工匠精神可以这样“智”造——以上海凯士比泵有限公司为例

文/海问

工匠精神可以这样“智”造
——以上海凯士比泵有限公司为例

文/海问

在某家百人企业中，想要找到一位孜孜不倦、追求卓越的工匠员工，实非难事。细究个体，往往是他们内在的愿景、梦想与理念在驱动着他们成为优秀的自己。而若想让余剩的99人也能以行动看齐典范，过去那种完全以人格魅力引领的方式显然是不够的。从HR的视角，撇开社会、经济的大环境因素，组织内部如何建立一套行之有效的激励制度，更为关键。工匠精神要求企业培养价值型员工，而HR的使命就是让员工增值，让他们更加专业，更具职业精神。

突破只此一搏

海问：你是如何理解工匠精神的，它的提出对于当下制造业企业的意义何在？

张卓娅：曾看过一组数据。若说世界上拥有寿命超过200年企业最多的国家是哪个？可能我们会首先想到德国或是荷兰，当然他们的确拥有相当数量这样的公司，但最多的其实是日本，它竟有超过3000家在200年以上的企业。对于一个国土面积有限，同时历经各种外部环境影响的国家来说，是相当不易的。这些得以长久存续的企业靠得是什么，我觉得至少工匠精神是其中非常关键的因素。还记得有次去日本，回国前恰好在机场附近的一家小店购买瓶水，我走出店门后不自觉地回头望了望，发现店家的服务员仍在门口向我挥手告别。如果我不回头，事实上根本不知道他所做的。这一幕让我印象深刻，能够强烈感受到他们对于服务品质的追求，不在乎对方知不知道，那是出于内在的自觉自愿。

如今，中国的制造业企业正遭遇着种种问题。所以业内都认为，对于制造业企业，2016年及以后的5年发展将至为关键，或突出重围，或关门歇业，就只此一搏了。而我认为，国家目前倡导的工匠精神正是能够带来提升的一个重要引擎。这种精神的内核，就是追求卓越、精益求精与用户至上。

想员工之所想

海问：在着手打造工匠精神方面，凯士比泵公司（以下简称KSB）具体有哪些经验可以分享？

张卓娅：大约在2014年底，管理层敏锐地意识到，员工整体价值的提升是企业实现再次腾飞的重要着力点。再到次年，我们便花了差不多半年时间，进行各种制度的改革，真正让最初的想法，可以逐步落地。所谓员工整体价值的核心，就是工匠精神，一线操作工对于更高技术的追求，服务团队提供更高品质的售后服务，还有研发人员实现更高难度的技术创新等。

当然，在谈具体的做法之前，我觉得有必要先谈一个“员工保留”的问题。事实上想清楚这点，对于后续的行动大有裨益。在一个组织内力推工匠精神，非常必要的前提是成员的稳定性。很难想象若一家公司的流动率很高，精神如何打造，又如何能实现传承。而民主社会的劳动法律，是赋予了劳动者相当自由的择业权的，绝不能拦住人不走，是不是？所以，HR就应更多思考离职员工的内因，不断优化制度设计，尽力地保留优秀员工，并使全体成员在组织架构内实现不断增值。

曾看过一份外部数据，其对各企业不同层级人才的离职原因做过一番调查。结果显示，无论是像部门负责人、高级经理这样的中层管理者，一线主管、员工，还是技术研发人才，在他们离职原因位列的前三项中，一致的一项是“职业前景渺茫”。不同个体对于职业前景的认知肯定是不同的，但无外乎职业通道，以及与之密切相关的薪酬福利等。而从HR的视角来看，这些都与如何将工匠精神内化为员工自主的追求有着千丝万缕的联系。

张卓娅上海凯士比泵有限公司北亚区人事总监

制度护航精神

张卓娅：在具体的做法上，可以总结归纳为“制定标准、提供通道、设计激励、营造氛围”等几方面。

首先，制定标准。制定职业生涯规划常常是一些指导师给予职场人的建议，但往往在操作上，如果个体并不清楚公司对员工的发展蓝图（职业要求），单让他们自己去制定规划多半是空洞的。举个例子，小韩是KSB服务团队的一名服务技师，他希望通过几年的努力成为高级服务技师，以此在收入上获得更多。但这其中至少涉及两点。第一，高级服务技师的任职要求是什么，需任职多少年，需具备哪些专业知识、专业技能以及职业素养；第二，公司是否有明确的晋升评定标准，并在有效执行。前者关乎小韩的职业规划如何实现，而后者直指他的规划能否实现。事实上这些信息都应该是公司提供给员工的，充实进他们个人的职业生涯规划中。若两者缺少其一，最终都会让当事人感到“职业前景渺茫”。

所以，在去年我们花了较多时间，去制定针对不同员工岗位的“胜任素质模型”。虽然这个模型的架构不是KSB的原创，但内容绝对为一手打造。每一个工种都从“知识、技能/能力、职业素养”等维度对其作了明确而科学的要求。当然，因为工匠精神是对完美、精益求精的偏执，所以“胜任素质模型”应定期回顾更新，以契合实际的需要。

