强能力 筑支撑以品质提升推进战略落地

文/李远征

强能力 筑支撑以品质提升推进战略落地

文/李远征

强化敏捷文化实践，构建“品质南京机电”。

“十二五”期间，航空工业南京机电全体干部职工充分践行敏捷文化，带动了企业的跨越飞速发展。“十三五”时期，航空工业南京机电将继续强化敏捷文化实践，在“快”的发展基础上实现“好”的发展，构建“品质南京机电”，着力强化企业发展品质、企业运行品质、技术发展品质和员工生活品质。

构建“十三五”发展雁形体系图

按照“十二五”时期战略部署，南京机电确立了“一主两翼”的业务格局，实施“三创”措施，推进“四轮驱动”，构建“五梁六柱”发展脉络，形成了南京机电“十三五”发展的雁形体系图。即：

“一个主导”：以航空军品为本。

“两翼齐飞”：协同发展好民用航空与非航产业，形成“一主两翼”协同发展的产业布局。

“三创理念”：通过实施创新引领、创优求变、创效担责的“三创”措施，为实现“一主两翼”提供新动能。

“四轮驱动”：军民融合、提质增效、自主创新、国际合作是发展的内驱力。在军民融合上用加法，加快军用技术在民机和非航产业的转移和应用，努力培育新经济增长点；在提质增效上用减法，减层级、降成本、压库存、处理无效资产，严格两金两控，提升资产运营效率，真正达到瘦身健体；在自主创新上用乘法，以需求牵引，用系统引领，突破关键技术，用创新驱动产业的换代升级和效益的倍增；在国际合作上用除法，借鉴Parker等国际知名公司的先进管理经验，优化组织结构，控制人员规模，注重人均效率效益贡献，重点关注人均收入、利润率、净资产收益率、总资产周转率等指标。

“五项能力”：围绕价值链的五个环节推进价值创造。在系统集成与研发、市场开发、精益制造、供应链、客户服务上做实，提升效率，升华内在品质。

“六大支撑”：为“一主两翼”战略提供增值服务。通过党建文化、管理创新、人才激励、风险控制、能力建设、两化融合方面的建设提升，支撑和推动“十三五”规划的落地。

强化五项能力 深化敏捷实践

为深化敏捷实践，助力“品质提升”，南京机电将2017年定义为“品质提升年”，包括四层含义：一是企业发展品质的提升。在发展观上由注重规模转移到注重发展质量上，先做优、做强再做大，保持可持续发展；二是企业运行品质的提升，各项管控运行高效，切实做到提质增效；三是技术发展品质的提升，以前沿技术占领更多制高点；四是员工生活品质的提升，效率提高带来加班加点减少，收入的增加“获得感”增强，更有时间和精力享受生活，共享企业发展成果。

提升系统集成与研发能力。南京机电将以机电振兴计划为牵引，大力开展预先研究和型号研制，真正引领航空机电技术的发展。瞄准国内军用航空市场的发展，提供系统解决方案，尽快成为重要的系统集成供应商。

提升市场开发能力。在民机领域，南京机电将在C919项目牵引下，通过国际合作，建立较完备的系统研发试验验证能力；在非航领域，完成大修厂、主机厂所能力建设相关的非标设备的销售合同，增加非航空防务新研项目，寻求机遇，扩大产业规模。

全面提升精益制造能力。南京机电将加快“智能制造示范工厂”项目建设，针对制造模式变革，实现制造核心业务的管理模型与业务流程的智能化验证。完成“1708项目”，形成“一个单元、四个中心”的智能化精益工厂；以AOS推广和转包合作为契机深入推进制造精益化；改进改善四大平台，激发员工创新创效潜能，实现全年降本增效目标。

打造质优敏动供应链。南京机电将建立高效的内部集成供应链，进一步完善外部供应商管理，做好优质供应商储备工作；强化供应商评价，对标先进企业的供应商评价方法，完善供应商评价考核办法，定期发布供应商评价信息，切实提升配套产品的交付品质；运用精益生产、项目管理、信息化等手段，打造“质优、敏动”的供应链。

提供全生命周期服务保障。实践“为客户创造价值”的客户观，落实外场突发事故处理应急预案及流程，以及外场一般故障处理流程，完善三级保障模式，提供全生命周期服务。持续开展质量外访活动，做好部队演练等专项任务保障。从“被动救火”的保障模式向“主动预防”的模式转变。

筑牢六大支撑 助力品质提升

党建文化立根铸魂。党组织的核心职责是把方向、管大局、保落实。南京机电着力将党组织内嵌到治理结构中，把党的领导融入治理各环节,健全党组织议事决策机制。坚持从严治党，全面加强党的建设，牢固树立“四个意识”，把党的建设贯彻落实到科研生产经营活动中。

综合管控深化变革。南京机电军用航空将采用总部加集成供应链支撑的分部制进行管控，目标是保持和扩大航空机电市场的领先地位；民用航空将采用战略管控和运营管控相结合的形式，目标是瞄准世界市场，成为一级系统供应商；非航空产业将采用战略管控与财务管控相结合的形式，利用主业技术衍伸，开发高附加值、高技术门槛的产品，成为知名供应商。

发挥人才激励的导向作用。着力打造技术技能专家、领军人才队伍，规范引智项目管理。继续推行“长、家、匠”分离，做好管理系列、技术系列等非领导职务的聘任与管理工作；完善项目团队、创意想法和联合课题攻关办法，激发持久创新动力；加大轮岗交流，做大交流平台，实现人才资源共享；分层分类开展人才队伍培训，激活基础管理模块，使班组管理成为做实的强大支撑。

做好风险控制的预警。加强风控体系评价跟踪管理，落实集团公司风控体系建设内容；注重焦点问题，发挥审计“雷达预警”及“增值服务”的作用，推行审计问责机制；建立科研项目立项审批决策机制、按照项目概算和预算实施过程控制，管控超垫支风险；严格执行党委会、总经理办公会议事规则、“三重一大”制度，完善责任追究、监督检查、决策后评估等一系列规章制度，确保决策无重大失误。

重构能力配置的支撑。发挥存量资源作用，强化新增资源的经济性分析，在各部门中培养形成“谁占有资源多，谁必须贡献大”的观念，优化资源配置，形成合理的能力架构。通过固定资产净值万元产值率等经济数据展示，引导各部门从观念上进行转变。

发挥信息化的支撑与融合作用。做好“两化融合”工作安排，借助先进信息技术、系统工程技术，打通设计、制造、试验和综合保障数字化研制流程，持续推进智能制造；推进智慧院所建设项目论证，加快研发、制造能力的“数字化、网络化”，迈向“智慧化”。

（作者单位：航空工业南京机电）