有色行业海外EPC项目进度管理中需关注的重点

魏甲明

(中国恩菲工程技术有限公司， 北京 100038)

经验交流

有色行业海外EPC项目进度管理中需关注的重点

魏甲明

(中国恩菲工程技术有限公司， 北京 100038)

EPC总承包模式是国际工程项目管理的主流模式，这种模式下承包商要独立承担项目的设计、采购、施工、调试等工作。国际项目中的进度管理与项目的成本、盈利密切相关，而有色行业的EPC总承包管理有其自身的特点。本文结合中国恩菲在海外EPC项目进度管理中的经验和教训，指出进度管理中需要重点关注和容易被忽视的事项，供同行借鉴。

海外EPC； 有色工程； 进度管理； 设计； 采购； 施工

0 引言

中国恩菲工程技术有限公司(以下简称“中国恩菲”)60多年来完成了国内60%有色产能和80%援建海外有色产能的咨询设计，在30多个国家塑造了近4 000个卓越的工程项目实例，项目涵盖所有金属品种。

目前中国恩菲已由设计企业逐渐转型成为国际化工程公司，公司的工程一体化业务主要包括：矿山、有色冶金、电气工程及自动化、市政建筑、索道、化工环保、能源环境等领域的工程总承包、工程咨询、设计、科研、监理及设备成套、信息自控系统集成、工程项目建设上下游相关延伸业务等。

在海外EPC(Engineering,Procurement,Construction)总包项目的实施中，中国恩菲积累了海外项目进度、质量、安全、合同、费用等方面的管理经验。本文结合中国恩菲在海外项目实施中遇到的一些问题，以及进度管理方面的经验和教训，阐述了有色行业海外EPC总承包项目在进度管理中需要重点关注和容易被忽视的事项，为从事海外工程项目管理工作的同行提供借鉴。

1 设计过程中的进度控制

EPC模式中设计工作所交付的作品是整个项目能否顺利实施、投产的关键，虽然设计费用在整个工程总承包中占的比重很小(一般不超过5%),但整个项目实施过程中70%左右的工程成本是通过设计确定的，所以设计的变动对将来工程量的变动、项目进度的控制以及EPC总承包工程效益有着非常大的影响。在设计进度控制方面，需要注意以下几点。

1.1 海外工程设计经验

海外工程设计经验不是一两个项目就能积累起来的，如果海外工程设计经验不足，会给工程带来非常大的隐患。以设计标准为例，不同国家有不同的标准，而标准决定着工程材料的选购、施工方案的确定、验收标准以及工程造价。一般海外项目执行过程中，有三种标准：欧美标准、中国标准或其他标准(如南非标准)。所以在合同谈判过程中，设计标准的最终选择非常重要，能采用中国标准最为有利，如果业主坚持欧美标准或当地标准，对于项目设计进度的控制以及将来项目顺利移交都会留有很大隐患。所以，最好选择有丰富海外设计经验的设计单位。

1.2 设计图纸质量

在海外项目施工过程中，如果设计图纸中出现材料漏项，或有些材料没统计进材料表，在施工时才发现这些问题，由于海外很多项目都处在工业不发达的国家和地区，尤其有色矿山及冶炼厂，厂址更是偏远，施工过程中短缺的材料，有些需要空运。这样，不但项目造价控制不住，施工进度也会拖期。

在海外项目执行过程中，恩菲设置了图纸二次审查机制，对设计容易出错、漏项的点，进行重点审查。例如：综合管网和各车间之间的接口处，容易漏连接管道；工艺专业的设备和结构专业设备基础图，有不匹配的问题；国内厂家返给设计院的设备图纸往往检测仪表一次提不全，有些甚至在现场才发现设备自带的仪表在图纸上没有体现，故设计过程中，仪控电缆经常出现漏设计、漏采购的现象。

1.3 施工方案和设计方案结合

通常设计时，主要考虑选矿厂、冶炼厂将来的使用功能，很少考虑工厂在建设过程中的施工方案。如果施工图设计时就考虑将来的施工方案，将对工程的进度有很大提升。

例如：厂房的结构，或是管网的支撑是混凝土还是钢结构的，不同国家差别非常大，非洲一些国家混凝土价格很高，且当地工人施工效率很低，混凝土的施工周期比国内要长2～3倍，所以设计时要提前考虑这些因素。

综合管网往往是高空作业，管网在施工过程中两段管网支架在碰头时，如果提前设计成承插结构，不但能降低高空作业量，更能大大地加快施工进度。

钢结构的连接形式，如果设计成高强螺栓连接而不是焊接，同样能降低高空作业量，加快施工进度。

钢结构厂房的基础如果做成螺栓固定式，相对于杯口式，也能降低施工难度，加快施工进度。

2 采购过程中的进度控制

在签订海外EPC总承包合同后，工期基本是固定的，相对于国外的施工条件，工期非常紧张，其中项目的采购管理几乎贯穿整个项目的生命周期，包括投标阶段采购策划管理、项目启动后采购计划管理、采购实施管理以及采购收尾管理，而设备、材料的采购直接决定着项目的质量和工期。采购过程需要注意以下事项。

