中国工商银行财务会计工作

2016年，中国工商银行财务会计工作紧紧围绕全行经营目标和发展战略，直面经营困难与挑战，加强通盘统筹管理，优化财务运行机制，夯实财会管理基础，强化专业队伍建设，促进财会工作转型，有效推动了全行经营目标实现和集团健康可持续发展。

一、加强经营通盘统筹管理，促进各板块稳健协同发展

（一）加强业务板块管理，引导经营发展提质增效。一是推动量价协调发展，稳定集团利差收入。通过强化预算执行市场竞争力分析、调整存款日均增量相关指标计算方法等，引导全行存款量价协调发展。二是狠抓中间业务增收，支撑集团盈利增长。围绕“动因相关”和“市场占比”，按季度核定分部门、分机构中间业务收入目标，实行收入预算和同业占比“双线”缺口管理，细化中间业务收入过程管理，全面加大组织推动力度；积极推动中间业务转型发展，助推“大资管”“大零售”等战略落地；严格规范中间业务收入下划管理，激发各机构拓市场、抓增收的积极性；坚持抓好中间业务规范管理，坚决不触碰监管红线。三是严格拨备政策管理，推动集团资产质量保持稳定。强化分行拨备覆盖率控制主体责任，为全年完成利润、不良率和拨备覆盖率起到了关键作用，同时，研究调整拨备计提政策，督促分行从源头上重视资产质量防控。

（二）加强区域板块管理，挖掘经营发展增收潜力。一是强化对境内分行的分类指导。结合各行市场环境、经营特点、问题短板给予经营指导，并配套相应的资源投入，引导各行巩固长板、弥补短板，努力为集团盈利目标实现多做贡献。对盈利大行，要求积极发挥自身优势，保证拨备前利润和净利润双增长；对大中城市行，多措并举推进经营转型和改革创新发展；对重点困难分行，逐一制定3年发展规划，明确其摆脱困境的路径和方法。二是加强对境外机构和综合化子公司的管理。对境外机构，按月预测、监测、分析，按季对预算情况实施缺口管理，加强对各机构经营管理的指导监督，采取多种手段协助机构完成经营目标；对综合化子公司，加大调研交流力度，一行一策开展财务分析，制定适合各自特点的财务管理方案。2016年，境外及控股机构盈利增长显著高于集团整体水平，国际化、综合化升级发展和集团联动效果显现。三是加强对利润中心的条线管理。完善利润中心财务管理，强化价值创造引导，同时，以梳理和完善利润中心收益共享机制为契机，推动利润中心专注推动全产品线业务发展。

二、优化财务运行管理机制，激发经营发展内生动力

（一）完善财务预算管理机制，强化预算目标引领。一是在预算编制上，优化计划指标体系，合理制定综合经营计划并分解编制分产品、分部门预算，推动预算编制的精细化、科学化。二是在预算执行上，继续坚持月度、季度决算观，深化预算执行的经营分析与决策支持，加强国际国内同业比较及市场竞争力监测，深入揭示经营不足和发展短板，提出切实可行的改进措施，引导各机构、各条线完成各项经营目标。三是在预算考核上，加大经营业绩及绩效挂钩力度，有效传导全行经营压力，增强预算执行的硬约束，鼓励境内外机构为集团多做贡献。

（二）完善财务资源配置机制，提高投入产出效率。一是完善营业费用挂钩办法，引导分行保持盈利稳定增长。在基础费用核定上，尝试引入标准化管理模式；在激励费用挂钩上，加大与效益指标挂钩力度，适度弱化过程性与结构性指标，引导分行通过经营效益提升换取费用增长。二是开展费用结构优化改革，腾挪费用空间支持业务发展。强化源头管控，推动折旧、租赁等物化费用压降，通过约束固定资产新增投资，为当期及未来折旧压降打下基础，积极落实租赁费压降方案；强化业务外包费用管理，组织开展专项治理，引导降低低效无效外包费用；持续优化营销费用管理，加强对直接回馈客户的营销活动支持。三是建立实行财务开支全流程闭环管理体系，在管财、管物、管购相分离基础上，通过对关键环节的管理衔接，发挥各环节之间相互控制与促进的作用，提升财务开支效率与效益。

