煤炭企业财务管理的着力点分析及实施策略

李伟 神华宁夏煤业集团有限责任公司

煤炭企业财务管理的着力点分析及实施策略

李伟 神华宁夏煤业集团有限责任公司

煤炭企业财务管理的着力点应放在“大势”上，进而超越传统拘泥于财务管理技术的狭隘视野。在企业组织资源视角下来考察优化产能结构，其不仅涉及到技术改造和固定资产重置工作，还涉及到对员工进行岗位技能提升的培训工作。作用于物力资源优化和人力资源提升，则要求财务管理在预算管理上需要认真开展专项资金配置和规划工作。具体的实施策略包括：从企业顶层设计中提升财务部门职能地位、围绕供给侧改革要求规划事业部改革事项、以岗位培训与建立自组织学习系统相结合、采取财务人员专项管理制度跟踪资金使用、开展多部门联动强化资金的使用效益评价。

煤炭企业 财务管理 着力点 策略

在探讨煤炭企业财务管理问题时，需要结合企业所面临的发展环境来深入解析。随着供给侧结构性改革大幕的拉开，煤炭企业普遍面临着去除过剩产能和优化产能结构的历史任务。部分处于资源枯竭地区的煤炭企业，还面临着整体搬迁和经营转型的时代要求。由此可见，煤炭企业财务管理的着力点应放在“大势”上，进而超越传统拘泥于财务管理技术的狭隘视野。在企业组织资源视角下来考察优化产能结构，其不仅涉及到技术改造和固定资产重置工作，还涉及到对员工进行岗位技能提升的培训工作。作用于物力资源优化和人力资源提升，则要求财务管理在预算管理上需要认真开展专项资金配置和规划工作。唯有这样，才能使煤炭企业不会在改革进程中陷入到被动的境地。

一、供给侧结构性改革对煤炭企业的内在要求

（一）技术改造的内在要求

在成本控制目标下，技术改造将成为煤炭企业实现产能优化的主要路径。根据煤炭企业的技术分工可知，原煤开采、煤炭湔洗、煤焦油提炼、电煤破碎等，都面临着技术改造的要求。随着技术改造工作的展开，对专项改造资金进行预算便成为了财务管理部门的工作内容。与固定资产重置不同的是，技术改造存在着一定的成功率风险，也面临着因技术复杂度而带来的改造进度制约。因此，这就对财务管理的柔性和弹性提出了要求。

（二）设备采购的内在要求

专项设备采购成为了优化产能结构的另一途径，而在订制化生产模式下其不具有技术改造所面临的安装进程制约问题。然而，由煤炭企业生产的技术特点所决定，专项设备造价普遍较高，从而便构成了大量的固定资产投资成本。在不去考察资产回报率问题的同时，煤炭企业却面临着专项资产与优化产能结构中技术系数的匹配问题。实践表明，若是与技术系数未能匹配，将导致资产的利用率下降，这就变相引致出生产成本提高的问题。

（三）员工培训的内在要求

众所周知，只有在人力资源与物力资源形成有机结合的情形下，才能为企业产生现实生产力。二者的有机结合不仅反映在数量之间，更反映在结构之间。对于后者而言，便指向了员工需要去适应改造后的设备操作流程，以及学习新的专项设备操作原理。因此，员工培训便成为了这里的内在要求。从财务管理的视角出发，便需要对其进行专项经费管理。

二、煤炭企业财务管理助力改革的着力点

（一）着力于转变工作职能

煤炭企业作为科层组织，仍习惯于把财务部门看作若干职能部门之一，并把财务部门的职能界定为执行上级财务决策的范畴。事实上，财务部门应成为企业的成本中心，即运用专业的财务知识在企业范围内实施全面预算管理，进而有效控制企业的经营成本。为了使煤炭企业的财务管理能够起到成本控制的作用，则需要促使财务部门转变工作职能。而为了使这一职能能够得到顺利转变，则需要从企业制度的顶层设计上给予支持。

（二）着力于增强服务意识

目前，煤炭企业正处于改革的探索期，在优化产能结构、转变经营内容等工作中，都缺乏现成的案例做参照。因此，无论是在技术改造、固定资产重置、员工岗位培训等事项的资金需求上，也难以通过以往的经验来做出精确的资金预算。针对这一客观存在的现状，财务管理在工作职能的发挥上就需要强调服务意识，通过以专业知识作为支撑，以多部门协作作为工作原则，实现在资金节约与事项落地之间形成平衡态势。

