甘肃会展中心建筑群项目的工程管理与控制

张 柱

（甘肃省电力投资集团有限责任公司，甘肃 兰州 730046，E-mail：zhuzi1201@foxmail.com）

甘肃会展中心建筑群项目的工程管理与控制

张 柱

（甘肃省电力投资集团有限责任公司，甘肃 兰州 730046，E-mail：zhuzi1201@foxmail.com）

大型公共建筑项目具有投资规模大、专业种类多、施工工期紧、施工工序复杂等特点，工程管理难度非常大，如何做好大型公共建筑项目的工程管理与控制工作，已经成为困扰众多建设单位的难题。以甘肃会展中心建筑群项目为对象，探析以系统工程和项目群管理原理进行大型公共建筑项目工程管理与控制的有效模式，提出了具有甘肃会展中心建筑群项目特点的公共项目管控“八种做法”，并对这“八种做法”在工程中的实施进行了阐述，旨在为大型公共建筑项目的设计、施工和管理人员提供一定的参考。

大型公共建筑工程；建筑群；系统工程；项目群管理；工程管理与控制

近年来，伴随着我国经济和社会的快速发展，大型公共建筑项目日益增多。大型公共建筑项目往往具有投资规模大、建造技术复杂、社会关注度高、参与主体众多等特点，有的项目还兼有外观独特、施工复杂、工期紧张等客观情况。对建设单位而言，如何做好大型公共建筑项目的工程管理与控制，实现经济效益与社会效益的双丰收，是不可回避的一种新的挑战。

许多学者和实际工作者都对大型公共建筑项目的管理进行过相关的研究。如王振飞[1]分析了大型公建项目管理的特点和难点，并以北京某大型公建项目管理为例，介绍了工程管理的具体做法和独到之处，提出了进一步加强大型公建项目管理的观点。黄云辉[2]按大型公共建筑项目开发建设的4个阶段，论述了项目投资控制应重视的几个关键问题。郑昌勇等[3]结合大型公共建筑的特点，提出了基于工程系统结构分解（EBS）的大型公共建筑EPC总承包项目的WBS系统，从工程变更管理、进度控制、费用控制、质量控制、安全管理等方面，阐述了其在项目管理中的应用，以期高效优质地完成EPC 项目。马海伟[4]分析了施工总承包管理的主要内容与特点，并结合实例探讨了施工总承包管理在大型公共建筑工程中的实际应用。但是，从大型公共建筑群角度进行研究的尚不多见。

关于建筑群项目管理，国内也开展过许多相关的研究。如鹿吉祥等[5]在对已有文献进行对比分析的基础上，给出了项目群及项目群管理的定义，剖析了项目群管理和项目管理的主要区别，提出了项目群管理的方法和实施模型，指出了项目群管理的重点和难点。张胜利等[6]以天津市南水北调工程为对象，基于项目群管理理论，提出设立项目群管理办公室，并从组织体系、管理流程、人才培养、绩效评价以及项目群信息管理系统5个方面论述了项目群管理办公室的职能。叶铁锋[7]从业主方管理的角度出发，根据项目群建设经验，结合项目群管理的特点，从实施层面提出了一种无缝衔接的项目群管理方法。刘立国等[8]从传统项目管理目前呈现的缺陷入手，分析了项目群管理的概念、理论来源及其与传统项目管理的区别，对建设工程项目群进行了分类研究，讨论了项目群管理在工程建设项目中的适用性。但尚未有以大型公共建筑群为对象的工程项目群管理研究。

本文拟在现有研究的基础上，遵循系统工程和项目群管理原理，结合作者参与甘肃会展中心建筑群项目管控的实践经验，探析进行大型公共建筑项目工程管理与控制的有效做法。

1 甘肃会展中心建筑群项目基本情况

甘肃会展中心建筑群项目是甘肃省新中国成立以来规模最大、功能最全、设施最完善、建筑智能化水平最高的项目，被誉为承载甘肃2600万人民“希望与梦想”的民用公共建筑一号工程。该项目位于兰州市黄河外滩中心地段，由展览中心、大剧院、五星级酒店、市民广场和地下公共服务配套设施等五部分组成，占地面积13万m2，总建筑面积约18万m2，总投资约20亿元。项目于2008年4月开工建设，2012年11月全部竣工，历时4年7个月。该项目除建筑、结构、暖通、给排水、电气5个常规专业外，还涉及20多个专业55个专项，均属于超限建筑，技术特别复杂，施工难度也非常大，在甘肃公共建筑建设史上均无前例。图1是甘肃会展中心建筑群的全景图。