（三）完善经营绩效考评机制，强化集团战略有效传导。一是统筹完善境内分行、总行部室和利润中心、境外机构、非银行控股子公司等各维度绩效考评体系，重点突出资产质量、经营效益、转型创新和稳健发展导向，引导各机构、各条线落实集团发展战略，培育扎实稳健的经营文化。二是强化关键绩效考评指标监测管理，引导各境内分行、各专业条线及时发现工作短板，不断完善工作措施，有效落实全行经营转型战略，推动全行经营目标实现。三是严肃考评纪律，引导分行树立正确的业绩观、考评观。

三、夯实财会管理基础，为经营发展提供坚实财务保障

（一）强化财务规范管理。一方面，以中央巡视问题整改为契机，进一步健全完善财务制度体系，组织做好“两加强、两遏制”专项检查回头看、四风问题整治回头看，强化财务非现场监测，杜绝财务风险隐患。另一方面，强化海外财务风险管控。完善境外财务制度体系，规范财务授权管理；加强对境外机构财务人员的培训，强化境外机构财务人员规范管理水平。

（二）完善固定资产管理。按照“控新增、清存量、调标准、优结构”思路完善固定资产管理。实施年度投资预算锁口管理，减少无效、低效投入；统筹推进闲置房产处置盘活，进一步促进挖潜增效；优化营业办公用房面积、装修标准，推进网点轻型化、小型化、智能化建设；优化固定资产投向，适应互联网金融发展与客户金融消费习惯的改变，加大对IT和互联网金融投入支持。

（三）强化应税成本及风险管控。稳步推进“营改增”税制改革实施，建立健全各项营改增规章制度，梳理业务流程、开发相关信息系统，强化税改后税负分析与管理，通过多种机制提升进项税额抵扣率。加强集团税收风险管控，适应税基侵蚀与利润转移（BEPS）实施行动和42号公告要求，前瞻性的开展海外应税事务管理体制机制研究，合理管控集团全球应税成本与风险。

（四）完善会计计量管理。统筹做好新准则实施全行影响分析、确定预期损失模型和境外并行方案、编写系统开发需求及健全配套会计制度等工作，稳步推进IFRS 9金融工具准则实施；继续做好合并财务报告的编制，提升对外披露信息质量；强化对市场要素波动的估值影响监测与分析，做好衍生及债券等金融工具计量。

（五）强化管理会计体系建设。加强经营诊断与决策支持，编制定期和专题分析报告，为全面审视同业竞争情况、及时发现经营发展中的短板和业务对标提供了有力支持；完善客户评价体系，集中攻关业绩还原重、难点问题；推动绩效考评“最后一公里”落地，强化贡献价值为导向的业绩考核模式；投产手机版MOVA，按月监测MOVA各维度数据，为各层级管理人员及时提供核心经营数据。

（六）加强集中采购管理。将全行发展战略与集中采购创新发展目标相结合，通过完善集中采购制度体系、加强源头审核控制、扩大公开招标、强化重点项目管理和后评价、逐步上收二级分行集中采购评审权、探索境外及控股机构集中采购管理、优化集中采购信息系统、推进电商平台集中采购等举措，持续推进集中采购规范化、集约化、集团化、电商化进程。

四、加强财会专业队伍建设，提升复杂环境下工作价值

（一）加强财会队伍党建工作，不断提升队伍的凝聚力和战斗力。深入开展“两学一做”学习教育活动，集中学习党章、党规以及习近平总书记系列重要讲话精神，以学促做推动财会工作创新发展；认真落实党风廉政建设责任制，强化“一岗双责”和“两个责任”，保证党建工作层层落实；坚持党的建设与业务“两手抓”“两结合”，以党建促业务发展，通过业务发展锤炼干部队伍。

（二）加强财会队伍能力建设，提升新时期队伍的专业素质和履职能力。开展全行财会专业人员情况调研摸底，分析财会专业队伍不足，明确队伍建设方向和改进措施；注重加强财会专业部门领导专业能力建设，尤其是加强“一把手”的专业任职资格管理，以上率下，带动整个财会队伍专业水平提升；完善财会专业条线评价机制，强化财会专业队伍的激励约束，引导各级财会部门努力完成年度经营计划和年度重点工作；加大财会专业培训力度，加强财会人员工作交流和轮岗锻炼，开拓员工视野，提升全局意识。