浅析电力改革中电厂存在的财务问题

文/蒋金川



浅析电力改革中电厂存在的财务问题

文/蒋金川

摘要：加强财务管理对处于电力改革中的电厂至关重要，提高财务管理能力，有助于电力企业分析自身运营情况，改进内部缺陷，降低企业成本。通过对电力改革中电厂的财务行为进行分析，找出财务上存在的问题，并提出解决思路，希望能够对电力行业的企业在进行财务分析和经营决策时提供一些参考价值。

关键词：电力； 电厂； 财务管理； 对策

随着电力改革的不断深入，电力供应不断走向市场化，市场竞争力加强，电力企业的竞争环境发生了巨大的变化。电力改革的同时，对于电厂本身而言，是机遇与挑战并存。因此，财务管理的压力不断加大，传统的电厂财务管理模式已经难以驾驭市场经济的发展，改革财务管理制度、创新管理方法势在必行。找到电厂企业在财务管理中存在的问题，将有助于企业未来的发展。

一、电力改革中存在的财务问题

（一）电厂的管理模式落后，承包办法有待进一步完善。电厂效率低下，质量不高，不能完全适应当前生产经营管理的需求。电力改革不断深入，但企业的财务管理水平却远远落后，原本受到计划经济体制影响的企业难以适应快节奏的市场，导致财务管理工作没能发挥出应有的作用。模式的不健全导致财务管理不能有效控制项目成本，花销降低空间比较大，像电费回收工作还未真正实现月结月清，电价水平较低等问题依然存在。企业职工缺乏成本意识，在无形之间给企业造成了巨大的浪费。

（二）难以控制成本，概算编制不合理。在目前的电力行业，电力基建项目的造价持续上升，相关的投入持续加大，项目的资金逐年提高，主要设备的价格变动较大，电力企业常常因为对项目预算评估不足，导致项目的成本控制力度不够，缺乏企业控制力直接造成了设备造价的上升。预算编制落后，缺乏一个成熟的预算体系，建财务管理对成本的控制仅仅依赖于预算，一旦预算出现问题，将会造成电力企业资金上的流失。预算的编制存在不合理现象，主要集中在设备、用具，以及员工培训费等项目，在一些情况下成为了不必要的开支，有的甚至没有发生，但是都被纳入了预算体制，而建设单位会尽量将概算中的金额用完，导致了项目资金大量的浪费。

（三）偿债能力低下，财务风险过大。偿债能力分析是财务分析的重要组成部分，一旦债务过多，会给企业带来巨大风险。一个企业的偿债能力能够影响到投资者的决策，是否能够按时收回资金是投资人最担心的问题，过多的债务会让投资者望而却步。电力改革之后，大量电厂合并处理，直接的支付费用像审计费用、评估费用、法律服务费用等 ，需要大量的资金，过多的借贷容易造成财务上的大风险。一旦产生风险，就得有人来承担，造成企业的风险提高。与此同时，电力企业的资金需求也在不断的扩大，企业需要提高自身偿还能力来吸引投资，如果不能及时偿还债务，将会带来极为严重的后果。

（四）大多数电力企业财务管理方面意识不强。在电力改革之前，我国电力行业是国家垄断行业，其股份情况大都是国家控股，因此其所面临的财务风险较小，企业缺乏危机意识和生产急迫感。大多数电力企业领导者在经营决策时缺乏对市场的判断，注意力集中在生产方面的管理经营和经济效益、以及电力生产情况。企业对财务管理缺乏足够的重视，将财务工作视为无足轻重的部分。落后的财务管理意识，让财务管理举步维艰，也让企业在不知不觉中处于落后的地位。大部分电力企业规模普遍较大，增加了财务管理的难度，这种混乱的局面也造成电力企业账目的混乱。

