业管理理念的不同。继承者和创业者无论是在人生经历上，还是在成长背景上都没有可比性，决定了两代人关于企业发展的理念上必然存在不同。继承者更多倾向于通过自己的思路来革新企业的格局，而不愿意继续采取已经形成的模式来经营企业，一般持有的观点是，企业实现规模化发展的情况下，必须采用新的运营模式，要将当前社会文化的特色融入进去。年轻的继承者们不再过度重视父辈们诸如吃苦耐劳等精神，也不会将这些精神作为企业进步的主要动力，取而代之地是推动新型朝阳行业的发展，开始将前沿的管理理论和手段作为主要的发展动力，企业文化成为他们经营中重点关注的对象，也更愿意分别对待工作和生活，而不愿意和前一代人一样将企业作为全部，所有的人生都投入到创业。所以继承双方在理念上的区别，加上在很多家族式企业里创业者退而不休的情况普遍存在，进一步造成了企业在发展上出现矛盾，难以抓住发展的关键机遇。所以，在梦想上的不一样，以及运营思路上的不同是造成企业传承出现问题的最关键阻碍因素。

继承子女选择范围狭窄。中国企业在代际之间交接过程中，需要解决的不是子女争权的矛盾，而是继承者过少的问题，这种情况在有限的继承者缺乏意愿或能力时变得更加严重。由于中国企业家几乎都持有一定将继承权留给自己后代的观点，哪怕是没有合适的后代可供选择，企业家也宁愿将继承权交给不具备相关能力的子女，而不愿意交给外人。回顾中国家族企业的发展进程可知，其中很多的企业寿命都不长，难以有效地发展到第二代或第三代，最突出的问题就集中在权力交接上，没有选对继承者。

职业经理人不能继承。对于引进了一定职业经理人的部分家族企业来说，内部关键性和核心的位置上，诸如董事长、总监等，都不会采用外来的经理人员。鉴于这种状况，中国的家族企业在代际交接过程中，更多地考虑直系家族成员作为继承者，此后才会考虑合伙人，接着也会将一些旁系亲属、同学、朋友等有紧密关系的主体纳入其中，形成涟漪式的选择模式，从内向外的扩展，实际上是企业利益关联度和信任度不断降低的过程。该类基于血缘和地缘以及情感所实施的选择方式，造成了家族式企业在配备高层管理或关键工作人员的过程中受到限制，不利于企业的科学进步。

继承人选择标准不清晰。通常情况下，家族企业的领导者在决定继承者方面的决策权非常大，直接发挥着决定性作用。而采取的选择标准的合理性直接决定着企业后续运转的效率，如果是合理的标准，选定的继承者可以推动企业的进一步发展；如果选择失误，家族企业就会走向衰败。因此，这个标准上，企业家依据自己主观，按照自己喜好来确定，还是以满足企业发展环境变化的需要，能够推动企业更好发展为标准。不同的该类企业在这方面的选择采取的标准往往都不一样，比如有的将注意力放在了忠诚和诚信上，另一些将眼光落在了领导和沟通能力上，还有部分则以创新为重点等。不过，家族式企业的领导者常常都倾向于选择和自己在类型和风格上都相近的标准，一般并没有将企业实际纳入其中。如通用电气前总裁琼斯，将和自己不同类型作为主要标准，同时考虑适应环境的能力，得到了合适的继承者。这类成功经验值得我国家族企业参考。

继承人的败家现象。中国企业“富不过三代”的特点，根源之一在于继承者普遍存在的“败家”问题。投资银行摩根公布的统计数据表明，世界范围内的超级富豪的财富往往缩水，“败家率”非常高，造成这类问题的原因主要包括投资失利、重税压力和过度消费。

促进家族企业顺利代际传承的制度保障

制定传承计划。我国家族企业为了顺利传承，需要科学制定继任规划，预先做好符合实际的传承交接的进度表，并且为继承者准备好培养计划。在这方面，首先，应当预留足够的时间，为继承者进行必要的培训；其次，保证继承者全方位地对接受企业的经营管理做好各项准备。最后，保证家族企业的传承能够平稳有序。

不断协调继承战略和员工期望。家族企业继承过程的关键在于使员工的期望与战略一致。在主导文化较为突出的企业，员工很难认同变革，往往采取一些抵制行为和态度。所以，在继承进行时期出现变革的情况下，员工会提出一些意见，一定要及时答复。一是要对领导者交接的原因，这一员工非常关心的对象加以解释。二是要为员工解析继承计划的概念、内容和作用。三是需要帮助员工理解继承结果和影响，以便尽量消除员工在继承问题上对不利于自己因素可能的焦虑。

构建有效的退出机制。向心力突出的家族企业适用于家族内部协调方式完成企业的代际传承。可就现实来看，这种协调在很多企业里并不是非常有效。由于传承涉及到巨额财富，所以家族向心力很容易在财富的诱惑下而崩溃。因此，如果简单依靠内部协调，利用劝导的手段来应对财富分配的冲突，常常不但没有起到解决问题的效果，可能还会导致创始者都纠葛于家族冲突里，从而失去了独立身份和公正原则，使得问题变得更加严重，所以选择和形成合适的退出机制是一项关键工作。

合理兼用短长期激励。很多家族性企业家往往仅仅采用短期激励。举例来说，满足了一定的标准，就以高薪或晋升加以奖励。该类做法会带来一些较为严重的风险，常常会造成在企业担任主要管理者的人员会偏向于一些高风险和高收益的项目，争取获得激励收益。但是如果风险爆发，这些人员会选择离开公司，而家族必须承受可能造成的恶果。所以，需要权衡后合理安排短期和长期激励。应当在当前的短期激励的基础上，适当运用经营者持股这类行之有效的长期激励，使得公司经理群体和股东群体间的利益冲突得到有效平衡，保证两方面的利益訴求可以相互一致。

在现实发展中，家族企业存活能力在代际之间的延续较弱，统计显示，不到三成的该类企业能够成功地进入第二代经营时期，在此基础上，仅有不到一成的该类企业可以被第三代顺利承接。所以，完成传承重任，是家族企业能够实现可持续发展的重要前提，必须得到重视和落实。

（作者单位：成都理工大学）

【参考文献】

①贾生华、窦军生：《家族企业如何实现“家业长青”——国外家族企业传承经验借鉴》，《浙江经济》，2008年第3期。

责编/孙垚 美编/杨玲玲