KPI在高职院校教师绩效薪酬考核中的应用研究

杨金梅

（阳江职业技术学院财经系，广东阳江 529500）

教师与学生

KPI在高职院校教师绩效薪酬考核中的应用研究

杨金梅

（阳江职业技术学院财经系，广东阳江 529500）

文章基于关键绩效指标(KPI)的内涵及其所遵循的“二八原则”和“SMART原则”，分析了KPI与高职院校教师绩效薪酬体系的联系，希望借助KPI把高职院校的战略目标体现于教师的绩效考核体系中，并以此找到高职院校教师绩效薪酬考核的关键维度、指标及权重，从而构建高职院校教师绩效薪酬考核的指标体系。

KPI；高职院校；绩效薪酬

随着我国教育体制改革的不断深入，现在大多数高职院校的办学模式——国家拨款与自筹经费相结合，并以独立的身份面对市场办学。如今的高职院校具有多重的社会角色，既有事业单位的特性，又有企业面临市场竞争的压力。高职院校的竞争，说到底是人才的竞争。因此，高职院校要想在残酷的竞争环境中寻求生存和发展，除了需要有良好的办学条件外，更需要有优秀的师资队伍。而优秀师资队伍的形成，需要有一个能吸引人才，留住人才的考核机制。按国家规定，2010年1月1日起，高职院校作为其他事业单位在2006年薪酬制度改革的基础上，执行岗位绩效工资制度。因此，高职院校能否有效地进行内部薪酬制度的改革，加强绩效薪酬的管理，是各高职院校吸引人才及提高其师资队伍素质的关键。本文正是在此背景之下，希望借助KPI，为我国的高职院校进行教师岗位的绩效薪酬制度的改革和管理提供理论参考，本文的研究对象主要是教学岗位教师的绩效薪酬。

一、文献综述

（一）关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators，KPI)是帕累托定律与目标管理法的有机结合。它是对企业的战略目标进行全面的分解、分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素，继而从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标，用来衡量员工工作绩效的一种具体量化的评价指标体系。关键绩效指标是建立在帕累托定律也即“二八原则”的理论基础之上。它认为在一个企业的价值创造过程中,存在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值。同样，对于个人，其20%的关键行为可以完成其80%的工作任务。因此企业在进行绩效管理时，只需抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住绩效考核的重心和关键。关键绩效指标遵循的SMART原则包括五个方面：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)和时限性(Time-based)。SMART原则是目标管理概念之一，它不仅可以使得员工的工作由被动变为主动，还可以为未来的绩效考核制定明确的目标和考核标准，使绩效考核更加科学和规范化。

（二）绩效薪酬

绩效薪酬是基于科学管理理论和激励理论而被提出的一种薪酬管理理论。该理论把员工的薪酬和业绩挂钩,以所作出业绩的多少作为支付薪酬的基础。学者们对绩效薪酬理论的研究成果较多，如学者们对绩效考核方法就有大量的研究。主要包括：目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)和360度绩效考评法等方法。目标管理法(MBO)于1954年由彼德·德鲁克提出，随后被广泛应用于绩效考核；关键绩效指标法(KPI)是目标管理法与帕累托定律的有机结合，发展相对较早；平衡计分卡(BSC)是在1992年，由大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的，后来受到盈利与非营利组织的大力追捧；360度绩效考评法产生于20世纪40年代,它最早是由Intel公司提出并加以实施。

二、目前高职院校教师绩效薪酬评价体系所存在的问题和局限

根据国家规定，2010年1月1日起，高职院校作为其他事业单位在2006年薪酬制度改革的基础上，执行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策和标准。绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献。这一部分国家实行总量调控和政策指导，在核定的绩效工资总量内，按照规范的程序和要求自主分配，可以合理拉开差距。这也是我国高职院校绩效薪酬改革的主要部分。津贴补贴，仍按国家现行有关政策规定执行。目前，我国高职院校根据国家的规定基本上都建立了岗位绩效工资制度，但并没有形成有效的绩效薪酬考核指标体系。在绩效薪酬体系中仍存在较多的问题，比如战略目标模糊、考核指标混乱、考核方法不科学、考核结果运用不充分等问题，具体包括以下几方面缺陷：

