铁路企业全面预算管理现状分析及对策

齐淑卿

摘 要：全面预算管理是融合管控、评价、激励、考核等功能为一体的综合动态战略管理工具，能指导企业管理层不断改善和调整经营活动，帮助企业更好地实现战略目标。全面预算管理作为整合内部资源、强化内部控制的重要手段，已成为了铁路企业转型发展和走向精细化、现代化管理的必由之路。

关键词：铁路企业；预算管理；现状；对策

中图分类号： F530.68 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）32-2-2

1 全面预算管理含义及特点

全面预算是企业以长期战略性经营目标为基础，对未来各项生产经营活动及结果的全面预测和计划，并将各项指标的实际完成情况同预算目标不断比较、分析，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评，从而达到动态监控的目的，指导企业管理层不断改善和调整经营活动，帮助企业更好地实现战略目标。可见，全面预算管理既是企业强化内控机制、提升经营效益的有效手段，也是防范经营风险、化解来自企业内部、外部危机的重要途径。

全面预算，在延续和传承传统预算管理编制方法和卡控模式的基础上，更加强调将预算管控贯穿于企业战略经营管理的全过程，并且从最初的计划、调节功能，日益发展为融合管控、评价、激励、考核等功能为一体的综合动态战略管理工具。

2 全面预算在铁路企业管理中的地位和特点

近年来，为顺应国企改革大局，进一步完善内控机制，铁路企业顺势引进全面预算管理模式。不同于传统预算管理更加倾向于“定额管理”模式，铁路企业全面预算管理强调和突出企业经营目标的纲领性、整体性、综合性和全员性。通过预算的编制下达，使各部门明确企业经营目标；通过预算的执行和调控，使各部门实时了解企业经营现状，并为决策层提供决策依据；通过预算的奖励考核，充分调动各部门积极性，从而促进预算管理目标和企业经营目标的实现。归纳起来，铁路企业全面预算管理体系主要有以下特点。

2.1 全面协调，分类管理

将企业拥有资源及与预算管理相关的各个单位纳入全面预算管理体系，明确预算管理职责。通过预算的编制下达、执行分析、控制调整和奖励考核，实现对企业经营管理战略性规划和全过程控制。各铁路局正式预算应与铁路总公司既定的生产计划、任务指标及经营目标相协调；局属各单位年度正式预算应与铁路局下达的各项预算相衔接，从而实现上下级单位之间、部门与部门之间在预算管控和生产经营过程中的协调统一。

2.2 统筹资源，平衡预算

铁路企业全面预算管理从本企业总体经营目标出发，全面分析所当前拥有的各项资源现状、以前年度经营状况、内部外部经济政策的重大变动情况，根据国家和铁路总公司有关规章制度、企业各项消耗定额、费用标准、内部清算办法等，充分挖掘生产经营潜力，统筹各项资源，综合平衡编制各项预算，从而达到利用有限资源，充分发掘生产潜能，实现低成本发展。

2.3 严格执行，全程监控

预算指標下达后，相关单位、部门必须严格执行。在预算执行卡控方面，各单位、各部门，尤其是基层站段立足现场成本写实，开展预算管控、动态修订、定期分析，保证预算管控的时效性。此外，建立经营工作分析制度，形成日、周、月、季四级经营分析模式，实现经营精细化发展。

3 铁路企业全面预算管理存在问题

3.1 决策层理解存在偏差

一些主要管理人员片面地将“全面预算”等同于“财务预算”，认为全面预算就是由财务部门严格控制成本费用。尤其是在基层站段中，一些决策者和负责人对全面预算管理认识存在偏差，认为预算编制仅仅是财务部门的任务，而熟悉掌握现场生产情况、相关费用支出情况的现场管理人员和相关业务科室没有参与到预算编制工作中来。财务人员对上级下达的预算指标进行分解，倒算出预算指标。这样的指标既缺乏充分根据，又缺乏指导意义，与企业实际经营情况脱节，完全违背了预算的本意。此外，仅仅依靠财务部门无法充分发挥预算的约束力，最终将导致全面预算管理陷入困境。