2.1 设备采购不要影响施工图设计

只有当施工图纸做完后，现场才能进行施工，施工图设计能否顺利开展，设备资料首当其冲，如果没有设备资料，施工图设计就无法开展，而很多设备资料只有签订了设备采购合同后厂家才提供。海外项目总工期非常紧，在图纸上耽误，就相当于在关键路径上耽误，所以在采购工作中，需要给设计提供资料的设备应尽早订货，使施工图设计尽快开展。海外EPC项目的执行，不可控的阶段往往在设备加工、物流运输、海外现场施工过程中，前期设计阶段争取的时间能够为后续海外施工提供更大的调整、改进空间。

2.2 重点关注大型设备和长周期设备

大型设备、长周期设备早订货，这些设备加工周期长，往往整个设备的供货和安装是整个项目的关键环节。如果订货晚，一旦招标采购、合同谈判、加工制造、物流运输、通关、安装调试整个过程中的任何一个环节出现问题，整个项目的进度将被拖延，而海外项目执行最大的困难就是不可控因素太多，应尽可能留有足够的余量。

2.3 了解生产厂家的经营情况

对于采购供应商的选择，除了考虑生产业绩外，对关键设备生产企业的经营情况也要了解。目前有些加工企业同时投资了很多其他产业，类似于房地产、金融等，一旦其他产业出问题，实体的加工企业也会受到牵连，造成设备加工一半，企业资金链断裂，无法履约，给整个项目带来无可估量的损失。在恩菲公司执行的项目中，3年内有两个设备厂家出现了类似的情况，希望能够引起重视。

2.4 做好设备出厂检验

设备加工过程中的检验是设备、材料采购管理的基础工作，是确保物资采购质量工作的关键环节，而采购质量直接影响到项目进度。在EPC工程项目物资采购工作中，加强检验工作可以及时发现并积极采取有效措施解决供货厂商在执行合同中出现的各种问题，避免或减少因产品质量缺陷给项目带来的损失。

在常规的出厂检验中，一些项目需要重点关注：

设备与基础相关的关键尺寸，设备物料进出口的尺寸、标高一定要再核实，如果现场安装时才发现与提供设计的图纸有出入，就有可能需要修改混凝土基础，将严重影响进度。

设备出厂时，各零部件要对应装箱清单一一核实清点后再装箱，如果设备到现场后再开箱检查，发现装箱错误后再重新配货发船，将耽误项目进度。另外，现场开箱工作量很大，而且很多木箱包装开完箱后，很难再恢复，不便保存，并且施工现场仓库里堆积着上千箱货物，如果保管不善，丢失或找不到的情况时有发生。

3 物流运输过程中的进度控制

海外EPC总包项目中，物流运输是项目执行中非常重要的一环，也是一项综合的系统工程，涉及运输计划、订舱、商检、集港、报关退单、合同管理、中转联络、单证传递、审证结汇等，物流运输过程控制，是顺利实施总承包工程项目的先决条件，其中的关键点值得分享。

恩菲公司属于央企，而一般央企的招标都要上集团的采购平台，整个招标定标程序比较长，整个项目船运可能几十批次，而每个批次运输的货物体积、种类、数量都不同，按要求每次都要重新招标。如果每次都统计好运输量再组织招标，定标，货代中标后再联系船，整个项目会被耽误。所以在货运招标上，最好采用首次招标，定三家货代公司入围，以后每次从三家中进行询价定标的模式。

货物到项目所在国后，要进行报关、清关，清关后往往还有一段陆运，建议选择的货运公司同时能够兼管清关工作。

尽早制定好短缺零部件的空运方案，熟悉空运的清关流程，以备项目后期紧急零部件的运输。

4 施工过程中的进度控制

国际EPC项目和国内项目最大的区别在于施工，由于施工从国内转到国外，配套资源便利程度、人员工作效率、施工机械租赁、劳工政策、社会安定性、当地风俗习惯等都与国内不同，不确定因素都在此。所以在施工阶段，如何保证项目进度，同样有很多需要关注的点和容易忽视的地方。

4.1 设备及材料的保管

设备及货物运到现场后，首先检查货物在运输过程中有无丢失及受损，一旦有受损问题，应立刻开箱检查，尤其锅炉、省煤器等压力容器，如果有受损，就要着手进行修复。

要有一套完善的仓管系统及场地。很多材料一旦到了施工现场就是唯一，如果现场材料被偷盗、丢失等，将对进度造成很大影响。有些化工材料有严格的保存要求，风吹日晒容易造成失效。另外，设备及管道的外保温材料也容易受损。

4.2 施工人员及施工机械的配备

有色工程有大量的非标设备，需要在现场进行焊接，往往基础开挖的同时，有些非标设备已经开始进行焊接了。很多国外施工现场对用电有特殊的规范要求，而且电源配电箱和国内差别比较大，从国内发过去的电源箱很多不符合当地的标准，需要提前安排电工或电力技术人员早到现场进行准备。

