焦裕松突围 聚变 重生

文／龚远会 李远征

焦裕松突围 聚变 重生

文／龚远会 李远征

作为中航工业机电系统的一家“领头羊”单位，技术领域覆盖除电源和救生系统外的其他所有领域，如何守住专业优势并适应时代变革，引领中国航空机电的未来发展？南京机电永远保持着警觉性，毫不懈怠。

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↑ 中航工业党组成员、副总经理张新国视察南京机电

焦裕松反复给他的员工灌输变革的理念，他知道会撼动一部分人的利益，知道会遇到阻碍。所以他多次以王安石自勉，北宋政治家王安石大无畏地推动政治变革，提出“三不足”论断——“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。

南京机电的“迷航”

中航工业南京机电液压工程研究中心（以下简称“南京机电”）在几乎所有关联度很大的国家重大装备，如“辽宁号”航空母舰、大型运输机运-20、舰载机J-15、“蛟龙号”深潜器等新机型的研制中都建立了重要的配套关系。对南京机电说“迷航”，似乎很费人思量。

想想风靡全球的《星际迷航》——勇敢地寻找人类新的栖息地、前往前人未至之地。还有被解读无数的华为总裁任正非在给国家主席习近平的汇报中所提及的“华为已前进在迷航中”，“迷航”的寓意似乎并不是我们想象中的茫然与不知所措。

南京机电的“迷航”是什么？他们能突出这场“重围”吗？

“十二五”初期，南京机电以自身多专业优势，赢得了任务量的大幅度增长，而当时以研制为目标的管理模式，加上内部厂所原有两套运营体制的双轨混行，科研进度阻滞、交付周期延长、改善效果等诸多问题造成内忧外患，难以适应多品种与批量生产的要求，产品质量和生产交付遇到了极大“瓶颈”。原本和机身、发动机、航电并列为四大系统的机电系统，在信息化和第3次工业革命已经深刻影响的全球制造业格局中，却日益萎缩：在二代机时代，机电系统所占的比重是40%；三代机中，机电只占了15%；在新型无人机和四代机研制中，综合机电只占到了3%左右。

回忆起5年前，南京机电党委书记习仁国记忆尤深，“最窘迫的困局是，军方引入的竞争机制，如果被PK下去，再进入这场游戏中，就难上加难。”没有任务做支撑，南京机电的专业优势将丧失殆尽；专业没有了，客户转而会去寻找其他合作厂家。南京机电一旦失去自己的阵地，想要去把它夺回来，付出的代价可能比守住阵地不知道难上多少倍。

南京机电的迷航还在于：从短期来看，如何破解“救火队”的混乱、守住阵地，完成国家装备防务任务？从长期来看，作为一家中航工业机电系统的“领头羊”单位，技术领域覆盖除电源和救生系统外的其他所有领域，如何守住专业优势并适应时代变革，引领中国航空机电的未来发展？

中航工业特级专务，南京机电主任、总经理焦裕松带领领导班子进行了无数次不懈的努力和探索。作为文革后的78届高考生，从1982年就开始在609所工作的焦裕松，除了对这个他工作一辈子单位的情感外，更多的是作为企业家和领头人的责任。他无法不为所动、坐视不管。

这里的黎明静悄悄，暴风骤雨的改革在酝酿中。

↑ 总装科技委副主任刘卓明视察南京机电

管理突围 质优敏动

对焦裕松的采访是在“围追堵截”中完成的。中航工业机电系统公司的四个会议集中在南京机电一天半的时间召开，焦裕松一直在会场，他的助理迟迟没有答复，我只好在焦总步出会场的瞬间“截住”了他，而他很爽快地把招待客人前的50分钟留给了我们。

“南京机电的状态是混沌的、不清晰的、打乱仗的。”焦裕松并不避讳，给我们讲述5年前的状况。千里大调迁后的文化嬗变，历史遗留问题的冲撞，多种身份员工的共生，专业发展的需求和均衡生产的对接……一时间，在诸多矛盾的交织与繁重任务的对冲下，南京机电疲于应付，很多原本以为稳操胜券的订单，在激烈的比拼中被人抢走。南京机电的发展岌岌可危。

其实，在厂所融合的5年间，南京机电也一直在尝试各种各样的管理变革，但由于变革力度不大，机构职责不明晰，执行不到位，导致改革管理步幅迟缓，成效甚微。“机构臃肿、运作无序、资源低效、消息不畅、产品脆弱、人才流失、士气涣散……”等所有改革者遇到的难题，让南京机电“积劳成疾”。