1.1 展览中心

展览中心是甘肃最大的超长、超宽、单层超高超限工程。展览中心建筑面积6.8万m2，展览面积4.4万m2，东西轴线236m，南北轴线宽84m，单层层高9.5～15m；屋盖钢桁架为甘肃跨度最大，屋面倒三角钢桁架支座跨度达54m，南端悬挑23m，北端悬挑18m，总长度95m，单榀重量约46t，其吊装过程被誉为“陇原第一吊”；第一次采用球形减震支座，单体幕墙面积最大，并具有超大金属屋面，消防系统共有水幕、雨淋、智能水炮、喷淋、消火栓、气体灭火等六大系统，是甘肃省第一个单体建筑中消防系统最完善的公用建筑。

图1 甘肃会展中心建筑群全景图

1.2 甘肃大剧院

甘肃大剧院工程属于特别复杂结构的公共建筑，是世界建筑界公认的“建筑之最难”。甘肃大剧院建筑面积3.6万m2，是剧院和会议合二为一的建筑。结构体系有楼板开大洞、局部错层、竖向构件不连续、局部转换和平面扭转不规则等多项超限情况；同时，还涉及声学、舞台机械、灯光、音响等20多个专业，设计协调难度大；地基基础采用平板式筏板、大开挖明桩，结构采用高大框架柱、框架梁、大跨度折梁、支板、型钢砼及网架结构等形式；结构平面、竖向不规则，轴线多，标高繁杂，主体结构施工采用的工艺和施工管理难度非常大。

1.3 五星级酒店

五星级酒店建筑面积8万m2，拥有440个房间，建筑高度156m，结构体系采用钢管混凝土柱+钢框架梁+型钢混凝土筒体组合，为甘肃省第一个多项超限的组合混凝土结构，属于高度超限、竖向刚度突变、竖向收进不规则和平面扭转不规则的超限高层建筑工程。该工程在甘肃省创下了3个第一：第一次采用钢管混凝土顶升浇注技术，第一次将混凝土顶升至156m；第一次在超限高层钢结构中应用约束屈曲支撑系统。

基于不同于传统模式的项目群管控思维，甘肃会展中心建筑群项目共应用“四新”技术230余项，其中40多项技术开创了甘肃民用建筑先河，项目先后荣获“国家科技示范工程”，填补了近10年来甘肃省无国家级科技示范工程的空白；成功入围第十三届中国土木工程“詹天佑奖”，成为该奖项设置以来建筑工程领域西北唯一、甘肃首例；先后荣获鲁班奖、飞天奖、省政府科技进步二等奖等国家级和省部级工程建设奖项（专利、工法）48项，几乎囊括了工程建设领域的全部奖项；3个项目两个“鲁班奖”、一个“詹天佑”奖，创造了全国建筑工程质量管控的最好成绩，开创了甘肃建筑的新时代。

2 甘肃会展中心建筑群项目工程管控模式设计

面对甘肃会展中心建筑群如此繁重而复杂的工程建设任务，为保证项目建设优质高效，应当遵循系统工程和项目群管理的基本原理，坚持高起点规划、高品位建设、高效能管理的原则，科学地进行项目工程管控模式的设计。系统工程是从系统总体最优的目标出发，采用定量和定性相结合的系统思想和方法来解决大型复杂系统的问题。

通过广泛调研，精心策划，创新性地提出了具有甘肃会展中心建筑群项目特点的公共项目管控“八种做法”（见图2），从工程项目的规划设计等前期管理，到工程建设过程中的招投标及投资控制、工期控制、质量控制、技术管理、合同履约管理等各个方面建立了系统全面的工程管理体系和管理机制，并严格按国家工程建设管理规定管理工程建设的每一个环节，单项工程均比计划工期提前竣工交付使用，保证了政府安排的一系列重大活动的顺利举行。

图2 甘肃会展中心建筑群项目管控的“八种做法”