有色工程有大量的非标设备需要现场焊接，探伤工作量非常大，而当地的探伤公司往往设备少、效率低，严重制约现场的施工进度。如果自己能申请到X射线的探伤资质，将对项目的进展有很大促进。而射线探伤资质申请需要和政府有关部门沟通，往往时间较长，建议总包合同签订后，就开展此项工作。

运往现场的焊机、热退火机、焊条烘烤箱等，出国前要检验好，例如电流输出、温度显示等是否准确，到国外现场再检验，不仅缺工具，也没有专业的人员。

国外EPC总包现场，很难找到合格的焊工，很多焊工需要从国内安排。建议焊工从国内出发前，进行技能考试，选出合格的工人再办签证。如果工人到现场发现技能不过关再更换，海外工作签证的办理周期很长，将影响进度。

4.3 施工方案及物资准备

施工前不但要做分项工程的施工方案，还要整体考虑一个总的施工方案。有色工程有些车间布置比较紧密，而且有高的建筑物，同时还有排放烟囱，如果施工先后顺序不规划好，大型吊车无法靠近，需要重新设计施工方案，对进度造成影响。

钢结构厂房楼层如果要做成混凝土的，可以采用3 mm左右的不锈钢板直接做模板，往不锈钢板上浇注混凝土，这种施工方案比用木板做模板从地面往上做支撑要快很多。

有色工程很多设备及车间需要进行防腐，例如衬胶，铺防腐衬里等，这些都属于特殊工种，建议在国内早些安排。

4.4 施工人员管理

国内安排外出的工人，很多一直在施工现场，一年以上时间没有回过国，在情绪、心理等各方面或多或少都会出现一些问题。一定要做好施工人员的思想工作和安全教育工作，常抓不懈，现场一旦出现安全事故，整个工程就将停工，对项目的影响非常大。

在中方员工和当地员工的关系处理上，由于文化差异和语言沟通不畅，经常会出现抱团现象，一点摩擦就会导致群体性事件，一旦事态不可控，可能会造成政治事件，整个项目甚至集团公司都会受到牵连。

在项目收尾阶段，工作量逐渐减少，会解聘一些当地雇员，而国外很多不发达地区，就业机会很少，这些雇员一旦被解聘，就会彻底失业。他们看到还有中方员工在工作，他们被解聘，会认为是中方员工抢了他们的工作机会，很可能出现罢工游行事件。所以后期解聘当地员工时，一定要非常注意。

4.5 具体施工进度管理

EPC总包工程，有的项目土建基础可能由业主完成，因此基础的验收日期就非常关键，其是整个施工进度的起始日期，一定要界定清楚，往往会成为项目后期进度索赔计算的关键证据。

现场总包方的进度工程师把控项目的一级、二级进度，施工单位必须提供三级进度，以及具体的周进度，做好进度检查工作，如果出现进度拖延现象，立刻预警，随时准备备用预案

海外施工项目，最好有多家施工单位，最少两家，如果其中一家施工单位出现工作效率低、进度多次拖延、变更漫天要价等情况，随时可以将这部分工作转而划拨到第二家。

业主提出的变更，前期合同谈判时有界定不清的、后期增加的，一定要让业主出具文件，费用计算只是其中一部分，更重要的是争取进度。

4.6 工程调试管理

进入项目调试阶段，相应的备品备件尤为重要，尤其关键部位及关键路径上的垫圈、阀门等，都要准备备件。

如果项目上有国外公司产的设备，调试安排要提前和设备厂家沟通好，因为调试工作有很多不确定性，往往需要他们的工作人员时，却因签证等原因来不了。

电气设备在安装完后有大量的测试工作，这些测试工作需要有专用设备，出专业的报告，最好都能从国内带过去，很多施工所在地的检测单位不具备这些能力。

有色工程往往都带汽轮发电机站，虽然装机容量不大，但是启动之前的各类检测工作一样不少，建议安排专业的电调人员和测试设备。

5 结束语

国际EPC总承包项目的管理过程中，有很多不可控因素，进度管理又直接影响项目的成本、盈利，有色行业的EPC总承包管理有其自身的一些特点，本文通过中国恩菲在海外EPC项目进度管理中总结的一些经验教训，指出在进度管理中需要重点关注及容易被忽视的问题，以期能够为做海外EPC总包的工程公司提供借鉴。

Keyschedulemanagementissuesinoverseasnon-ferrousmetalEPCprojects

WEI Jia-ming

EPC is the mainstream model in international project management. Under this model, the contractor will independently undertake the design, procurement, construction and commissioning of the project. The schedule management in international projects is closely related with the cost and profit of the project and the EPC management in non-ferrous metal industry has its own characteristics. In this paper, based on ENFI’s experience and lessons learned from the schedule management in overseas EPC projects, some key issues in schedule management which can be easily ignored will be discussed for peer reference.

EPC; non-ferrous engineering; schedule management; design; procurement; construction

TF8； TU722

B

1672-6103(2017)05-0052-04

魏甲明(1981—)，男，甘肃白银人，大本，高工，恩菲公司副总经理。

2017-08-23