1+N模式推进农网项目有效资产形成提速增效

徐建涛

摘要： 本文中主要研究如何采用并结合1+N模式进行项目的实施，以提高升农网项目形成资产的质量和速度。并就该问题，从组织架构、项目流程、属地管理、管理模式、管理方法分成5部分来进行详细阐述。1+N模式在先进性、实用性、可推广性三个方面都有良好的成效，其对推进农网项目有效资产形成的提速有着显著意义。

Abstract： This paper mainly studies how to use 1+N mode to implement the project， so as to improve project quality and speed of the formation of rural power projects. Aimed at this problem， 5 parts of the organizational structure， project process， territorial management， management mode， management method are detailed in detail. 1+N model has good effect in three aspects of progressiveness， practicability and generalizability， which has significant meaning for the effective promotion of the acceleration of rural power project.

关键词： 1+N模式；农网项目；项目流程

Key words： 1+N mode；rural power project；project process

中图分类号：F416.61 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）36-0058-02

0 引言

随着新电改方案9号文的发布，进一步明确了“输配电价逐步过渡到按“准许成本加合理收益”原则，分电压等级核定。”准许成本主要通过有效资产来进行核定，因此，在保证质量基础上，如何提升有效资产形成速度成为关键。诸暨公司基于业财融合，采用1+N模式推进农网项目形成有效资产增速提质。1指单个具体农网改造升级项目，N指该项目实施过程中所涉及的发展建设部、运维检修部、财务资产部等所有主业部门，包括设计、监理、审计等有资质第三方单位，通过搭建1+N模式，深入推进单位、部门间协同作战，理顺农网项目全过程，提升项目实施质量，加快有效资产形成。

1 目标描述

诸暨公司旨在通过本项目的实施，从业务源头抓起，搭建行之有效的组织架构，分专业建立工程管控方案，明确各流程节点具体分工及对应工作职责，签订参建单位业务约定，建立配网全过程管控办法，采用集中办公，实体化运作的方式，对形成有效资产对应项目的全过程实施监督管控。并以农网升级改造工程为契机，基于业财融合，优化农网项目财务管理，有效促进农网项目形成有效资产增速提质。

1.1 管理背景

2015年以前，诸暨公司项目管理依据国网公司要求，在时间节点控制范围内进行项目实施、进度把控。但由于诸暨公司固定资产投资极具特殊性，造成项目把控难度大、各环节衔接不畅、有效资产形成较缓等情况。一是历年固定资产投资额大，近三年平均每年1.86亿；二是项目多，近三年配网项目数量平均在86个左右（配网打捆子项在600-700个左右）；三是人员变动较为频繁，具体共组跟人走，未建立标准岗位制度及AB岗制度。

1.2 管理具体目标

①提升农网项目形成资产质量。通过过程把控，规范各项费用发生，严把财务审核、审计关口，使有效资产形成合法合规。

②加快农网项目形成资产速度。通过项目实施，改变原有项目管理模式，梳理环节节点，对症下药，彻底解决有效资产的形成相对偏慢这一现状。

2 “1+N模式”模型图（图1）

3 主要做法

3.1 完善组织架构保障 强化项目管理支撑

①将配网工程作为“一把手”来抓。针对原有配网项目多头管理，流程环节冗长，节点控制难度大、部门之间协调困难及项目进度缓慢等特点，诸暨公司高瞻远瞩。成立了以公司主要领导任组长、分管领导任副组长，所有流程涉及部门一把手任成员的配网项目管控领导小组。统筹推进公司配网全过程标准化建设改造工作，审定公司配网工作方案，协调配网建设过程中的重大事项。

②组建专业技术支撑体系。成立电网建设中心，下设工程管控组、技术支持组、物资供应组、工程审计组、工程监理组、工程验收组、财务结算组、工程监察组、档案管理组等9个小组，承担配网建设全过程管控和对内对外总协调任务。

3.2 梳理配网项目流程 明确管理职责分工

目前运维检修部、设计公司（集体企业）、施工单位（集体企业）在系统内属同级机构，内部协调缺乏行政机制，各自为政，缺乏有效的统筹管理部门。这给政策处理、现场管理、设计变更、工程签证等工作环节造成很大的管理困难，严重影响工作效率。以前年度配网项目竣工转资缓慢主要存在以下几个历史积弊：一是涉及单位、部门多，资料流转去向不明晰，未及时移交造成进度滞后；二是未履行签收交接手续，工程资料保管脱节；三是资料收取后未及时组织下一步工作，造成部分工程长久搁置，未及时转资。

①项目委托和接受流程“一站式”服务。为切实解决工程结算资料移交财务前各项工程有序开展，加快施工结算进度。诸暨公司结合现行实际和内控要求，开展配网项目过程梳理，并在原有模式下较可能发生脱节情况环节进行相应控制措施设置，提升项目进度。在重新梳理了原有项目委托接受流程基础上，建立了各环节责任人制度，出台了《电网建设中心项目委托和接收流程》，搭建了新增农网项目委托和接受流程“一站式”服务平台。