（一）考核目标导向的缺陷

目前，我国的高职院校的绩效薪酬考核体系是比较缺乏战略目标导向的，甚至存在考核体系与高职院校未来发展目标相脱节的状况。绩效薪酬的考核应体现高职院校的战略目标，把考核标准、考核内容与高职院校的战略目标紧密结合，让考核成为推动战略成功的动力之一。而较多的高职院校目前的绩效考核，是属于事后跟踪、总结式的，该类型的考核体系更多关注的是教师过去做了什么，然后进行记录并以此给予奖励。这种考核方式容易造成教师的绩效考核指标和高职院校战略目标相脱节，缺乏有效鼓励和引领教师为了实现战略目标未来该做什么的引导作用，因而最终使得高职院校战略目标难以实现。因此，高职院校需建立起战略目标导向的教师绩效薪酬考核体系。

（二）考核体系的缺陷

根据对高职院校教师的调查发现，目前大多数高职院校的绩效薪酬考核体系主要存在以下几方面的缺陷。一是考核维度方面的缺陷。大部分的高职院校的绩效考核主要是从教学、科研、专业建设以及学历晋升四个方面进行考核，这四个考核维度未能充分体现高职院校的办学使命和宗旨。二是考核指标的缺陷。据调查结果显示，目前的考核指标比较凌乱，没能形成一个有机的考核体系架构。三是考核维度和考核指标的权重分配上的缺陷。目前，仍然存在较多高职院校的考核维度和考核指标存在权重分配不科学的问题，没能把教师所实现的工作量按其所完成的权重给予对应的薪酬，甚至存在几乎看不到各自的权重所在的现象，而是仅有一个具体的奖励数据，缺乏权重的分配。四是考核主体的缺陷。目前较多职专院校参与绩效考核的主体主要是教师、同行、领导、督导和学生，而这些评价主体在进行评价时也会存在各自主观性缺陷的特点。五是考核方法的缺陷。目前，很多的高职院校的绩效考核的方法是缺乏科学性的，更多的是人在考核人，而非制度考核人。

（三）绩效考核结果应用的缺陷

绩效考核结果应用上的缺陷主要体现在两方面：一是考核结果未能充分转化为薪酬，起不到有效的激励作用。目前高职院校的绩效考核结果仅仅应用于发放薪酬，但又未能把绩效的差别杠杆式地体现在薪酬上，这很难实现绩效考核的激励和引导作用。如果绩效被考核了，但是考核结果没有什么价值，那么，得到的数据也就失去了意义，对员工的行为也不会造成持续的影响。高职院校应把薪酬作为鼓舞和强化教师创造绩效行为的动力，这也是目前高职院校往后需要改进的地方。二是绩效考核结果缺乏有效的反馈。高职院校的绩效考核仅仅作为发放薪酬的依据，考核结束后，并没有把考核结果对教师进行及时的反馈与沟通。反馈机制的缺乏，将不利于教师往后工作表现的改善，也不利于高职院校的长远发展。

三、KPI在高职院校绩效薪酬体系的作用

（一）KPI可以把高职院校的战略目标明确于绩效考核中

KPI是一种多层目标的整合体系，通过把组织战略目标进行层层分解，得到组织、部门和个人级别的KPI。而组织级别的KPI是企业战略目标的直接体现，部门级KPI是对企业级别KPI的直接分解，个人级别的KPI又是对部门级别的KPI进一步分解得到的。因此，高职院校可以通过KPI的层层分解，把其战略目标最终体现于教师个人级别KPI指标体系中。本文主要研究教师个人级别的KPI。

（二）KPI遵循的“二八原则”及SMART原则可以确定高职院校教师绩效薪酬考核的关键因素、指标及权重

依据“二八原则”，高职院校在对教师进行绩效管理时，不需要对教师所有的绩效因素和指标一一考核，只需抓住与其战略目标实现关系最密切的20%关键绩效指标即可。同时，基于上述原则，按考核因素及指标对战略目标实现的重要性程度，可以赋予各维度及指标对应的权重。根据确定关键绩效指标的SMART原则，高职院校可以得到更为详细的、具体的、可度量、可实现的、具有时效性的KPI指标体系。因此，利用KPI遵循的“二八原则”及SMART原则可以帮助高职院校确定其绩效薪酬考核的关键因素、具体指标及权重。

