张家口崇礼区上三道河村蔬菜产业发展调研报告（上）

张家口崇礼区上三道河村蔬菜产业发展调研报告（上）

河北省张家口市崇礼区西湾子镇上三道河村，地处区政府所在地西南方10公里处，张承高速、张沽公路穿村而过，地理位置优越。当地属于寒温带大陆季风气候，春季风多雨少，夏季凉爽短促，冬季寒冷漫长，无霜期100天左右，是种植错季蔬菜的理想之地。过去十余年里，上三道河村在大力发展蔬菜产业的过程中，充分发挥以张林同志为代表的能人效应，有效发挥以张家口崇河农业开发有限公司为龙头、张家口众合蔬菜专业合作社为桥梁的法人主体带动作用，构建起多层次产销对接发展格局，成为崇礼区蔬菜产业发展的典范。本报告希望通过对上三道河村蔬菜产业发展情况的调研总结，初步梳理出促使其发展壮大的内在逻辑和经验做法，给出进一步提升上三道河村蔬菜产业的意见建议。

一、依托能人带动，助力上三道河村蔬菜产业起航

上三道河村蔬菜产业的起步和发展，离不开村支部书记张林同志的能人带动作用，张林同志的（返乡）创业史，也是全村蔬菜产业的萌芽起步史。

（一）在外创业经历为张林返乡发展蔬菜产业奠定能力基础

张林今年55岁，是上三道河村的支部书记，崇河农业开发有限公司董事长，众合蔬菜专业合作社理事长，从小在上三道河村长大，是土生土长的上三道河村人，在村蔬菜产业发展中发挥了重要作用。早年，由于家里经济条件不好，张林在经历过高考失利后决定独自下海闯荡，从餐馆伙计到铁矿搬运工，一个月收入100元—120元，开启谋生历程。1984年初，张林开始在宣化做些小生意，从倒卖荆条到贩卖蚕豆，利用精明的头脑逐渐将“小买卖”做成“大生意”，不到十年就已经成为了远近闻名的万元户。1996年，有了一定积蓄的张林决定投资黄金期货，他靠对期货市场的理性判断和正确决策，至2000年积累了五六百万元的可观财富。从2001年开始，黄金期货市场经历了大起大落的波动，向来行事谨慎的张林决定“见好就收”，逐渐退出期货市场并开始寻找新的发展领域，第一个想到的就是自己家乡的那片土地。2001年底，在外闯荡多年的张林回到故土，依托家乡资源优势，开始投资发展蔬菜产业。

（二）担任村支书为张林发展蔬菜产业提供资源整合机遇

2001年底回到上三道河村后，张林开始从事蔬菜种植，成为了远近闻名的乡村能人。当时，中共河北省委组织部正在组织开展“三个培养”工程，即把农村致富带头人培养成党员，把党员致富带头人培养成村干部，把优秀村干部培养成村党组织书记。上三道河村在当时是一个烂摊子，全村外债达17万元，干群矛盾多，村容脏乱差，还有150户贫困户。所以，张林就进入了乡镇党委政府的视野，成为重点培养的潜在对象。起初，由于蔬菜经营事务繁忙、怕精力不足，再加上上三道河村矛盾重重，无论村民和村干部怎么推荐，张林都以自己不是党员为由予以婉拒。但几位当时的村干部“五顾茅庐”，诚挚之情还是打动了这位“诸葛亮”。2002年，张林加入中国共产党并担任了上三道河村党支部书记。

为了彻底改变上三道河村的村容村貌，张林在任职时承诺要在一年时间内给村民办10件实事。上任后，张林带领村“两委”班子跑资金、上项目，先后争取资金200多万元，硬化村街道路和田间道路10公里，实施了自来水入户工程，新打机井5眼，大口井7眼，埋设输水管道6000多米，建水塔一座，修建导流坝300米。在张林带领下，本村和周边村发展膜下滴灌2000多亩，全村85%的土地变成了水浇地，不仅彻底解决了全村饮水问题，为农业产业结构调整、特色蔬菜产业发展打下了良好的基础，还极大地改善了较为紧张的干群关系，在上三道河村群众心中树立起了良好的村干部形象。

在上任后的第二年，张林又结合自己的经营经验和本村发展实际，明确提出推进设施化种植、进行绿色蔬菜种植的上三道河村发展之路。为此，张林带领村“两委”班子成员带头参股，将当年自己交易铁砂赚取的70万元全部投入用于建设蔬菜冷库，后又投资200多万元建起了蔬菜交易市场，试图解决本村蔬菜销售难题；还筹集资金10万元，将全村5条5公里运菜通道拓宽到了3.5米，确保车辆能够到达田间地头，打通运菜“最后一公里”，上三道河村的蔬菜产业由此顺利起航。