3 项目前期阶段工程管控模式的实施

项目前期阶段主要包括战略策划与功能定位、项目的规划与建筑方案和专项设计工作3种做法。

3.1 战略策划与功能定位

根据图2战略策划与功能定位框给出的思路，对甘肃会展中心建筑群项目进行了战略策划，提出了项目的功能定位。委托国内著名策划机构王志纲工作室对甘肃会展中心项目和项目所在区域进行了战略策划，明确了会展中心和会展配套区的战略定位、产业定位、功能定位以及发展思路、开发理念、商业模式、赢利模式和会展企业、品牌、商圈培育等一系列理论和实践问题，为项目规划和建筑方案的制定提供了依据。

3.2 项目的规划与建筑方案

按照图2项目规划与建筑方案框给出的流程，确定了甘肃会展中心建筑群项目的规划与建筑方案。组织了甘肃国际会展中心规划与建筑方案国际设计竞赛活动，从报名的60多家国内外规划设计单位中筛选了8家业绩较好的单位参加了竞赛，评选出了3个优胜方案，并先后两次进行了公众咨询。

3.3 专项设计工作

按照图2项目设计工作框给出的流程，开展了专项设计工作，包括对建筑声学、舞台机械、会议系统等20多个专业的专项设计。同时，先后组织了建筑智能化、舞台灯光、音响和酒店结构优化等87次专家咨询论证和审查会议，共有来自北京、上海、兰州等地的省内外专家、学者775人次参与了咨询论证活动，共进行设计方案优化180余次。

4 项目组织模式的实施

项目组织模式主要包括项目组织管理体系和技术管理体系两种做法。

4.1 项目组织管理体系

按照图2项目组织管理体系框给出的模式，构建了甘肃会展中心建筑群项目的组织管理体系。

（1）小业主。该项目业主只有20多人，实行项目经理负责制，并与项目管理人员签订了工作责任书。

（2）中中介。造价控制等聘请若干中介机构参与把关。

（3）大咨询。包括15个咨询机构、甘肃省建设科技专家委和20多位知名专家参加了该项目的工程设计和建设咨询。

4.2 技术管理体系

为保证项目设计和建设达到功能要求，借鉴全国其他城市类似项目技术管理的经验，按照图2技术管理体系框给出的4项原则，构建了以总工为主的技术管理体系，通过该体系的有效运行，全力打造“四节一环保”公共建筑。

（1）依托专家。采用向专家、学者请教，与生产厂家交流等“请进来、走出去”的方式，收集技术信息，了解技术动态。

（2）强化咨询。一是聘请了结构、声学、音响、灯光、舞台机械等专业的有关专家作为常聘顾问进行技术咨询服务；二是设立总工并组建涉及建筑、结构、给排水、暖通空调、施工、建筑智能化、建筑经济等专业专家组成技术委员会，由40名省内外一流专家组成的专家库作为技术委员会的技术支撑；三是委托英国洲际酒店管理公司管理酒店，并提供设计、建设和管理咨询服务；四是聘请省建设科技专家委为该项目技术支持单位，不定期邀请指导项目建设。

（3）分层管理。严格按照程序运行和管理：对一般技术问题，由项目部组织项目主管与设计、监理、施工单位的技术人员研究解决，并将结果报工程技术部备案；对重要技术问题，由总工组织项目部、设计、监理、施工以及有关咨询专家研究解决，并形成技术问题审定会议纪要备案；对重大技术问题，由总工负责提交技术委员会进行专项咨询论证后，提出专家咨询意见。

（4）科学决策。凡涉及重要变更或引起较大投资变化的事项均提交公司总经理办公会进行决策。

在项目施工过程中，针对工程建设中的重点和难点问题，科学选定科技攻关课题，通过课题的研究，达到为工程服务的目的。甘肃会展中心建筑群项目先后组织开展了《甘肃省大剧院超限复杂结构设计和抗震性分析》、《大跨度钢桁架整体侧向吊装解析》、《甘肃会展中心建筑群项目五星级酒店工程钢管混凝土顶升浇筑施工工艺》等26项课题研究，其中16个研究课题被甘肃省建设厅列入2009年度全省科技项目计划，部分成果已成功应用于工程建设，并产生了良好的经济效益和社会效益。