3.2 预算编制方法僵化

目前，铁路企业主要采用固定预算和增量预算两种编制方法，即在上年实际情况基础上，根据本年预期客、货运输任务量、检修任务量、劳动用工等因素的变动情况，按一定比例进行加减，从而形成本年预算。在这种模式下，预算的准确性过多地依赖于编制部门及相关人员对于未来的主观预期。但从目前来看，铁路企业在编制预算时，尚不能完全根据市场变动进行相应调整，对市场和经营形势的预测缺乏系统、有效、科学的调研体系和手段，导致预算管理灵活性欠缺。长此以往，企业所处的经营环境和形势是不断变化的，期初预期并不能够全面完整地反映未来将要发生的实际变动，导致预算监督控制功能弱化、僵化。

3.3 预算指标缺乏刚性约束

在下达年初预算后，下级部门仅限于盲目执行，不结合本部门实际，对各项预算指标进行深入分析，不认真研究完成预算指标的有效手段和措施，一旦出现困难，就申请调整预算，导致预算失去了应有的刚性和严肃性。同时，部分决策者重预算编制而轻预算下达后的执行、控制、调整，而且没有相关部门和职工的参与，导致预算下达后，得不到各部门及职工的有效支持。

3.4 预算执行的监督控制环节弱化

在预算的执行过程中，一些部门没有对预算目标的执行进行全方位监督，没有对涉及预算目标的各类事项进行有效控制，导致预算执行过程中出现各种偏差。预算管理人员不能经常深入生产车间和职工中进行调研实际情况，而是坐在办公室听汇报，无法真正了解生产中的真实情况，对预算的执行过程监控缺失，预算调整依据不充分，预算管理人员的作用不能真正发挥作用。

4 对铁路企业强化全面预算管理的建议

4.1 正确认识全面预算管理工作

铁路企业全面预算管理是一个综合性的预算体系，预算内容涉及众多部门，并非财务部门一家的责任。因此，全面预算管理工作的推进和作用的有效发挥，需要主要领导的重视和支持，需要各相关部门的协调、配合，需要全体干部职工的认同。铁路企业，尤其是基层站段、公司负责人要牵头做好预算编制、下达、执行、监督、分析、调整等各环节工作，为全面预算管理的实施奠定坚实的制度基础。此外，要做好经营形势的宣贯工作，将全面预算、节支降耗等观念传达到每一名干部职工，从而增加全员对于全面预算管理工作的认同感，提升广大干部职工对于各级、各部门预算执行情况的监督能力。

4.2 完善预算编制方法体系和调研手段

在编制预算时，要充分考虑历史数据、资料的有效性、合理性，科学分析企业所处经营形势，深入一线调查研究，充分掌握自身实际。各单位，尤其是基层站段在编制预算时，要充分体现市场变化，统筹考虑安全运输、提高服务质量的需求，不得编制缺口预算或对下下达缺口预算。运输及运输辅助单位预算的编制要切实做到向路局报备预算与对下下达预算一致、总量预算与分项预算一致、业务预算与财务预算一致，确保预算的协调一致、均衡统一。支出预算的安排，要和其所带来的增运增收和未来支出的节约相匹配，要体现出通过不断优化管理和采用新机制、新技术、新措施带来的节支效果。

4.3 严格预算执行和调整程序

各单位、各部门在执行预算过程中，要将预算作为经营管理的行动指南，实际工作中突出先有预算后有支出，实现预算工作对经营活动的有效控制和刚性约束。同时，要切实将全面预算主要预算指标纳入经营业绩考核，并实行局属单位工资总额与预算完成情况挂钩制度、局属单位负责人风险抵押金制度、业务部门劳动报酬与预算完成情况挂钩考核制度，对未正确履行预算管理责任、违反预算管理规定的单位及相关人员，应严格按有关规定进行责任追究。

4.4 强化有关部门之间的沟通联系

在预算管理过程中，必须明确相关部门的职责分工，并通过奖励考核机制，调动每个部门、每个个人的积极性。因此，必须建立健全以企业负责人为主的决策机构；以财务部门、计划统计部门为主的组织机构；以企业所有部门为执行机构的全面预算管理组织体系。由决策层亲自牵头并参与预算编制、审批和控制，从而树立预算的权威性。由组织机构具体负责预算方案的编制、预算执行过程的控制与调整及预算执行结果的考评。执行层作为一个单独的预算执行主体，必须承担相应权利、责任和利益，具体实施各项业务，保证预算的顺利实施。通过预算工作组和执行层的相互协调，促使全面预算管理渗透到生产的每个环节，延伸到每一个岗位、每个职工，从而做到预算自始至终可控，形成自控、他控、互控的预算管理立体体系，提升预算执行力。