“大数据江湖，我清楚知道自己身在何处”

■文·图／本刊记者 徐颢

“大数据江湖，我清楚知道自己身在何处”

■文·图／本刊记者 徐颢

大数据时代，创业者们津津乐道的互联网思维，核心就是数据思维。在大数据这条完整的创业生态产业链条上，我们无法忽视“数据堂”的身影，这家被冠以大数据第一股的公司曾经创造了令人艳羡的资本神话，估值一度高达21亿元，但也引来流言，被质疑“市值缩水”“数据外泄”。风口浪尖上，真正有资格开口的人，只有一个——数据堂的创始人齐红威。

齐红威，数据堂创始人，1975年出生的他却说自己“履历简单”：2004年中国科学院自动化所博士毕业后，转入中科院计算所攻读博士后；2003年去了NEC中国研究院实习，一待就是8年，从实习生到信息处理研究部部长、高级研究员，也只埋头做一件事：数据分析；2011年9月进入西普在线，2012年3月公司更名为“数据堂”至今，齐红威担任公司的执行董事/董事长和总经理。

迄今为止，在齐红威的职业生涯中，只出现过一次自主选择：从外企高管到初创公司创始人。简单又不简单。

“‘8年之痒’让我看到了数据的价值”

回想当初创业的决定，虽然已经过去6年，但在齐红威的脑海里“就好像昨天”。“当时的创业氛围远不像现在这么铺天盖地，也无法获得现在政策上这么多支持”，那时虽然外企已现疲态，但是创业，对于已在外企多年的齐红威来说，还是需要下点决心的，毕竟当时选择也比较多。

齐红威选择2011年创业，除了与外企公司的8年之痒已到期，更重要的是，他窥见到了数据的价值。那时还没有明确提出大数据的概念，在NEC中国研究院，齐红威每天埋头于所谓的“大规模数据”中帮客户做基于数据的商业解决方案，涉及电信、汽车、金融等领域。2008年，丰田汽车在美国遭遇“刹车门事件”，影响巨大。作为公关应急措施，丰田委托NEC中国研究院去了解大陆用户对丰田的口碑和意见，捕捉用户对车系和部件包括内饰导航刹车等的详细评论，尤其是负面的。

要捕捉用户评论，首要任务就是获取大量数据，这很难。“丰田建议我们找调研公司，但调研公司能做的也就是开展问卷收集，进行及时监控，数据聚焦特别难，关键问题还在于我们获取数据的基础在哪里。”齐红威当时能搭上的思路就是找专门的汽车网站和论坛，比如新浪汽车频道、汽车之家、爱卡、103.9广播台，以及从4S店直接购买汽车维修数据和客户评价等信息。整个过程让当时直接参与的齐红威和同伴们心力交瘁，类似的情形他们之前也遇到过，在利用数据为客户定制解决方案的过程中，聚焦获取数据每次都让他们头疼不已。经过“刹车门事件”，齐红威开始正视一直以来困扰他们的症结，在总结过往挫败教训的同时，他也惊喜地发现了新机会：数据服务的前途光明且无可限量。

而一旦这样的认知在齐红威心里照亮，多年以来在外企的肌体疲惫再也无法隐藏：春江水暖鸭先知，外企在走下坡路，齐红威身在其中，感知明显；再看看外围，国内的百度、腾讯等互联网企业正如日中天。凭借对数据的感觉，以及内心隐藏的一股不安于现状的倔强劲，齐红威认定自己重新发展的时机已到。

他将想法透露给了一路走来事业上的左膀右臂，兄弟们居然一拍即合，大家说：“早就想做些新的尝试了，一起做！”

几个研究数据多年的小伙伴就这样达成了一致。2011年初，齐红威拉上两名同事，外加两位外部的合伙人，开始筹划出来创业。当时，在齐红威的脑海里，只知道数据有价值，出来就要做数据相关的服务，但具体商业模式根本没想明白。因为当时国内的大数据产业生态链都尚不清晰。

于是，在之后的许多个晚上和周末，心意一致的小伙伴们常常会相约找个茶馆，坐下来专门讨论：我们做什么？慢慢思索沉淀，到2011年9月，齐红威正式离开研究院，进入西普在线，带领团队边摸索边干，开始做起了数据业务。

业务刚有起色却“险些葬身”