二、推进法人化经营，实现上三道河村蔬菜产业壮大

随着蔬菜经营规模的扩大，原有的个体经营方式越来越难以适应蔬菜产业发展的需要，也很难承担政府支持的一些项目。从2008年开始，张林学习山东寿光经验，开始推进生产经营的组织化，陆续牵头组建崇河农业开发有限公司和众合蔬菜产业合作社，强化产业带动，发展规模化种植，成为当地蔬菜产业发展壮大的关键因素。

（一）构建合理组织结构，塑造龙头带动格局

上三道河蔬菜产业的发展壮大，离不开张家口祟河农业开发有限公司的龙头带动。崇河公司成立于2008年12月10日，注册资金150万元，基地规模50多亩。2010年以后，崇河公司不断扩大土地流转面积，到2016年已有统一经营面积460亩，建设了570栋大棚，生产的蔬菜包括辣椒、茄子、西红柿等7大类59个品种。为提升生产经营效益，公司陆续建设了恒温库、蔬菜初加工车间、农药残留检测站、高标准彩椒交易棚等配套设施，以及办公室、住宿客房、职工宿舍、高标准食堂等服务设施，在整体上形成了集蔬菜种植、加工、贮存、销售于一体的经营思路，构建了相对合理的组织结构。

在治理结构上，合理业务分工，注重风险防范。崇河公司实行总经理负责制，共有7名核心人员，其中张林任总经理，李青任主抓销售的副总经理，武强任办公室主任，姚天军任生产车间主任，冯占光和王建忠任第一和第二生产区主管（两人合计统管面积370亩），张梅芳任第三生产区主管（统管90亩采摘园）。公司还聘请有财务主管、后勤主管、技术工程师等专职工作人员。

特别值得关注的是，由于张林的从业经历和性格特质，其所主导的公司高管团队形成了稳中求进的总基调，防风险意识较强，不盲目贷款（目前公司没有贷过一分钱资金），保持适度生产规模，坚持自主经营（当地政府曾想给公司300万元扶贫贴息贷款支持，希望其带动周边贫困村农户发展蔬菜产业，结果因为担心这笔支持资金的潜在风险，此事被张林等人坚决回绝），使公司保持了稳步发展态势。

在资本结构上，合理股权构成，注重利益共享。为更好调动核心成员的工作积极性，张林在公司创办过程中，非常注重为每位核心成员提供合理股权。公司目前共有股东7人，张林拥有股份35.8%，李青、武强、姚天军、冯占光、王建忠和张梅芳6人每人各拥有10.7%的股份。这使公司核心成员都能有效参与公司经营利润分配。2016年，6个平均持股的股东，各获得了10万元左右的利润分红，公司也留存了121万元的建设资金用于扩大再生产。

在生产结构上，合理生产分工，提高生产收益。2016年，公司自营基地进行彩椒生产的面积共有460亩，由于这些彩椒全部用于出口，因此执行了较为严格的标准化绿色生产。而为了落实这种满足出口所需的标准化生产，也为了降低生产管理成本，消除工人偷懒、消极怠工等问题，公司采取了片区化管理方式，除张林外的其他6位股东分别管理30亩至130亩不等的土地面积，合计共390亩。公司的技术主管王小东虽然没有入股，但也承担了70亩土地的生产管理任务。这7人各自带了一个生产小组，每个生产小组实行独立经济核算。具体而言，每个生产小组每亩地需要交2500元保底租金给公司，超额利润部分跟公司实行1:1的收益分成。公司为每个生产小组提供种子和育苗方面的有偿服务（苗种成本占生产总成本的10%左右），同时由公司统一有偿供应化肥农药。生产小组的雇员工资成本由各小组各自承担。

以公司副总经理李青的生产小组为例，其雇佣了4个工人负责30亩土地的统一生产管理任务。2016年，每亩地获得了1.7万元左右的销售收入；从成本看，每亩地平均苗种成本3000元，农药成本1000元，加上工资等成本总计1.2万元。其中，就工资而言，女工85元/天，男工110元/天，生产小组统一提供午饭，工人每人每年劳作210多天，人均工资收入2万多元。5000元/亩的毛利润中，2500元作为保底租金交给了公司，2500元超额利润部分，公司和生产小组长各获得了1250元，李青2016年从生产小组的土地利润分红中获得了3万多元的净收入。

（二）搭建合作社中介平台，联结农户和市场

为更好带动村民发展蔬菜产业，也为更好引导农户、公司、渠道商之间的有效对接，张林等人于2010年发起成立众合合作社，合作社注册成员115户，土地规模约800亩；带动农户3500户（其中订单农户超过1200户），合计有超过9000亩的蔬菜种植面积。全体成员名义出资233万元，其中113户农户以土地入股，每个农户土地折价1万元，合计113万元，张林和李青两位股东分别现金出资90万元和30万元。2016年，合作社带动的农户户均增收5600元。

