强生的“管理经”

陆平

医物巨头强生公司拥有250家公司，几乎遍及所有的国家。在那个飘扬了130年的旗帜下，有全球最大的医疗设备业务、规模更大的制药业务，还有一个消费品业务，超大品牌就有10来个，包括露得清、泰诺。公司的产品涉及方方面面，有邦迪创可贴、落健生发水、隐形眼镜和治疗肺结核的药品。

按营业收入计算，强生在全球排名第103位。如果世界上曾经有过真正的医疗保健领域里的综合性大企业，强生绝对算得上是一家。

拒绝拆分

自从20世纪90年代以来，高盛集团的分析师雅米·鲁宾一直在推动各家制药企业瘦身，被称“综合性大企业的杀手”。她对辉瑞、雅培、百特采取的行动都遇到了来自于这些公司内部的顽固抵制，但是这些公司最终都屈服了。鲁宾称，这么做“释放出了价值”，投资者们从中收益颇丰。

鲁宾在2016年1月取得了重大进展：旧金山的一家投资机构Artisan Partners提出拆分强生这家医疗保健公司，列举的罪状包括公司的3个部门中有2个业绩不佳，它们是消费品和医疗设备，占到公司营业收入的一半以上（其余的营业收入来自于药物）。Artisan Partners的董事经理丹尼尔·奥基夫说：完全没有证据证明，这两块业务在一起能够创造出更多的价值。实际上，有绝对的证据表明，如果它们作为独立公司运营，绩效会更好。

对于本公司业务的庞杂问题，戈尔斯基做过长期的努力和思考。这位首席执行官坚称，他维持现状并非是为了保护公司的传统，而是出于战略思考。强生看上去大而无当的规模是戈尔斯基的一个秘密武器，为的是实现当前的上市公司难以实现的事情：一个不断增长的安全避风港。

这个秘方的第一味药是稳定，这是强生几十年来的名片。2016年4月，公司连续第54年提高了分红。现在，它是仅有的两家享有标准普尔3A信用评级的美国公司之一，另外一家是微软。

尽管由于外汇等不利因素，强生2015年的营业收入年比下降5.7%（约为43亿美元），但是公司的销售额自从戈尔斯基上任以来保持了小幅的增长。在利润方面，消息更加令人兴奋，3年期年化增长率高达12.4%。7月19日，尽管由于全球经济近期动荡，强生仍然给出了稳定的销售和利润数据，并且将2016年的预期销售额提升了3亿美元。在戈尔斯基的任期内，强生的股票（含股息）给股东带来了120%的收益，而同期的标准普尔500指数的收益率为69%。

古老信条

1886年，约翰逊3兄弟在新不伦瑞克创办了强生。在头30年，公司发展缓慢。随后，罗伯特·伍德·约翰逊二世不情愿地决定让这家家族企业上市。他担心市场压力对公司价值观的影响。身为这些价值观的捍卫者，他写了1份有307个单词的公司原则声明，明示强生的责任所在：首先对患者和医生负责，其次对员工负责，再其次是社会，最后才是股东。

73年后，这一信条仍然在全公司被经常提及。它被镌刻在总部正门入口的石头上，悬挂在每个会议场所里，还被用大号字贴贴在了戈尔斯基办公桌对面的墙上。直到10年前，新招的员工还获寄两份信条的复印本，一份带去上班，另外一份挂在家里。

今天，强生还有“信条挑战”，有点像危机演习：通过细读信条，来分析商业决策。强生每两年搞一次信条调查，员工根据业务符合信条的程度对其加以评估。戈尔斯基称，当他第一次向董事会展示他对强生的长期愿景时，处于核心位置的，就是信条。

当然，规模也是那个愿景的内容之一。由于医疗保健行业出现了巨大的转变，政府和机构客户以及相关合作伙伴数量众多，庞大的规模可能成为洽谈交易的宝贵本钱。只要能够将各个部分串联起来，体量和广度就可以成为竞争优势。

戈尔斯基和彼得森曾经在一个工业医疗设备委员会共事过，2人在那时相识。在当上首席执行官后，戈尔斯基没有花费多少时间就把她招了过来。在2012年年末，彼得森出任集团的全球董事长，这是强生新设立的职位，全面负责和监管当时处于困境的消费者业务和技术等事务。