这时美国网站上出现了大数据产业链布局图。仿佛是一道指引，让齐红威按图索骥，直接翻译过来，在这条产业链上，他找到了公司的定位：做数据领域的“中石油”“中石化”，提供产业所需要的基础资源，即数据提供商。公司于2012年3月更名为“数据堂”。

跟如今的创业拉杆扬旗之后便急于向投资人表白、谈愿景、谈情怀不同，齐红威做好了踏踏实实把事情做好，再去吸引资本的长久准备。用他的话说，这些资源和钱，就算有心想要，也够不着。原因是当时的资本远不如现在这么充沛，大数据行业又属于尚未融化的冰山，投资人对此毫无热情可言。好在做外企高管多年，积蓄还是有的，齐红威联合几名合伙人共计拿出了400万元的启动资金，将第一间办公室租在了北京北四环中路学院桥附近的世宁大厦，仅20平方米，外表看光鲜亮丽，内部很简陋：一块二手黑板方便演示，一张摆了几台电脑的长条桌方便大家围坐研讨。“之所以租在高校附近，主要是方便接触许多研究人工智能数据的老师。”

一帮技术高知，在数据研究领域自然是如鱼得水，很快项目接踵而至。眼看2012年就要实现“略有盈余”，齐红威却说最后落了个“险些葬身”的后果。“技术出身的人自认为无所不能，眼前那么多项目，放弃哪个都可惜，都想试试，大家都有一种愿意把鸡蛋放在多个篮子里的心态。”全公司20多个人火力全开，同时做好几个方向的项目，到了2013年，齐红威面临危机：公司签了很多包括三星、百度在内的大客户，但项目进行中，钱没到账，项目支出让公司现金流捉襟见肘。齐红威四处找人找钱，急疯了。

然而人选择做容易，要放弃最难。眼看公司就要被拖垮了，作为合伙人之一的王建，紧急召集大家聚在一起，更正方向。当时的意见是：挑项目来做，至于其他项目，闭着眼关掉。于是，国家电网的项目停了，科技部的项目也淘汰了。如此割舍让齐红威有了切肤的感悟：做创业公司一定要聚焦。就选一个你觉得最靠谱、最有感觉的，做好它。

之后公司项目再次运转，商业模式顺利落地，实现了流水2000万元，真正“略有盈利”。此时的齐红威开始接触资本，却并没有抱着一定要拿到投资的决心。当时国内的大数据产业还在炒概念，各种报告都竭力阐述“什么是大数据”，谈了两拨下来，齐红威明显感觉外企入资的兴趣要浓厚得多，但他就是模模糊糊中觉得不对劲，“数据属于敏感资源，外企身份特殊，最好只要人民币，不要外资”。等到2013年底，公司获得天使轮，很多国内资本跟投进来，数据堂正式进入资本市场，高歌猛进，pre-A轮融资1300万元，挂牌新三板，A轮融资完成，B轮融资2.4亿元。与此同时，业务和人员急速扩张，办公地点与之同步：从世宁大厦的20平方米搬到保福寺财智大厦的600平方米，2015年5月搬进中关村科贸大厦，办公面积达2000平方米。

总结这几年国内大数据产业的发展，齐红威认为分几个阶段：2011年到2014年，“找北的阶段”，从普及概念到寻找商业模式；2014年到2016年，浅发展阶段，从数据服务到应用都特别浅；2017年到2020年，深度发展阶段，通过对数据价值的深度挖掘来寻找机会，同时开始与人工智能初步结合；再往上，就是与人工智能深度结合的阶段。

商业模式聚焦再聚焦

数据堂已走过前两个阶段，进入深度发展阶段。但即使是定位为数据提供商，在数据领域的选择方面，也需要取舍。目前，数据堂主要集中于三大行业：人工智能、金融和保险。齐红威的依据是两点：行业数据是否达到一定规模和商业机会是否足够大。“比如农业，我们还没出手，因为数据太分散，不具规模；而传统保险业务比如寿险、车险利润已经相当薄，目前我们主要与保险公司合作开发新险种，发展80%的长尾业务。”他举了个例子，针对开车上高速爆胎救援难等与保险公司共同开发了高速险。业务流程是，数据堂从保险公司拿到客户数据，同时与交通部门合作获取高速路口的通行数据，通过标准程序筛选潜在客户，根据客户量规模给高速险定价。

