优秀企业一定是小而美的

周鸿祎

我的焦虑

这些年，我没有为市值和“老了”这些问题焦虑，但有对产品的焦虑，对组织和管理上的焦虑。可以用“痛苦蜕变”来描述自己过去一年的感受。

所谓市值，只是一个公司的一个阶段而已，我几乎从来不看股价。我能把安全做好，这个公司对社会有价值，大家离不开它，不是挺好的吗？为什么要按一个标准来要求所有公司呢？

我现在对于外部的环境看得很清楚，我们应该按自己的节奏走，不能被对手打乱了节奏。在过去的一到两年时间里，我在想，是不是我太贪心了。但其实，一方面我不像外界说的那么贪婪，另一方面，跟一个创业公司比，我还是试图去做太多的事情。这导致我们压强原则不够，老是克制不住做新产品的冲动。

我意识到，公司到了这个规模，很多让我焦虑的问题，归根结底都是人的问题。过去，我相信乔布斯的说法， A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我，并不是如此。

过去我对事情考虑得多，对人性考虑得非常少，所以我是用对自己的方式对待大家。我对自己很苛刻，也有很多挑战，但我并不害怕承认我的错误。实际上很多人不是这样的，他们也不接受这样的态度。随着团队规模的扩大，让这件事变得更加难以解决。60人的时候我可以要求大家趋同，但6000人的时候，大家会有很多想法，我也总不能把所有人都赶走。

我跟马云是有差距的。如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我，但他更懂领导力和人性，所以马云可以驾驭更大的事业。有时我在想：我要变成一个什么样的人呢？我继续做行业里的第一产品经理，还是要改变自己？这个问题我也没有答案。

一个好的创始团队

很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合作？我创过几次业，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。

美国大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同道合的朋友合作办成一件大事。

那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功，还是让四五个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下？在我看来，第一种难度不小，因为这种英雄难见其踪；第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。

一个孤单英雄独揽大权，就算他再强，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队很难成功。其次，是不是人越多越好呢？如果有七八个联合创始人，会走向另一个极端，并不利于企业发展。

这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：首先，一加一并不大于二。这种团队往往是把很强的人绑在一起。敢于创业的人一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。其次，意见难以统一。情侣、夫妻之间蜜月期已过，各种问题都出现了。创业也是这样。斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是向左走还是向右走；是要张三的投资还是要李四的融资；产品应该这么做还是那么做……这是每个企业必经的成人礼。

就算大家为了同一个梦想走到一起，但是在一些琐碎的小事上，大家的利益点其实是不一样的。这时候如果核心团队成员太多，沟通成本会很高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多，最后很可能分崩离析。

我觉得最好的创始团队应该有两个人，最多不能超过三个。这两到三位创始人最好在性格和为人处事的方式上能形成互补。有人强势一点，有人温柔一些；有人张扬一点，有人内敛一些；如果他们能有相似的价值观就更好了。这就是所谓的“君子和而不同”。

如何建立一支优秀团队

组建一支优秀的团队是整个创业过程中都必须面对的问题。

中国有句古话叫：铁打的营盘流水的兵。我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。

对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动就会坍塌。

从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。

如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点：

第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。我在互联网行业干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易瓦解。前不久，人力资源帮我做了一个统计，看看跟我合作十年、八年、五年以上的同事到底有哪些。看到名单后我很感概。如果当初我跟他们说，出来跟我干吧，发了财咱们大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金，我估计他们不会跟我合作这么久。相反，我们的目标是做出牛的互联网产品，让人们的互联网生活更方便、更安全。有个这个目标，大家才能持之以恒地走下去。

第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多，但我一定要替员工考虑财务问题。创业是一件燃烧青春的事，对于愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来。360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。用股权期权制度可以把团队利益和公司利益捆绑在一起，这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。

第三，解决新老交替问题，留一部分利益给未来。企业在成长过程中走弯路、遭遇挫折那是肯定的，这个时候会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同阶段需要不同的人才、不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。我从来没见过一个团队一尘不变地走向成功，新老交替最好的解决方式还是通过激励制度。360每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。设计有利于吸收人才，把新人的利益与企业未来捆绑在一起，做事才有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释的价值，这就是我说的“留一部分利益给未来”。

优秀企业一定是小而美的

二十多年前，电脑还是高精尖的东西，离大众很远；今天手机普及了，大家没事的时候都在看手机，互联网也正是因为有了移动互联网以后才真正改变了这个世界，改变了每个人思考、工作和生活的方式。在新的时代，企业的构架和管理方式也会随之改变。我不知道会变成什么样，但有一点是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以产品和用户为核心的，一定是小而美的。

扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层；小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。

现在很多互联网公司已经开始了此类尝试，阿里在不断分拆，到现在分成了25个事业部；腾讯把研发分成无数个项目组，通过不断竞争，也实现了自己内部的推陈出新和自我颠覆。扁平化和小而美符合互联网时代技术更新快、产品需要小步快跑的需要。

当年公司只有几十人的时候，每个人的声音我都能听到；现在我们有6000人，我最为担忧和痛恨的是，360还没成功却染上了大公司病。所以，我们迫切地需要这样一个个小团队来打破瓶颈。

这些小团队可以随时根据项目而变动，谁提出一个好的产品创意就可以报上去，如果足够好可以直接获得批准，提出创意者可以自己去组建团队。我也希望公司有更多的年轻人涌现出来，做产品负责人，从产品负责人变成业务负责人，能够像首席执行官一样对自己的产品和业务负责。

将来，360的这些小团队不再区分是无线还是个人电脑，每一个团队都可以做跨平台的产品，每一项业务也并不是只有一个团队可以做。只要有更好的产品和想法，我们都支持。

公司不是靠一两个创始人就玩得转的，再聪明的人，他的带宽和经历都是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品，在这个产品上去创新、调整构架、加快信息流动和决策的速度，在公司里培养出更多的小首席执行官，培养出更多的产品和业务负责人。