（三）着力于打破信息壁垒

供给侧结构性改革背景下，煤炭企业的生产结构将逐步升级，并以更为自动化和环保的工作模式来提高生产效益。面对这样的生产趋势，财务管理人员便不能将目光局限在本身专业范畴，而是通过获取煤炭生产的基础性知识和常识，来打破在预算管理中所面临的信息壁垒。不难理解，长期受困于煤炭生产专业知识的缺乏，将使得财务管理工作陷入被动，最终将为助力企业改革过程中产生消极影响。

（四）着力于追求资金效益

对于煤炭企业而言，资金具有稀缺属性。这就意味着，在将资金投入到改革领域不仅将产生会计成本，还会产生不容忽视的机会成本。为此，在财务管理工作中还应追求资金效益，进而对会计成本和机会成本实施有效管控。

三、落实财务管理着力点所面临的挑战

需要指出的上，鉴于煤炭企业目前的组织生态环境，在落实以上着力点时还需直面以下四个方面的挑战：

（一）形成全员参与下的预算管理面临挑战

助力企业改革，要求财务管理需要强化全面预算管理制度的执行，而作为全面预算管理构成要件之一的：全员参与下的预算管理，则在当前并具有成可操作性。之所以呈现出这样的局面归因于，煤炭企业长期以来的任务驱动型生产模式，使得广大员工并不具备成本控制的强烈意识。因此，这里就面临着挑战。

（二）克服企业内部的人际影响力面临挑战

煤炭企业许多属于国企类型，在这样的企业类型下人际关系影响力则不可忽视。面对技术改造、固定资产重置项目的立项，其中也不乏有人际关系影响力之间的博弈。受制于人际影响力的作用，财务部门作为执行层便不可避免的扭曲了资金预算管理行为。不难理解，在短时间内并无法有效肃清这里的组织生态环境。

（三）基于企业组织架构资金配置面临挑战

煤炭企业的组织架构往往体现为事业部型，在统借统还的企业财务管理制度下，面对事业部之间的资金需求竞争，企业管理层、财务部门却是面临着选项上的挑战。在排除人际关系影响力的作用，企业改革的不确定性和战略规划的模糊性等，都为资金的精准配置要求带来了不小的压力。

（四）打破财务人员生产信息壁垒面临挑战

煤炭企业财务人员需要获得基础性的企业主营业务知识，而在当前的财务工作环境下，这似乎并不具有现实可行性。然而，打破信息壁垒是提升企业财务管理质量的重要环节，所以应对此条挑战就成为了当下的任务。

四、挑战下财务管理的应对策略

根据以上所述，应对挑战的策略可从以下5个方面来构建：

（一）从企业顶层设计中提升财务部门职能地位

煤炭企业所开展的供给侧结构性改革，本质在于重构企业组织资源的数量和结构。而财务管理则利用自身的预算职能，润滑组织资源的重构工作。因此，企业管理层需要在顶层设计中，明确财务部门的职能地位，并赋予财务部门更多的资金内控主动权。笔者建议，资金内控主动权应包括：参与对技改、固定资产购置的效益评价中，并向管理层提供评价报告和建议。更为重要的是，管理层应增大财务建议的权重，使财务管理真正作用于企业改革。

（二）围绕供给侧改革要求规划事业部改革事项

面对数量众多的事业部，他们都面临着供给侧结构性改革的迫切需要，从而也就需要获取专项资金来支持自身的技改和固定资产购置活动。但由于煤炭企业普遍存在着资金瓶颈，所以为了避免因人际关系影响力所带来的资金配置扭曲现象，应在企业层面对事业部改革进程和重点进行科学规划。在提升企业经营效益和促进企业内涵式发展的要求下，可以将提供煤炭产品附加值的事业部作为技改的重点部门，对此优先进行预算资金配置。

（三）以岗位培训与建立自组织学习系统相结合

随着煤炭企业改革不断深入和局面的不断打开，当前需要建立起对财务人员进行主营业务知识培训的体系。适应煤炭企业财务人员的工作常态，这里可以采取岗位培训与建立自组织学习系统相结合的方式来展开。笔者建议，应在激励兼容原则下鼓励财务人员建立自组织学习系统。具体措施为，在财务人员的薪酬结构中设置业务学习奖，以季度考核的方式每年分四次发放。由财务部门负责考核，具体的考核指标笔者将在另文进行探讨。