5 项目建设过程工程管控模式的实施

项目建设过程主要包括质量、安全、进度控制和造价管控及廉洁风险防控体系、合同管理3种做法。

5.1 质量、安全、进度控制

5.1.1 开展“三优”竞赛活动

甘肃会展中心建筑群项目在省内首创推行了质量、安全、进度“三优”竞赛活动。根据竞争与合作的哲学关系和工程建设阶段性与连续性的特点，坚持科学的竞争观，把整个工程划分为若干个阶段，采用劳动竞赛的方略，使每个阶段都有明确目标，以确保工程建设又好又快推进。“三优竞赛”是一项制度创新，主要是根据项目规模大、技术复杂、工期短、施工和监理单位多的特点，以参建单位为载体，组织开展“质量、安全、进度“三优”劳动”竞赛，同时将工作任务及要求以清单的形式提出和落实，并使之涵盖项目建设全过程的一种管理方法。“三优”竞赛活动具有如下特点：

（1）让工程组织管理有起伏、有波澜。针对项目管理人员少、工作任务十分繁重等实际情况，甘肃会展中心建筑群项目以“确保飞天金奖、争创鲁班奖”为目标，以展览中心、大剧院、五星级酒店和总平面4个项目为平台，以所有参与项目施工、监理的单位为活动主体，“人为”地挑起竞争，制造“不平衡”，在甘肃省内首创开展了质量、安全、进度“三优”竞赛活动。每月对竞赛中的优胜单位颁发红牌并给予物质奖励，对表现差的单位颁发黄牌并给予处罚。从而在项目与项目之间、总包与总包之间、分包与分包之间、监理与监理之间形成了比、学、赶、帮、超的良好氛围和你追我赶、奋勇争先的劳动竞赛场面，保证了工期与质量、安全的可控在控。

（2）“典型引路、样板先行”让质量管控可控在控。在质量控制上，认真贯彻“百年大计、质量第一”的工作方针，始终以“确保飞天金奖，争创鲁班奖”为目标，坚持高标准，严要求，按照“精益求精，技术创新，和谐共建，过程受控，质量创优”的总体要求指导工程建设，争创精品工程。施工单位一进场，就必须根据质量目标编制《创优规划》，明确要求《创优规划》要针对项目难点、特点，提出在本项目施工中的亮点，在国家验收标准合格的基础上再提高验收标准。如石材地面铺贴接缝高低差国家标准0.5mm提高到0.3mm，墙面干挂石材立面垂直度国家标准2.0mm提高到1.5mm。在施工过程中，制作创“鲁班奖”亮点项目实施部位告示牌，并悬挂在施工现场相应位置，要求各施工单位严格按照施工工序和质量目标进行施工，严格履行隐蔽验收及工序验收制度。同时，坚持典型引路、样板先行，监理严格按照提高后的标准进行验收，进而保证建设工程质量的可控在控。上海现代建筑设计（集团）有限公司章奎生声学设计研究所对大剧院进行了声学音质测量，总体评价为音质效果高于博鳌国际会议中心大会堂、悉尼歌剧院等剧院，与维也纳歌剧院、德国埃森歌剧院、国家大剧院等国内外同类剧场同处国际一流水准。

（3）实施精细化创优管理。一是严格按照《创优规划》细化分解质量管理任务，全面落实工程质量负责制；二是将项目“创优”与“三优”竞赛活动有机结合，将创优和技术亮点管理工作全部纳入“三优”竞赛考评体系，强化落实《创优规划》要求；三是加大过程质量控制，严格执行“三检”制度，严把材料及设备进场关，把创优工作落实到每道工序和每种材料之中；四是邀请资深专家对参建单位进行争创“鲁班奖”专题培训，对大剧院、五星级酒店“创优”进行现场指导，提高创优的意识和能力。

5.1.2 “清单式量化”的精细化管理与控制

为确保甘肃会展中心建筑群项目如期完工，在推行“三优”竞赛的同时，还全过程、全范围、全天候地推行了“清单式量化”的精细化管理与控制，强化了以“日计划、日报告、日督查、日落实”为主要内容的“马上就办、日事日毕”的工作机制，从而可以及时解决项目建设过程中出现的问题，很多节点工期细化到了小时。