“既得利益者会用优势话语权阻碍改革，媒体公众会带着挑剔目光审视改革，一些人甚至还会以乌托邦思维苛求改革”，《人民日报》的一段话，是对中国所有的改革难以为继困难重重的犀利点评，而焦裕松和他的领导班子则在大浪淘沙中接受着南京机电发展的一次次洗礼。“对于改革者来说，认真听取民意，不为流言所动，亟需要智慧和审慎，更要有勇气和担当。”这句话，说起来容易，操作起来难上加难，非亲历者难以体味。

“我们虽然不能割裂历史，但必须超越历史。只有通过彻底的管理变革，站在全新的起点，才能建立新的南京机电。”焦裕松反复给他的员工灌输变革的理念，他知道会撼动一部分人的利益，知道会遇到阻碍。所以他多次以王安石自勉，北宋政治家王安石大无畏地推动政治变革，提出“三不足”论断——“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。

拨开纷乱的迷雾，梳理问题的真相，急切中的南京机电在多方寻找管理创新的良方之后，终于形成了共识：小批量、多品种的新研、批产、试验高度交叉的实际，最适合订单式、高效率、低成本的管理模式——精益六西格玛管理。

但是，2011年开始推行精益六西格玛之时，很多员工都很茫然，“铁路警察，各管一段”的长期职能不清，造成三天两夜的群策群力活动像吵架一样，很热很闹也很有“火药味”。

激烈的思维碰撞之后，问题一点点被挖出来、思路一条条被理出来、困难被一次次讲出来、协作被一回回喊出来。随之而来的黑带、绿带和黄带培训也如旋风般在南京机电展开。参加过培训的人都有个共同感受：痛苦。找项目的痛苦，找数据的痛苦，分析的痛苦，但是痛并快乐着，完成后的快乐却是旁人不能体会的。早期参加培训的二动力系统部部长刘文彪说，“没想过别的，说简单点，就是想让我的工作舒服点，别老是这里那里出问题，事情还没有人做”。

↑ 江苏省委宣传部焦建俊部长一行到南京机电调研座谈

对企业来说，有奋斗者，有守成者，有观望着，也有破坏者，焦裕松希望更多的员工和企业一起“寝食难安”，希望更多的“奋斗者”能支撑起南京机电发展的主要力量，能不断培育和强化可持续发展的源动力。

从对精益六西格玛的怀疑、观望到基层自觉应用创新工具，从对管理变革的抵触到顺应变革、自主变革，精益理念和实践在悄悄改变着干部员工的思想观念和工作习惯。

当企业的变革全面实施后，最需要变革的就是人。

焦裕松在南京机电引入了华为的“以奋斗者为本”。在一次次会议上，焦裕松语重心长地与员工分享他的心得，“在一个失败的团队里，是没有成功的个人的。抱怨是一种毒素，会蔓延扩散。抱怨并不能从根本上解决问题，而更多抱怨和困扰的根源，可能出在我们自己身上。而抱怨也会让很多想奋斗、愿意奋斗的人在孤军奋斗甚至被人嘲笑。”在焦裕松与609所共成长的30多年中，他和同时代的很多军工人，都经历过军品任务缩减、从民品讨生活的艰难时日，因此对“所兴我荣”更是体会深刻。不经历与企业一起发展的艰难，也不会和企业一起冒被对手击垮的风险，更不会为企业的前途寝食难安。焦裕松的一头花白头发，该是多少个寝食难安之夜的见证！对企业来说，有奋斗者，有守成者，有观望着，也有破坏者，焦裕松希望更多的员工和企业一起“寝食难安”，希望更多的“奋斗者”能支撑起南京机电发展的主要力量，能不断培育和强化可持续发展的源动力。

↑ 叶轮精益生产单元单元长褚全向中航科技委调研组领导介绍精益单元工艺布局和总体构成

“我们的管理变革推进，是在做世界上最难的两件事：一是把自己的思想装进别人的脑子里，二是把别人口袋里的钱装进自己的口袋里。”焦裕松的思想动员，既有启发性，又有鼓动性。我追问，“别人的脑子”是指“员工的脑子”还是“客户的脑子”，焦裕松顿了顿，坦诚地说，“员工的脑子”。

在焦裕松心里，有一支理想的职工队伍，“有铁一般的信念，铁一般的毅力，铁一般的担当”。他要不断培育和强化如此信念的职工队伍，作为他在任期间为南京机电留下的一笔财富。

以精益六西格玛的推行为源动力，寻找改革的中坚力量，倡导“以奋斗者为本”，南京机电的管理突围延伸到方方面面：在市场开发业务中，开展大客户管理，成立了副总牵头的东北、西南、西北、直升机四大片区，贴近客户需求；在产品研发业务中，有针对性地开展了业务分层、“三化”工作、基于MBSE的研发流程和协同研发环境PDM。焦裕松提出，要让“专业的人做专业的事情”。研发业务的改善取得了显著的效果：某产品的研制周期从360天缩短为120天，缩短了2/3。在生产制造上，进行精益化生产方式试点，构建AOS工厂，完成ABC类零件的分类制造：C类外协，AB类事关核心技术的自制。