合作社有理事会成员29位，监事会成员6位，名义上设有财务部、农资部、营销部、科技信息部等部门进行日常业务管理，实际职责主要是两个方面：一是合作社每年聘请市、区的农业技术专家为成员和带动农户进行无公害蔬菜种植技术的培训。二是合作社雇佣了5位农村经纪人，负责采购农户成员和带动农户所种植的蔬菜产品，并向蔬菜采购商收取5分/斤的中介费。除此之外，合作社开展的实质性服务很少，像农户成员的农资采购，一般是在生产季节由商贩上门销售；种子也是由农户自行采购，然后交给崇河公司帮助免费繁育；还有一些农产品由农户自行交售给崇河公司开办的蔬菜交易市场里的蔬菜客商，合作社经纪人并不发挥作用。

三、构建多元产销对接，扩大上三道河村蔬菜产业影响

上三道河村蔬菜产业对周边乡村地区辐射带动作用的不断显现，离不开其逐步摸索形成的多层次产销对接方式。

（一）构建三大产销对接方式

经过多年实践发展，借助崇河农业公司和众合蔬菜专业合作社，上三道河村蔬菜产业探索形成了“公司基地直营”“合作社经纪人+农户+收购商”“农户+收购商”三大产销对接方式，有效带动了当地蔬菜产业规模扩大和效益提升。

1.“公司基地直营”方式。该方式主要针对崇河农业公司统一流转经营的460亩土地（累计投入3750万元建设蔬菜大棚570个，其中暖棚25个，冷棚545个），公司按照青岛等地的出口客商订单要求进行彩椒等标准化生产和产品交售。由于出口产品的农残等检测非常严格，因此标准化生产的要求也很高。2016年，公司通过这460亩土地获得了1100万元的销售收入（公司2016年度总的经营利润为216万元）。

2.“合作社经纪人+农户+收购商”方式。该方式主要针对村里农户成员的800亩承包地，依靠众合蔬菜专业合作社，通过5位农村经纪人的专业化对接，推动农户与市场对接的发展。具体而言，在蔬菜种植环节，合作社旗下的经纪人提前将市场需求信息告知农户，让农户了解市场，指导农户按照市场需求种植蔬菜，部分蔬菜种植还会采取订单生产的紧密方式。在蔬菜收购环节，经纪人也会积极促成成员农户、带动农户和蔬菜交易商达成交易，并向交易商收取5分/斤的中介费用。据统计，这部分蔬菜的年交售额大约在560万元。

3.“农户+收购商”方式。该方式主要针对农户自身生产经营的土地，农户可根据崇河公司开办的交易市场里客商提供的当天交易价格等情况自行判断是否交易。为带动农户发展，崇河农业公司根据农户种植需求，为农户免费提供育苗服务。政府为引导蔬菜产业发展，也会对崇河公司育苗服务提供适当补贴，其中，2016年政府提供育苗补贴20万元。此种生产方式最为松散，种植过程中使用的农药、化肥的类别和数量基本由农户自行决定。据粗略统计，这部分崇河公司和合作社间接带动的农户，其蔬菜年交易额近2000万元。

（二）大力创建“崇河”蔬菜品牌

崇河农业公司在发展农业产业过程中，高度重视品牌创建工作。2013年，该公司注册了“崇河”商标，通过多年品牌创建和培育，已荣获“河北省著名商标品牌”“全国创建诚信品牌先进单位”等荣誉称号。从创建经验来看，主要体现在以下几个方面：

1.质量提升竞争力。崇河公司高度重视产品质量，强化环节管理，严格按照产品订单要求用药施肥，确保各项指标符合订单要求。同时强化质量认证，主动开展绿色产品认证等工作，现已取得绿色认证基地460亩，绿色认证蔬菜品种2个，在保证产品质量的同时，有效提升了产品竞争力。

2.包装提升吸引力。产品包装不但向客户传递了有效的商品信息，也将企业文化和形象植入消费者心中，崇河公司努力创新产品包装、更新包装样式，现已设计包装样式12种，使更多消费者通过包装设计了解“崇河”蔬菜、认知“崇河”蔬菜。

3.宣传提升影响力。崇河公司积极参加全国及省里举办的各类农产品交易会等宣传对接活动。其彩椒等产品多次获得各类荣誉，其中2011年“崇河”牌彩椒荣获第九届中国国际农产品交易会“金奖”。这一系列活动的参加和荣誉的获得，有效提升了“崇河”品牌的市场认知度和美誉度。（未完待续）

（农业部管理干部学院调研组供稿。调研组组长：朱守银，成员：邵科、赵迪、王磊、刘帅）