（四）采取财务人员专项管理制度跟踪资金使用

无论是技术改造还是专用设备采购、人员岗位培训，都需要在一个较长的周期内才能实施完毕。因此，随着实施时间的展开资金配置中的风险性和不确定性因素将大增。为此，财务部门应主动进行工作模式创新，以事业部为单位设置财务人员专项管理制度，使之能够全流程参与到专项资金的预算、使用监管、效益评价之中。而且，专项管理还能及时反馈事业部的资金需求情况，使得财务管理能够更为弹性和灵活的适应企业改革需要。

（五）开展多部门联动强化资金的使用效益评价

多部门联动对资金使用的效益进行评价，要求不仅需要评价资金使用途径的合规程度，还需要对技改、固定资产购置、人员岗位培训的实际效果进行衡量。因此，这里的多部门包括：财务部门、总工程师办公室、人力资源部门等。为了使这项评价工作能够客观公正开展，煤炭企业党委应在组织生态中给予舆论支撑，并对寻求人际关系影响力的个人引入声誉约束机制。优化财务管理的评价体系仍在于优化指标体系，这里笔者只是强调，需要根据企业生产经营的实际需求来动态调整指标体系，进而助力管理层对企业经营绩效的评估。

最后，还需要增强财务工作的目标管理。根据管理学原理可知，目标管理包括目标分解和目标协同两个环节，其中这里主要应增强财务工作的目标分解。在解决煤炭企业财务管理目的模糊性的问题上，需要贯彻企业管理层的对资金划拨和配置的价值取向，而作为总厂财务部门则需要完成对上级“价值取向”进行信息转换，从而以更为明确的财务管理目标来引导分厂财务部门的资金使用行为。事实证明，煤炭企业内部存在着“X—非效率”现象，因此应重视分厂财务部门对分解后目标的执行情况。

五、煤炭企业财务管理着力点与策略的实证探讨

某煤炭股份有限公司建立了一套以内控体系为基础，以资金运动为主线，以财务量化指标为抓手，覆盖企业采购、生产、销售、内部管理等基本面。

（一）指标体系的建立

1．理顺管理流程。确定企业财务预警体系及指标构成，明确预警指标的收集渠道、方法和口径，分析警报原因，建立决策反应机制，制定财务预警对策。

2．纳入绩效管理，用制度保障实施。将财务风险防控指标的测评结果作为考核指标纳入公司的绩效管理体系，沿着财务风险防控指标预警出现直至风险最终解决的过程定位责任，进行绩效考核。

3．变革财务管理工作。收集规范真实的财务会计信息，完善内部控制制度，进行财务管理与其他管理活动的良好衔接和协调，实现财务信息的规范化和实时动态化，为财务管理预警系统搭建优良的财务核算和管理环境。

（二）指标体系的实施

公司董事会下属审计委员会委托审计室等部门以半年度、年度周期按照财务预警信号消除率，财务预警信号关闭率，财务预警信号消除及时性等评测指标对以上预警指标及其处理结果进行评测，评测结果计入相关责任人绩效考核。

（三）指标体系的特点

在体系建立上，公司认为企业财务管理系统是各子系统资金流动情况的综合反映，建立指标防控体系不仅要关注其资金流动效果上（几个能力），更重要的是要关注其流动过程的各个环节。在方法应用上，大量采用了经验取值法、调查法、趋势分析法、比较分析法等，同时借助计算机等现代工具，便于企业使用和操作。

六、结语

本文认为，煤炭企业财务管理的着力点应放在“大势”上，进而超越传统拘泥于财务管理技术的狭隘视野。为了，财务管理的着力点可为：着力于转变工作职能、着力于增强服务意识、着力于打破信息壁垒、着力于追求资金效益。具体的实施策略包括：从企业顶层设计中提升财务部门职能地位、围绕供给侧改革要求规划事业部改革事项、以岗位培训与建立自组织学习系统相结合、采取财务人员专项管理制度跟踪资金使用、开展多部门联动强化资金的使用效益评价。

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李伟（1982-），男，陕西神木人，本科学历，神华宁夏煤业集团有限责任公司中级会计师，研究方向：财务管理。