（五）缺乏健全财务分析体系。由于电力企业对财务管理的不重视，导致财务分析水平滞后。企业没有专门的人才进行数据收集和统计，造成企业不能够有效的分析电价的构成以及电价变动对成本利润的影响。企业在财务分析方面知识的匮乏，使得财务信息的获取速度缓慢，加大了财务风险，影响资金回拢速度。此外，企业对数据收集的不足，导致企业在财务上没有明确的规划，难以避免财务指标的局限性，造成了对财务指标数据分析不全面、不准确。

（六）缺乏信息化辅助手段，相关计算手段极为落后，财务部门耗费大量人力物力，投入到财务管理，却不注重基建财政的信息化建设。落后的信息化模式，导致相关信息设备迟迟得不到更新换代。冗员过多，运算速度缓慢，甚至财务部门就无法以计目进行简单的会计核算。财政管理方式的落后，造成了财政管理的低效率。

（七）对项目可行性研究不充分，决策草率，缺乏合理规划。电力企业资金主要用于基建，通过投资基建來企业的提高生产能力，从而扩大市场占有率。然而，部分电力企业没有对项目进行充分的调研，或为了企业间相互攀比，企业决策人员盲目做出投资决策，导致在项目建设过程中不能按照基本建设程序办事。项目没有一个清晰长远的规划，企业财政管理部门也无法对资金使用进行合理估算、核算，导致工程消耗过大，资金超标，造成亏损。

二、电力改革中财务问题的解决办法

（一）提高财务管理效率，降低企业成本，增加效益。建立完善的权责体制，将任务分批落实，进一步明确责任部门，当发生财务问题时，追究责任人责任，严格落实责任制。改革财务制度，加强对项目审批的监督和管理，使得审批程序流程化、规范化，确保审批的公正、公开，进而提高企业的信誉。规范报账行为，对使用账目进行核算、细化，避免因账目不清而产生的腐败行为，对资金去向进行紧密追踪，防止资金可能出现的流失情况。降低企业成本，及时杜绝因管理而产生不必要费用的问题 ，进一步精简人员，减少大型活动产生的资金浪费。强化预算管理，杜绝资金支出产生的超进度、超预算现象，对项目可能的支出进行详细规划。设立超支管理办法，及时警告可能因基建而产生的超支问题，合理利用剩余资金，尽最大努力做到减少各项成本费用。提高企业各部门与财务部门的沟通协作力度，各部门应对可能产生的费用进行评估，确保企业财务部门预算的准确性。

（二）电厂应当创新财务管理观念，建立完善的电力单位财务管理考评体系。提高市场经济观念，加强企业的市场竞争意识，不断创新财务管理观念，特别是管理内容创新。树立在管理工作的精细化意识，培养员工效率意识，以增加企业效益为工作核心，加强会计核算、财务管理与税务管理的有机结合，增强企业本身的专业技能，提高企业技术能力，努力提高预算执行的刚性。通过观念的培养和改变，可以为企业带来更大更多的选择，从而促进预算管理与业务管理的有机结合。加强对于企业员工的培养，加强员工职业素养，确保财务管理的科学化、流程化。提高员工财务管理的效率，建立一套合理的绩效政策，提高员工积极性。

（三）提高电力企业的信息化水平，建立信息化运作模式。大规模采用信息化模式加强财务管理，可以有效减少在财务运算上的人为失误，同时减少员工费用支出。会计的核算工作在电算化软件的帮助下更为方便快捷，不但节省了运算时间，还减少了所消耗的人力。电力基建财务必须实现从以财务核算为主到以财务管理为主的转变，提高企业财务运算设备的更新，可以有效降低企业开支，让员工将更多的时间和精力放在基建工程的财务管理工作中。高信息化的运作可以在工程的各阶段发挥重要的作用，因此，信息化水平的提高将会加强财务管理的效率，促进企业的生产发展。

（四）提高企业财务分析能力。财务分析报告对决策产生巨大的作用，要不断发展、变化、创新企业财务分析能力。提高企业财务分析能力可以分析企业管理需求，了解财务信息，对市场环境进行评估，如产品质量、电价趋势、市场占有率等，以便为企业经营决策提供依据。