（三）基于KPI的高职院校教师绩效薪酬体系的建立，可以帮助高职院校实现其战略目标并能有效激励教师

高职院校借助KPI可以把高职院校的战略目标进行全面的分解、分析和归纳出支撑其战略目标的关键成功因素，继而从中提炼出高职院校和各系部的关键绩效指标，并据此进一步得到教师岗位的关键绩效指标，建立起一套具体的、量化的绩效评价指标体系，用以有效衡量教师的工作绩效，并以此为依据发放教师的绩效薪酬，实现对教师的有效激励。所以，基于KPI的高职院校教师绩效薪酬体系的建立，可以实现把高职院校的战略目标体现于考核体系中，建立和执行公平、合理的绩效薪酬体系，能有效的吸引、激励和留住更多的优秀教师，实现绩效薪酬的激励功能。

四、基于KPI对高职院校教师绩效薪酬考核维度及指标的优化建议

（一）借助KPI把高职院校的战略目标分解到教师个人的绩效考核体系中

针对高职院校肩负的教学、科研及服务社会的使命，围绕高职院校的战略目标，可以分解出部门的关键性绩效指标，然后结合教师工作岗位的分析结果，在遵循“二八原则”及SMART原则的前提下，通过层层分解高职院校的战略目标，结合教师个人工作岗位产出，确定教师的关键绩效指标，并以此设定教师的绩效考核内容和标准，并最终确定教师的绩效薪酬考核体系。

（二）借助KPI对高职院校教师绩效薪酬考核体系具体维度和指标的优化

在高职院校使命和战略目标的指导下，遵循KPI的SMART原则可以帮助高职院校寻找到详细的、可实现的、具有时效性的、可量化或可行为化的绩效考核指标，用以衡量和评价被考核者的绩效；同时，在二八原则的指导下，设计绩效薪酬体系时，不需要对所有的影响因素及指标一一考核，而只需要抓住其20%的关键因素便可。因此，高职院校在教师的绩效薪酬考核体系的构建过程中，基于其使命，结合其战略目标，运用KPI，借助鱼骨图把影响职业院校战略目标实现的基于教师岗位的关键因素分解出来，得出教师个人级别的KPI。

1.借助KPI对高职院校教师绩效薪酬考核体系评价维度及权重的优化

根据高职院校的战略和办学理念，依据KPI的鱼骨图，高职院校应该把教师的“教学能力”、“科研能力”、“学习成长能力”、“教师职业素质能力”作为高职院校绩效考核的关键维度。教学是职业教育中最重要的一个维度，教师教学能力的高低直接影响教学质量，影响学生素质，并最终影响学校的竞争力；科研作为高职院校的使命和职责之一，如鱼骨图所示，高职院校应把“科研维度”作为绩效薪酬体系又一关键性维度；而“职业素质能力维度”和“学习成长能力维度”，依据KPI理论，它们也是属于关键维度。职业素质是作为一名教师最起码的素质，而学习成长能力是知识型教师保持知识先进性的能力体现，因此这两个维度也是高职院校教师绩效的关键。因此，根据KPI理论及结合高职院校实际得出的鱼骨图，高职院校在绩效薪酬体系维度设置时，应把“教学能力”、“科研能力”、“学习成长能力”、“教师职业素质能力”作为高职院校绩效考核的关键维度。

根据KPI理论，按四个维度对高职院校的重要性程度，赋予它们不同的权重。（具体如表1所示）

表1 摇四维度的权重分配表

2.借助KPI对高职院校教师绩效薪酬考核体系四维度下具体评价指标的优化

依据KPI理论及鱼骨图，高职院校的评价指标可以从教师工作岗位具体职责的四维度进行细化。

①职业素质能力维度指标。教师作为人类灵魂的工程师，在教师育人的同时，师德是最基本的道德。因此，把“师德素质”、“基本能力素质”这些“行为类”的指标作为职业素质能力的关键性指标。

②教学维度的指标优化。教学质量是办学的根本，专业建设是对教学工作的一种总结及规划，教学管理是为课堂教学质量服务的，而教学档案和教学常规是教学过程的资料汇总。基于KPI,把“课堂教学质量”、“教学管理”、“专业建设”、“课堂教学数量”等指标列为教学能力的关键性指标，“教学档案”、教学常规”作为“教学维度”的辅助性的指标。

③科研能力维度的指标。科学研究是高职院校的职能之一，因此，在对教师的绩效薪酬体系进行构建时高职院校可以把“科研项目”、“发表论文”指标作为科研这一维度的关键性指标，把“教材、专著编写”作为科研这一维度的辅助性指标。