“管理创新必须持之以恒，不能是运动式的，否则极易半途而废，或者改弦易辙。”所以，从2011年始，南京机电一年一个主题：2011年“管理基础年”，2012年“深化提升年”，2013年“管理体系年”。到2014年，南京机电提出了自己的管理理念，“敏捷管理年”，2015年是“敏捷争先年”，2016年是“敏捷创新年”。“敏捷文化”——质优、敏动，敏捷研发、敏捷管理、敏捷制造、敏捷服务，一切还是以客户为中心，为了客户的需求。

星星之火，可以燎原。如同抱怨会蔓延，信心更会传染一样。一场肇始于“为了完成客户任务”的管理突围，演变为南京机电的思维聚变之路。聚变的标识，就是他们有了自己的管理理论自信。

技术聚变 振兴机电

因为第一次的谈话意犹未尽，在中航工业机电系统公司“十三五战略规划研讨会”前，焦裕松又给了我们半个小时。当然，这场保密程度极高的会议，我们无法旁听。但是，梳理南京机电这五年的思维聚变，却可以管中窥豹航空机电产业的发展路径。

从“航空附件研究所”到“南京机电液压工程研究中心”的名称变更，南京机电的产业地位源自多年来形成的技术优势：南京机电是我国航空机载机电系统的科研和生产基地，主要经营机电13个系统中的7个分系统，主要从事飞机机载机电综合控制系统、飞机液压操控系统、飞机作动系统、飞机环境控制系统、飞机燃油控制系统、飞机第二动力系统、飞机电源系统等及附件的开发、研究、生产和服务，同时涉及防火、防除冰、起落架3个系统的业务，占机电系统近20%的市场份额。

2013年底，中航工业集团公司重新明确南京机电的业务定位，此举意味着中航工业集团公司、机电系统公司对于南京机电担纲“领头羊”的殷切期望。南京机电领导班子深知这是一份荣誉，更是一份责任，责任之下安有忧思。“（我们）还享受着国家保护行业的红利，还在一道道栅栏里过着不愁订单、不愁任务的日子。如果有一天国家拆除了我们周围的这些栅栏，把狼引进来，我们靠什么来生存？栅栏总有拆除的一天，那时候必会将个人的成长置于背道而驰的境地。”

焦裕松十分认同中航工业机电系统公司董事长王坚对南京机电“向上向前”发展的路径：“向上”，从零部件制造商向系统级供应商转变；“向前”，从关注产品的设计、交付向预研转变，把预研作为重中之重，加强航空机电基础技术的研究，引领整个机电专业的发展。要更多关注飞机系统集成的需求，站在系统高度去思考专业未来发展及产品设计，要从系统去思考产品的设计，提高与整个飞机系统的匹配度，适应未来飞机研发的需求。对产品设计，要做到可控制、可监测、可预测、可跟踪。这份路径还有一份更为详实、保密的产业计划版本——“航空机电振兴计划”，这个一度和“发动机振兴计划”列为同等重要的计划，南京机电参与了所涉及的6个分系统的撰写。机电振兴计划里没有简单地讲液压、燃油、环空，而是从能量综合、优化的角度去保障任务，形成新的技术，产生新的产品。这是南京机电的自我挑战，也是形势使然。

↑ 焦裕松为员工做管理创新文化专题演讲

↑ 南京机电举办“江苏省五一劳动奖章”授证仪式

↑ 南京机电第五届管理创新“领导日”活动颁奖现场

胸有丘壑，腹有乾坤。

南京机电以军方需求为牵引，着力推行产品通用化、系列化和模块化的“三化”改革。三化的核心，一是先于军方需求苦练内功，二是固化南京机电既有的研发优势，三是让专业的人干专业的事，本质上重构了整个研发体系。“我们要以狮子搏兔和钉钉子精神，研发出占有核心优势的关键产业”，焦裕松极力推进“三化”工作，认定这是一条技术突围的必由之路，也是形成综合机电系统的必经过程。

2014年1月，液压伺服事业部深海伺服阀在“蛟龙号”深海潜水器7000米深海功能试验成功。这标志着南京机电核心关键产品延伸到国家海洋工程领域取得了重大成果。作为南京机电的核心技术优势之一，伺服阀还在神舟飞船系列产品表现出色。同时南京机电的产品，也成功进军船舶、航天和兵器等其他防务领域。利用“技术同源”的优势，南京机电作为航空机电系统牵头单位，成功拿下了C919、新舟700、蛟龙等民用航空的液压、燃油和空气管理系统等。还有在新机的蒸汽循环系统和重点型号的RAT、APS系统，南京机电都确立了难以撼动的优势地位。