清单式量化管理是以目标和业绩为导向，基于标准化、精细化、流程化的数学统计方法而推出的落实短期目标的支持性管理工具。量化主要包括时量（主要指完成工作的时间量）、数量（指完成工作的数量）和质量（指完成工作的标准）3个方面的要素。以“清单”的方式，对每一项任务明确责任人、责任部门、责任领导和完成时限等内容，通过下发文件、建立台账等方式进行公告，同时严格实行“挂号销号”制度，即对每一项清单任务都实行全程跟踪落实，坚持问题不落实不放过，台账不消除不放过，形成了“凡事责任明确，凡事有章可循，凡事有人落实”的工作格局，确保了工程建设任务的有效落实。展览中心有效工期18个月竣工交付使用，甘肃大剧院有效工期25个月投入运行，创造了近10年来国内同类型项目最快工期记录。

5.1.3 全天候不间断动态巡查严防安全隐患

始终坚持“以人为本”和“安全第一、预防为主、综合治理”的工作理念为指导，始终把安全生产管理的突出位置抓紧抓好。除认真抓好“质量、安全、进度”三优竞赛不间断考核评比外，重点以督促安全管理责任为核心开展安全管理工作。年初，与各参建单位签订《安全目标责任书》，制定并下发《年度安全工作要点》，对工作任务进行了“清单式”量化分解，进一步明确了安全目标责任。在项目施工过程中，防火、防盗、防破坏及安全文明施工成为影响和制约工程建设安全管理工作的重要因素。通过召开安全工作专题会议，邀请公安干警进行防盗、防破坏现场宣讲，组建成立安全文明施工联勤检查小组，增加安保力量，划分责任区，实行责任包干制度，坚持白班旁站管理，夜晚流动巡查等措施，全过程、全范围、全天候实行动态管理，切实加大隐蔽工程、交叉施工现场及已安装设备的巡查监管力度，确保将不安全因素消除在第一时间，实现了安全文明施工监管全覆盖，展览中心、大剧院和五星级酒店项目先后荣获省级安全文明工地称号，未发生任何人员伤亡事故。

5.2 造价管控及廉洁风险防控体系

按照“项目优质、员工优秀”的目标，甘肃会展中心建筑群项目健全完善了造价管控及廉洁风险防控体系，构建了完善的招投标管控和“四级”结算审核机制，从而保证了项目投资控制措施的有效落实，较好地发挥了政府投资的导向作用。

5.2.1 加强事前监督，严把工程招投标关

为提高投资效益、规范招投标工作程序，保证公平合理竞争，维护国家、社会、招投标各方合法权益，确保招投标工作规范、有序、公平、公正的进行，项目采取了以下措施：

（1）成立由省发改委、省文化厅、项目公司等9个单位组成的招投标领导小组，全面负责项目的招投标管理工作。

（2）成立由省监察厅执法室、业主公司审计监察部门及项目公司纪委等组成的招标投标工作监督组，全面负责项目招标投标全过程监督。

（3）聘请招标咨询机构，主要负责各类招标文件的编制及组织招标报名、资格预审、开标等相关程序性工作。

5.2.2 加强事中监督，严把工程暂定价物资采购和工程变更签证关

暂定价物资属二次招标，施工单位为招标主体，为了防止招标过程中可能出现的问题，制定了《暂定价物资采购管理办法》，按照采购金额，分公开竞争性招标、有限竞争性招标、竞争性谈判和询价采购4种形式进行暂定价物资采购，对计划编制、组织实施、价格咨询、价格确认实行逐级审核把关，从过程上杜绝了不廉洁行为的发生。同时，严格监控工程变更，规定合同外工程变更未经造价人员参与不能进入工程竣工结算；未履行公司相关程序的变更、签证一律不列入工程竣工结算，不允许施工现场随意变更设计和增项、减项扩大工程造价。

5.2.3 加强事后监督，严把工程竣工结算关

严格执行合同、施工图纸，对合同外价款和竣工决算分别实行监理、工程技术部、造价中介、公司审定和施工单位编制后由监理公司初审、造价中介机构审核、业主审定和政府审计“四级”审核制度。同时，对工程变更、签证和进度款支付及管理费用等一律实行公司相关部门会签审批制度，使各部门各司其职，相互监督，互相制衡。正是基于以上得力措施，有效地控制了项目投资成本，累计节约投资1.6亿元，甘肃大剧院荣获“中国十大剧院”，并被公认是参评的近百家剧院中投资价值性价比最高的剧院。