其次，提供通道。“自我实现”是马斯洛五层需求理论中人的最高阶需求。客观上，现在80后、90后逐渐成为职场主力，相较于前辈们，他们的成长环境决定了其对于自我实现的更多渴求。所以，公司制定“胜任素质模型”是第一步，与之相配套的，是针对操作团队、服务团队、办公室员工开辟不同的发展通道。

操作团队与“HR树”。具象地说，“HR树”是一个矩阵表。矩阵表的横轴显示出不同的工种，纵轴明确了不同的职级，其中的一个个方块将每一个工种的不同级别详细地界定出来。操作团队的员工根据这个矩阵表，便能清楚自身目前所处的位置，对于其他岗位和更高级别的胜任力要求也一目了然，以致未来的发展蓝图清晰可见。

服务团队的发展金字塔。对于一个以工程制造为主的公司，操作型员工的精湛技术不可或缺，而服务团队的综合素质同样至关重要。当下受之大环境的影响，公司的新项目在日益减少而售后服务的重要性就不断凸显，成为公司战略性的新增长点。服务人员的岗位根据综合技能和胜任力素质模型被分为：服务技师、高级服务技师、服务工程师、高级服务工程师和服务总工程师。逐级而升的发展路径，不但让服务团队的员工有了更好的身份认同，增强其归属感以及对提升技术的渴望。

办公室员工的双轨可切换发展通道。技术研发人员、行政、人事等都属于KSB的办公室员工，在以往的发展中，他们中的优秀成员会被擢升为主管，进而是经理。但现实的问题是，当公司成长到一定阶段，这些管理岗位都会被前辈填满，而后进的新人无论表现如何出色，他们的晋升通道都将被封堵。这个时候，最优秀的员工只能从外部寻求更好的机会，而次优的成员也会因为缺乏激励，绩效表现止于原地。所以，针对办公室员工，我们设计了专业与管理双轨可切换的发展通道。例如一个过去已在管理岗位的人，但事实上他的专业能力很强而缺乏管理才能，此时他就可以切换到专业通道，反之亦然。专业通道的名额不受限制，职级工资还不低于管理通道，且另加专业补贴。如此，员工就能选择更适合自己的发展通路，是不是能更激发他们的工作斗志？其实这些都是在实践工匠精神。

采访随感

尽力追求极致

对诸事都渴望速成的当下，或许早有不少人将“完成比完美重要”奉为工作的金科玉律了。诚然，这并不错，但人心自知，那一定不是更好的。欧米茄的钟表、LV的箱包、香奈儿的华服，琳琅满目的奢侈品，人人都爱。只是有人爱它，是想以此傍身显出与众不同。却不细想，在或多或少的虚荣心之外，是人生来乐于求索极致的天性，这应该就是工匠精神的本源吧。

还需多言。人生没有标准与模板，工匠精神亦是。不必将他人精神呈现的状态，成为自我成长的唯一目标，总在汲汲营营地追赶着别人的标杆。工匠精神强调的是一种不断完善与追寻更好的过程，只要今日的你，比昨日更进一步地向着完美进发，这就是莫大的成功。简言之，尽力就好。

路漫漫其修远

张卓娅：再次，设计激励。完成了标准的制定与通路的完善，与之相匹配的激励机制亦要加紧上马。改革后，薪酬体系的最大亮点是将薪酬回报更向技术岗位与专业通道倾斜。比如现在，高级技师的收入可以与一名经理相当，而在过去，恐怕连一名普通主管的最低等收入都挨不着。对于全体员工来说，这样的信号非常明显，无关乎做不做管理者，只要对工作兢兢业业，对技术孜孜不倦，一样可以拿到与之持平甚至更高的工资。

最后，营造氛围。如果说前面谈到的更多是“硬件”建设，那么营造氛围，就是着力“软件”的部分。打造工匠精神的实质是力推一种企业文化，而自上而下对文化的培育与发展将起到重要的作用。炎炎夏日，KSB的高管会亲到车间试着装配产品，体验工人的甘苦；在每年的“明星员工”评选中，操作工人一定有较高的占比；为了增强员工对经手产品质量的关注，公司举办质量承诺签字仪式，强烈的仪式感让“立字为证”的员工更力求要不辱使命。

以上分享的是大致几点。从已有的效果来看，员工的工作积极性确实比过去更高了。人力资源被充分调动起来，作为HR部门相当有成就感。但必须坦言，我们思考、设计、实施的这些制度，都是希望从外部切入，帮助员工能由内而外地生发工匠精神。但无论方法已多么“无懈可击”（事实上并不可能做到），这段“旅程”都会非常漫长，因为涉及人精神场域的部分是需要外部细水长流的影响，而个体自身的主观能动性也至关重要。在我的理念中，人能够不仅仅为收入，更多的是单纯地喜欢工作，并无止境地追求成果本身时，这才是更高层次的工匠精神吧。