（五）优化股权结构，提高偿债能力。电力企业应该优化股权结构，使财务风险下降，效控制成本，扩大市场规模。

电力企业的改革，意味着电力企业将不断地走向市场化，这种趋势提高了财务管理的重要性，谁能够在深化改革中控制好财务管理，谁就能够在激烈的市场化竞争中占据优势地位。把握电力改革的方向，处理好财务管理，可以有效地推动电力企业的发展。通过对电厂财务管理的分析和研究，改变落后的财政管理观念，不断迎合市场需求，创新管理模式，可以使企业发展越来越好。

参考文献：

［1］王明霞.电力改革中电厂常见财务问题［J］.会计审计，2015（6）.

［2］侯松媛.上海电力公司财务分析研究［D］.长安大学专硕论文，2014.

［3］陆飞.华能南通电厂经营管理状况分析及对策［D］.清华大学，2004.

三、结语

上接（第49页）

房地产之前借鉴制造企业实行全面预算，但实行“拿来”主义的同时，房地产企业没有做到根据自身实际情况灵活地变动全面预算管理，房地产要结合自身开发项目的计划性、周期长、成本大等各个特点，房地产企业要根据市场变动情况，逐步形成“以项目成本控制为核心，重点控制现金流量”的全面预算管理。

（一）全员性、全面性、全过程性是全面预算管理的三个特点，房地产企业要将企业开发项目所涉及的所有资料、信息以及预算进行综合整理，激发员工工作积极性，带动全体员工共同参与到全面预算管理的过程，实现全面预算管理目标，使得房地产企业的价值有所增长。

（二）把所开发的项目成本作为全面预算管理重点和核心。在对项目进行施工操作前，房地产企业对于项目所涉及的一切信息都要进行调查和核实，并根据开发项目的具体情况，结合市场价格、发展潜力、未来利润等各个领域，具体的、合理、科学地进行资产成本预算，发挥全面预算管理的功能。

（三）把成本预算作为编制预算的起点。对于开发项目的目标成本，要标注各个成本的具体用途，以及需要成本开支的部门，并要求成本支出要有凭证，使得成本预算有针对性、可查性，进一步地把成本预算分支分解到各个部门具体的成本支出情况中，这样能形成一套完善的开发项目成本支出预算目标。

（四）对于开发项目的投资额和现金支出要进行现金预算控制。高负债、高利润但同时高风险是房地产行业的三大特点，房地产企业要保证现金流的顺畅，这样才能进行正常的经营活动。把现金流预算作为企业全面预算管理的起点，全面严格控制现金开支，标准化地进行现金预算编制，这样才能使得企业避免后顾之忧，保证企业的经营活动继续进行。

（五）预算考核以成本费用为重点考评。企业要适应对开发项目全过程的成本跟踪控制，必须严格按照项目的成本预算进行成本费用支出，并明确以预算成本目标的完成情况作为对员工业绩的考核标准，将各个部门以及个人与权责紧密结合。

（六）建立健全、体统的全面预算管理制度，加强全面预算管理力度。有效实施全面预算管理，可以提高预算的执行效率。企业管理层要树立正确的预算管理意识，发挥领导的示范作用，将预算精神下达到基层，加大预算重要性的宣传力度，激发全体员工参与预算管理和控制，同时，建立健全系统的全面预算管理制度，从制度上保证全面预算管理的执行实施，促进目标完成。

四、结语

全面预算管理对于房地产企业是一个长期、系统的工程，企业必须要根据自身实际情况编制预算目标，建立健全符合房地产企业自身情况的全面预算管理制度，加强预算管理的执行力度，整合企业所有资源，提高资源利用率，提高企业的经济利益，促进企业的良好发展。

［1］解志翔.房地产企业全面预算中存在问题的思考［J］.财经界：学术版， 2011 （1）：54-54.

［2］杨莉.房地产企业全面预算管理问题与对策［J］.中国外资月刊，2013（4）：154-155.

作者单位：（华润电力（锡林郭勒）有限公司） （重庆首地房地产开发有限公司）