④学习成长能力维度的指标。教师的知识能力水平是高职院校的软实力，影响着高职院校未来的发展和壮大，对于“学习成长能力维度”笔者认为需要设置“参加培训”、“晋升”、“获奖”与“社会服务”四项指标作为高职院校教师学习成长能力维度的考核指标。

五、对优化后教师绩效考核分值及薪酬的计算设计

（一）高职院校可以把四个维度分别设计为总分100分，每个维度再具体细化各项指标的分值，根据每位老师的绩效执行情况按指标得分，给以量化考核，根据四个维度的考核状况，计算各位被考核教师的得分，计算公式如下：

每位教师总得分Xi=Σ每个维度得分（总分100分）*各维度的权重（5-1）

依据公式计算出每位教师总分后，确定基准分（60分），未达到基准分的教师不得参与二次绩效分配。

（二）计算每位教师的绩效薪酬

1.根据职专院校目前的经济状况和实际情况，预先确定全院教师的绩效薪酬总额，用W表示。

2.计算全院教师总绩效分数。总绩效分数用X表示。

X=Σ(Xi-60)(i=1，2，3，4，………)（Xi是每位教师的得分，60分为设定的基准分）（5-2）

3.计算每1分的绩效薪酬。

每1分的绩效薪酬=绩效薪酬总额÷总绩效分数，也即K=W/X（5-3）

4.计算每位教师获得的绩效薪酬。

每位教师所得的绩效薪酬=每1分的绩效薪酬每位教师绩效分，也即Yi=K*(Xi-60)，其中(i= 1，2，3，4，………)（5-3）

六、绩效考核结果的应用与反馈

（一）考核结果的应用

对绩效考核结果的应用主要是作为物质和精神奖励的依据。

第一、以绩效考核的结果为依据，计算教师的绩效薪酬，从物质上给以奖励。希望把教师的绩效与薪酬相挂钩，达到以绩效计算薪酬，以薪酬促进绩效的目的。具体计酬办法如下：

专任教师的总绩效薪酬=课时量职称级别单位课酬+二次分配绩效薪酬（6-1）

双肩挑教师的总绩效薪酬=岗位绩效薪酬+课时量职称级别单位课酬+二次分配绩效薪酬（6-2）

合同制教师的总绩效薪酬=基本工作量薪酬+二次分配绩效薪酬（6-3）

第二、以绩效考核的结果，作为对教师进行晋升、推荐参加各类进修或者培训的依据，实现从精神上激励取得卓越绩效的教师。

总之，把绩效考核结果作为物质和精神方面的奖励依据，可实现对教师的有效激励，最大程度地激发教师工作的积极性，促使教师作出更好的绩效。

(二)考核结果的反馈

新的绩效考核体系要求，每次绩效考核结束后，须对考核结果进行反馈，建立有效的反馈机制。

首先，绩效考核结束后，要求各系部及时把考核结果反馈给每位教师。根据每位教师的绩效考核状况，一一与之沟通，帮助教师认识其优势及劣势，让每位教师清楚自己的绩效现状及今后需努力的方向，从而帮助每位教师改善日后工作绩效。其次，每位教师可把绩效考核过程中所存在的问题进行反馈，提出自己的意见和建议。管理者根据教师们反馈的意见进行综合，把绩效薪酬体系中需要改进的地方进行补充、完善，让绩效薪酬体系得以不断优化，真正实现职专院校与教师的共同发展。

七、结论

高院校的教师，都是属于知识型员工，具有较高的学历和专业水平，对社会及职业目标具有深刻的认识，对精神上的满足具有较高的追求。有效地进行内部薪酬制度的改革，加强绩效薪酬管理，是各高职院校吸引优秀教师，提高师资队伍素质的关键。基于KPI建立起一个公平、合理、被教师所认同的绩效薪酬评价体系能够给予教师极大的激励，使他们相信凭着扎实的专业知识水平和卓越的教研水平能够带给自己应有的回报，从而更愿意把自己的职业发展和职专院校的发展战略相联合，实现教师和高职院校发展的双赢。因此，职专院校建立基于KPI的绩效薪酬体系，能有效激发教师工作的积极性，促使教师做出更好的绩效，为更好的实现高职院校的战略目标提供重要的激励机制和制度保障，对实现高职院校的使命有着重要意义。

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1672-402X（2016）12-0128-05

2016-10-13

杨金梅（1984-），女，广东阳西人，阳江职业技术学院讲师。研究方向：绩效管理。