诸如此类的场景同样应用于银行等垂直领域。比如这两年地方银行很热衷的装修贷，这是面向老百姓的一项灵活金融服务。银行有牌照有资金，但面对客户群体分散，风险难以把握，唯独缺风控缺客户。谁来帮银行做这些互联网化的事情？这就给了数据堂这样的具有互联网基因的公司较大的发挥余地。齐红威选定的合作模式是“数据加运营”：“我们通过与装修网站以及建材公司合作，共同发起买建材分期活动，以此来锁定目标客户。对于这些客户，我们再通过公安和银行数据验证他们是否存在贷款风险。”这种共同运营的模式，有别于传统的数据加方案的一次性IT解决方案，能分配贷款的金融收益，属于可持续的互联网思维。

在利用数据的过程中，齐红威强调数据堂的优势在于获取和处理数据，比如创立一个号称拥有百万信息采集者的众客台,由用户自行登录，有偿采集上传声音和图像信息，再由数据堂后台通过技术的手段去伪存真，整理出标准化数据，分析归类。而数据利用有个特性：一次成本，多次使用。

绝不做行业的孤家寡人

几乎所有的创业公司都会经历找方向、找人、找钱、找资源的阶段，不可避免。我问齐红威：“你觉得其中最难求的是什么？”他回答是团队，“方向资金我不担心，因为资金是求不来的。创业初期不是我不想要，是我够不着。而真正的伙伴是靠吸引过来的，认同你作为创始人的人格魅力和目标，贪图现实利益的都不是真的合作伙伴。”

齐红威很得意自己身边能聚集这样一帮人，从开始的“三博一硕”的初创团队到现在200多名员工，十几名合伙人的庞大队伍。他很乐意看到这是一帮有着独立意见的人，天天有新想法需要尝试，工位都调整过多次了，因为不断有旧的部门被替换，新部门合并。齐红威说，这也是创新。

现在的齐红威每天的工作就是三件事：定战略方向，找合伙人、找资金。他几乎天天忙于跟各类人才的聊天会晤中，他将公司开放成一个股权池，即使作为创始人的他在其中的股份也是寥寥，他更迫切地需要寻找到更多有特殊能力特殊资源的专业人才加入股权池中，优劣互补，发展壮大。技术出身的他骨子里自视清高，对于市场公关场合的推杯换盏不太适应，他说自己急需擅长市场的合伙人来解救自己。这也算是一种取舍的智慧，老大得舍得把自己的蛋糕分出去，大家才愿意全身心投入，共同把蛋糕做大。

在整个产业生态链上，齐红威也保持了类似的开放态度，他信奉腾讯的思维：好的事情不一定要自己亲力亲为，他更倾向于扶植好生态的上下游。他说，一个团队是有基因的，做数据比较好，做垂直应用不一定能行，与其耽误项目，不如交给专业的团队去做。马云有自己的生态，比如阿里巴巴、蚂蚁金服、菜鸟、淘宝、支付宝；腾讯也有，比如微信、游戏、滴滴、新传媒。齐红威当然也想要建立自己的小生态，“否则在竞争的行业态势下，没有一帮人跟你站在一起，孤家寡人，成败都太脆弱”。所以，成立基金，去扶持产业生态链上更多有潜质的初创公司，是齐红威能看到的下一步更有冲击感的事情。而对于数据堂本身的发展，齐红威说，不着急。“做公司有做公司的节奏，一个公司做大做强，至少需要10年，而我们才5年。”

不着急并不代表齐红威不焦虑。事实是，从创业到现在他一直处于焦虑状态，刚开始是急躁，需要快速把公司拉到一定高度来证明；后来知道了有些事情急不得，需要缓一缓，有些事情到了火候才可以着手。但作为创始人和决策者，后面一群人等着吃饭等着发展，员工等着，投资人等着，市场等着，到哪还都有竞争对手，走上创业这条路，不安全感，一路相随。他笑称这是种修行，创业就是修行你的心态和你的承受能力。现在他更习惯称之为危机感，一种创业圈自带的气质，而他的幸福感就来自于危机感的解决，比如某个战略突然整明白了，项目终于落地了，公司得到发展了，那一刻，内心升腾起的成就感足以抵挡过去和未来所需要承受的焦虑的总和。■

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