这也是南京机电跨越腾飞“十三五”的“三创两翼一主导”战略的小试牛刀！以军用航空为主导，打造民用航空和非航空“两翼”产业，而支撑“两翼一主导”的“三创”——创新引领、创优求变和创效担责，其本质还是围绕创新，把战略眼光投向体现国家战略意图的重大科技项目，如宽体客机、重型直升机、智能制造和机器人、深海深空探测等战略必争领域，在关键技术产品研制中，按照“设计装备就是设计未来战争”的要求，积极探索大数据时代的研发新模式。

这是一个大机电的概念，已超越了航空机电范畴而延伸到整个机电产业链的模式。

技术突围，机电振兴。焦裕松带领的南京机电，在谋划一幅机电产业的未来图景。

南京机电的愿景是，“引领航空机电新发展，成为国际化卓越强者”。成为一家国际化卓越公司，不仅仅是要关注眼前市场成功的关键产品，更紧要的是，要有面向未来市场的关键产品创新、系统集成化拓展和前沿关键技术的研发投入。“十二五”期间，南京机电5年的经营收入是81.1亿元，而5年的研发经费是16.43亿元，研发占收入的比例高达20.26%。而以研发能力著称的华为，据其总裁任正非在给习近平总书记的汇报中，这一数据是20～30%。可见，南京机电的确在为未来的机电产业图景作技术储备，这也是技术突围的真正含义。

浴火重生 再造基因

关于南京机电的“迷航”突围，还有很多细节值得挖掘和品味。

从“十一五”期间的低迷徘徊，到“十二五”期间的销售收入和职工收入双翻番，从2010年的10. 5亿到2015年的21亿。用数据说话，是突围的最好注脚。

在当下军民融合的大战略背景下，2015年南京机电军用航空的收入比重高达72%左右，虽然未来5年这一比重计划降至50%，但依然与当下整个中航工业军民20%：80%的比重很不相称。我一再追问焦裕松军品比重过重的布局意图，焦裕松不疾不徐地说，“当下很多欧美航空企业，甚至一些家族企业，都致力于在专业领域成为世界顶尖企业，追求小而精而不是大而全。航空机电还有很大的空间挖掘，在技术突破与技术引领上，还有很多事情要做。”这也是他笃定航空机电技术突围的战略布局。

“我们的管理变革推进，是在做世界上最难的两件事：一是把自己的思想装进别人的脑子里，二是把别人口袋里的钱装进自己的口袋里。”焦裕松的思想动员，既有启发性，又有鼓动性。我追问“别人的脑子”是指“员工的脑子”还是“客户的脑子”，焦裕松顿了顿，坦诚地说，“员工的脑子”。他希望变革成为南京机电员工血液的基因，唯如此，这才是一个战无不胜的团队，才有可能“把别人口袋里的钱装进自己的口袋”。

经过“十二五”期间五年的“浴血奋战”，南京机电不断成长壮大，先后荣获总装备部“航母工程建设突出贡献奖”、“大运首飞鲲鹏先进集体奖”、“飞鲨上舰贡献奖”、“全国企业文化建设优秀单位”、“中国国防科技工业管理创新成果奖”、“中航工业四好领导班子”等中央和省部级、市级重大荣誉50多项。

“十三五”，一个宏伟的蓝图正在焦裕松和他的伙伴们脑中枝蔓开来。未来的五年里，南京机电将始终以对标国内外先进，完成研发、制造和组织架构的变革，着力做强军用航空这个“主导”产业，同时打造强劲的民用航空和非航空“两翼”产业，通过实施创新引领、创优求变、创效担责的“三创”措施，促进“主导”产业和“两翼”产业升级，确保在2020年实现营业收入42亿元以上的同时，在国内引领航空机电新发展得到全面实现，在国际通过C919宽体客机与国际公司合作，成为国际化卓越强者。

军用航空，采用总部加集成供应链支撑的事业部制进行管控，着力提供系统化解决方案，保持和扩大航空机电市场的领先地位；民用航空，采用战略管控和运营管控相结合的形式，瞄准世界市场，成为一级系统供应商；非航空产业，采用战略管控与财务管控相结合的形式，开发高附加值、高技术门槛的产品，成为知名供应商。

思想变革并没有完成时，所以南京机电的“迷航”突围还有很多事情要做。华为的“迷航”是因为华为已逐步攻入无人区，所以华为转而要投奔基础科学的技术与理论突破。这一天，对南京机电为时尚远，所以，他们永远保持着“迷航”的警觉性，在思想上毫不懈怠。