当彼得森加盟时，强生的250家运营公司各自为战，比如各家都有自己的人力资源部门、自己的财务制度、自己的采购流程。各家的总经理监管这些决策，从由谁剪草到采用哪种会计软件，全部由自己负责。当员工在公司不同的部门任职时，连续性就没有了，仿佛是去了完全不同的一家公司。公司的IT事务尤其支离破碎：每个人都自行其是。

彼得森曾经在麦肯锡公司任职，还是微软公司的董事。彼得森正在拼命地将250家公司的各种事项协调一致起来，从财务预告的时机到员工的用车政策。她说，标准化进程已经过半，未来将为公司节省10亿美元。标准化流程的关键在于将公司几乎全部的数据都搬到云端。她表示，会以私密的、合乎健康保险携带和责任法案（HIPAA）的方式去做这项工作。到2018年，强生85%的数据将被放在云上。

彼得森还促成了强生与谷歌、苹果和IBM在很多科技项目上的合作关系。他可以随心所欲地列举出各种统计数据，比如强生每年发布450款应用，从7分钟健身到一种给婴儿用的床头应用；公司已经把全部12万多名员工挪到了Workday公司的一个单一人力资源数据库；它每天处理的数据和eBay一样多；它储存了500TB的数据，彼得森曾經对分析师说，这是美国国税局数据库里的数据的2.5倍。

改造文化

近年来强生的大部分文化转变开始于首席科学官保罗·斯托菲尔斯，当时戈尔斯基还没有当上首席执行官。2009年，斯托菲尔斯成为强生的全球制药研发主管，他接手的业务已经破产。专利到期让药品部门的数十亿美元营业收入面临危险。

很多分析师认为，这块业务不值得拯救。制药部门和其他部门一样权力分散。相应地，强生公司自己形容，对药物开发的理念是“多次押宝”。强生有7个药品研发机构，各自完全独立运作。有时候，多家公司追求同样的药物靶标，每家都有自己的体制，去处理临床开发或者规章的制定。各家公司没有共同的使命感。员工对所在的公司有骄傲的认同感，他们要么是Centocor的人，要么是杨森的人，却不觉得自己是强生的人。

斯托菲尔斯的第一个举措是把他负责的部门合并成为一个：杨森研究和开发公司。新的业务被分成5大医疗领域，以11种病症为靶标。重组是痛苦的：将近7%的强生的全球员工失去了原来的工作岗位。该部门的25处设施中，有12处被关闭，将近200个项目被砍掉，但是重组让业务有了重点，还带来了单一的运营模式。

新的实体拥有了更加流畅的开发流程、高度协调的机制，懂音乐的斯托菲尔斯称之为“渐速”机制。

研发工作在这种机制下永不停息：全球团队——中国的统计者、印度的数据经理、欧洲的监管人员——日夜不停地加速把药物推向市场。这一组装线模式将开发时间削减了数月，有时候甚至是数年。正是这些努力，使得强生治疗多发性骨髓瘤的药物仅仅经过了39个月就从一期试验走到了临床试验，而且在获批之后的第2天就上市了。据塔夫茨大学药物开发研究中心估计，与肿瘤药物的研发平均时长相比，该药物的研发至少缩短了两年。

从2009年以后，原本处境困难的制药部门成为了强生的明星。2015年，该部门的营业收入达到了310亿美元，较2009年的低谷时增长了40%。制药部门如今成为了强生的老大。杨森的表现还超越了行业水平，连续4年成为了IDEA制药创新指数的最高得分者。

强生还把它的高品质服务延伸到了做交易上。目前担任强生公司首席科学官的斯托菲尔斯有过自己创办生物科技公司的经历（他的公司开发出了3种重要的艾滋病药物）。根据经验，他知道制药公司做起交易来容易僵化死板。他认为，这种事情可以做得更加有创造性，形式要多样化，以便更加适应挑剔的合作伙伴。例如，强生可以资助一项实验，同时不要求对实验数据的所有权。这种灵活性让强生更加灵活和随意地与各公司合作，属于一项缓解风险和发展关系的战略。在2013—2015年间，强生通过这些中心评估了3400个机会，选出其中的200个做了交易。