5.3 合同管理

在甘肃会展中心建筑群项目建设的整个过程中，始终把合同管理作为控制工期和投资、保证工程质量的重要管理内容和手段之一。通过全过程的合同管理，确保每一个单体项目规范履约。

（1）在项目事前管理方面，编制招标文件开始就为合同管理做足准备，尽可能详尽列入相关工程信息，将重要合同条款纳入其中。如：对未确定的分项工程及专用设备、材料在招标文件中以暂估价列入，进行二次单独招标；对在合同实施中涉及工程造价变化的主要因素如大宗材料等，在合同条款中明确约定了建设单位和施工单位应承担的价格波动风险范围。

（2）在事中管理方面，制定了工程变更、签证的管理制度和程序，严格控制合同变更 ，施工单位、建设单位、监理单位、造价审核机构各个环节各负其责分别把关，相互制约，所有变更签证事项都做到了事前审方案，事中计量，事后按规定计算。

（3）在事后管理方面，要求施工单位在编报结算书的同时，将竣工图，设计变更、技术核定单、工程签证单、招投标文件、合同书等所有工程结算资料，按结算审核程序工程监理、造价审核机构审核后报业主，业主聘请相关专家与建设单位造价管理人员共同对结算进行复核。复核后的结算经结算审核领导小组讨论通过后进行审批，形成的决议作为工程支付结算款的依据，最后提交进行政府审计，审计结果作为最终的付款依据。经过层层把关，使工程造价得到了有效控制，节约了投资成本。

6 结语

本文以甘肃会展中心建筑群项目为对象，探析以系统工程和项目群管理原理进行大型公共建筑项目工程管理与控制的有效模式，旨在为大型公共建筑项目的设计、施工和管理人员提供一定的参考，同时，为工程项目群管理研究提供新的案例和素材。

[1] 王振飞．大型公建项目管理实践与思考[J]．中国建设信息，2012，（9）：68-69．

[2] 黄云辉．大型公共建筑项目投资控制应重视的几个关键问题[J]．四川建材，2009，35（1）：282-285．

[3] 郑昌勇，李金海．基于WBS的大型公共建筑EPC总承包项目管理[J]．山西建筑，2016，42（9）：248-249．

[4] 马海伟．大型公共建筑施工总承包管理探讨[J]．建材与装饰，2016，（33）：134-135．

[5] 鹿吉祥，赵 利，毕向林，陈洪军．项目群管理研究[J]．工程管理学报，2010，24（4）：442-446．

[6] 张胜利，周正印，王 成．天津市南水北调工程项目群管理模式研究[J]．天津大学学报（社会科学版），2016，18（3）：284-288．

[7] 叶铁锋．基于无缝衔接的项目群管理浅析[J]．项目管理技术，2015，13（6）：97-102．

[8] 刘立国，肖立周．项目群管理在建设工程项目中的应用研究[J]．工程建设与设计，2013，（3）：166-168．

Project Management and Control of Gansu Convention and Exhibition Center Building Group Project

ZHANG Zhu
（Gansu Electric Power Investment Corporation Group Ltd，Lanzhou 730046，China，E-mail：zhuzi1201@foxmail.com）

Large public construction projects have the characteristics of large scale of investment，professional variety，short in construction period and complicated construction process. Project management is very difficult，and how to conduct project management and project control for large public buildings has become a difficult problem for many construction units. Based on the case study of Gansu Exhibition Center buildings，this study explores effective modes in systems engineering and project group management with the principle of large public building group project management and control. The "eight approaches" for public project control is proposed，and its implementation in the project is discussed so as to provide some references for personnel of the design，construction and management of large public construction projects.

large public building engineering；building group；system engineering；project management；project management and control

TU712

A

1674-8859（2016）06-083-06

10.13991/j.cnki.jem.2016.06.016

张 柱（1959-），男，高级工程师，研究方向：剧院建设与管理。

2016-09-05．