②专业分工、明确职责。以电网建设中心及下设专业组为依托，根据前期流程排查情况，明确9个专业组别的具体工作职责，并建立分工及工作职责网络。将配网项目过程管控细化分解，强化各专业组员责任意识，明确各专业岗位分工，将工程各环节节点要求、具体任务落实分解到人，做到事事有落实，事事有人管，推进项目有序开展，加速城农网项目有效资产形成。

3.3 农网项目属地管理 规范政策处理标准

诸暨公司历来项目前期政策处理难度大，主要根源在于项目管理部门、电网建设中心对当地社会环境了解程度不深，政策处理难度较大，从而造成政策处理不力，项目开工滞后或项目施工过程受阻等情况。

①业主项目属地化管理。针对项目管理部门、电网建设中心对政策处理当地环境不熟、乡风不通、施工过程前期、中期政策处理难度大等情况，诸暨公司出台《国网浙江诸暨市供电公司关于成立新增农网升级改造工程业主项目部的通知》（诸电发〔2015〕8号），由当地供电所协助开展政策处理，切实加强项目属地化管理。

②规范政策处理赔偿标准。与市政府紧密联系，在《诸暨市人民政府办公室关于诸暨市电力工程建设政策处理的意见》（诸政办抄2014第 22号）基础上，制定更细化明确的政策处理原则及补偿标准，提升农网升级改造工程建设进度。对施工单位承担政策处理的工程，在签订工程廉政协议的基础上，订立工程政策处理委托协议，规范政策处理费用发生。

3.4 创新项目管理模式 严密监控实施进度

①项目管理集中办公模式。公司在原有专业组基础上，整合发展、运检、物资、财务、设计、监理、审计、监察、档案等专业人员，采取集中办公模式进行项目管控。管控机构以周例会、月例会制度、现场巡查为抓手，协调解决工程实施过程中遇到的困难和问题，同时将配网工程实施进度情况列入各相关部门、班所同业对标中进行考核，集中力量抓节点责任落实，统筹推进工程项目进展。根据上级管理要求，针对内部管理、业务委托、考核评价等方面主动转变管理模式和提高管理标准。

②项目进度管控上墙。以城农网改造升级工程实施为契机，为解决项目投资大、个数多、管控困难等问题，诸暨公司创新实施项目进度管控上墙机制。上墙信息不仅包括项目名称、批复、投资额等，重点反映招投标、合同签订、图纸交付、采购计划上报、土建、电气施工安装、结算、转资、关闭等各个环节计划、实际时间节点情况，在集中办公室进行上墙。

3.5 出台项目管理办法 强化工程监督机制

①出台配网项目全过程管理考核办法。根据项目实施各阶段时间进度要求，在国网公司项目管理范围内，结合公司实际，分6阶段，对各部门工作要求再明确，并与部门绩效、责任人考核挂钩。

②建立全方位项目监督机制。

1）例会机制。建立双周、月度例会机制，通报项目建设进度，回顾总结工作情况，协调相关事宜。2）监督机制。项目全部实行现场监理制度，由具有专业资质的监理单位对工程质量实施全过程跟踪管控。业主单位以巡查、抽检方式对现场监理制度进行监督。3）通报机制。每周发布工作简报，根据《国网浙江诸暨市供电公司配网项目全过程管理考核细则》（诸电发〔2015〕84号）相关规定，对各项目完成情况及各部门（单位）工程实施责任履行情况进行通报，提出考核意见并将结果纳入公司绩效考核。

4 工作成效

本经验在公司开展一年以来，取得了一定成效，主要体现在“先进性”、“实用性”和“可推广性”三个方面。

4.1 先进性

诸暨公司通过集中办公、进度上墙等创新管理模式、建立电网建设中心、业主项目部，提供“一站式”项目委托和接受流程服务、项目属地化服务，订立考核办法相应体制机制，有效推进农网项目实施进度。

4.2 实用性

本项目实施，积极推动公司制定各项制度，与公司工程项目实施实际密切结合，密切监控项目实施情况，有效推动整体进度。

4.3 可推广性

8月初，2016年第二批专项建设资金、第二批小城镇中心村农网改造升级工程投资预算已下达，根据目前来看，专项资金建设、城农网项目建设将成为常态，项目管理更趋精细化。

5 结语

通过上述研究表明，1+N模式在提高项目实施的质量以及提升有效资产形成速度上都有着显著效果。并且其具备的先进性、实用性、可推广性等等优点皆为目前我国相关企业所急需。上文详细介绍了1+N模式的主要做法和成效，希望可以对我国相关部门实施项目过程有一定启示，为促进我国农网项目的发展做出贡献。

参考文献：

[1]葛覃绎.北京移动农网项目的人力资源管理应用研究[D].北京邮电大学，2010.

[2]吴佳妮.基于项目管理的智能农网项目的规划与建设研究[J].农业信息，2012（03）.

[3]张明明.国网江西电力推行农网项目精益化管理[J].国家电网报，2014（05）.