要把京东做到一万亿！

刘强东出身于中关村，他亲眼见证了中关村的兴衰，在他看来，中关村衰落的根本原因就是卖假货和水货，不讲诚信，最终失了人心。他认为自己和京东之所以能走到今天，就是因为跟中关村的主流商家反着来，坚持以用户为尊，一切都以提升用户体验为出发点和归宿。

2003年早春，刘强东遇到了一件麻烦事，他创办4年多的京东多媒体面临破产的危险。

事情是这样的，2003年3月6日，北京接报了第一起“非典型肺炎”病例，此后整座城市人心惶惶，人们都不敢出门，尤其是去中关村这种集贸市场，而刘强东的京东多媒体就在中关村。

在“非典”爆发前，刘强东的生意一直不错，他主要代销光盘、刻录机等光磁产品，是这一领域的最大代理商，有12个柜台，而他计划开500个柜台，并将触角延伸至整个电子领域，做电子行业的“国美”。

刘强东的发展策略就是用低价快速获取用户，然后靠走量来获取对供应商的议价能力，之后再向用户提供更低的价格。

这一策略非常有效：京东多媒体于1998年进入光磁领域，到2001年就做成了全国第一，市场占有率一度高达60%。这种成功让刘强东对“国美模式”更加自信，他没事就去逛国美的门店，还假扮成消费者找店员聊天，遇到先进的经验就复制到京东。

就在这个时候，“非典”不期而至。在“非典”的影响下，刘强东的生意一落千丈，仅21天时间，他就赔了800多万元人民币，而公司账上总共只有两三千万元人民币。

这是一个生死关头：刘强东已经失去了最后的出货渠道，如果不出什么意外，那前方等待他的就是破产。

“既然不能见面交易，那我们为什么不通过互联网呢，比如去论坛上发帖？”一名员工提议。

刘强东听到这个提议时愣住了，彼时他还是一个“互联网盲”，连QQ和Email都没用过，更不知道论坛是个什么东西。他是一个专注的人，对自己生意之外的事情不了解，也不关心，他从未想过自己的生意居然会跟互联网扯上关系。

不过都已经火烧眉毛了，行不行都得试一试。

刘强东很快行动起来，他先是申请安装了ADSL，然后动员员工去各大门户和垂直类网站的论坛狂发广告帖，发完后则通过QQ向前来询问的人推销。就这样，他们折腾了10多天，结果只做成了10多单生意，更糟糕的是，各大论坛都盯上了他们，不断删他们的广告帖。

就在众人心灰意冷之际，一个叫“CDbest”的论坛却传来了好消息，一位版主在他们的广告帖上留言道：“京东多媒体我知道，这是一家在中关村卖光磁碟片的，不用考虑，不会有假的。”

这位版主说的是事实：刘强东自创业以来一直坚持只卖正品行货，明码标价，并且开发票，而那时的中关村假货和水货横行，消费者苦不堪言，而且还没法维权，因为多半没有发票，即便有也少有人敢上门理论，怕被店家打出来。在这样的环境下，京东几乎成了诚信楷模，受到消费者信赖和追捧，那12个柜台就是靠这种名声开起来的。

那位版主留言之后，刘强东当天就接到了7个订单，一周内更获得了36个用户，而且是有影响力的优质用户，其中许多人是资深玩家或者论坛版主。在他们的推荐下，京东的好名声开始在网上快速传播，而这成为刘强东开启京东电商事业的第一步。

开辟新天地

刘强东是被逼到电商领域的，但他一进来就不想走了，甚至连之前那个“国美梦”也不要了。

渡过难关之后，京东与CDbest达成了一份合作协议，后者替前者推广，前者则给后者提成。这种合作进行得很顺畅，京东的光磁产品销量大增，此外，用户还向京东订购光磁产品之外的电子产品，比如CPU、硬盘和CD机。对于用户的新需求，刘强东决定接单，接单的办法也很简单，就是去中关村的其他柜台采购。

当时整个的操作流程大体是这样的：刘强东和一名员工盯QQ，然后用纸笔记录下已经汇款的客户，之后按照客户要求到库房找货、打包，最后邮给客户，同时发短信告知客户快递单号；如果客户位于中关村附近，则会派其他员工开一辆小货车或刘强东的红旗轿车送货上门。

这套办法很土气，但进行得还算顺畅，而且恢复了团队的士气。慢慢地，刘强东迷上了这套崭新模式，他甚至觉得这套模式比“国美模式”更好，因为他能以很低的成本获取用户，并与用户进行更加有效的互动。

战胜新蛋网

决定全力转型做电商的那一刻，刘强东对于电商行业仍然懵懵懂懂，甚至不清楚到底有哪些对手，比如京东的第一个对手——新蛋网。

新蛋网是一家美国电子商务网站，创立于2001年，主营3C电子产品，是该领域的老大，其2005年的销售额为13亿美元，而京东当年的销售额只有3000万元人民币。新蛋网成立不久就进入中国，总部设在上海，到京东做电商时，已经成为国内采购3C产品的首选——网易CEO丁磊曾向今日资本总裁徐新热情推荐新蛋网，称网易的采购都是在新蛋网上进行的。

刘强东直到2005年才知道有这么个竞争对手，不过他对新蛋网并不是很在意，因为他还有更加基础的工作要做。

当时，对于京东而言，最基础也是最重要的工作有两项，一是要建立一套现代化的库存管理系统，二是要争取到更多的供应商，并获得足够低的价格，这两项工作没有一项是轻松的。

刘强东决定开发一套库存管理系统，他大学时学过编程，后来还靠这门手艺赚了不少钱，这一次他仍亲自出马，自己设计模块，但把写代码的任务交给了一个科班出身的程序员。到2006年，京东终于摆脱了那套土办法，开始按照一个电商平台应有的流程运作——库房采用货架号管理，相应人员也执行新的作业模式。

2006年10月，刘强东约见了今日资本总裁徐新，二人相谈甚欢。刘强东对徐新说，“我要200万美元。”徐新则告诉刘强东，“你需要1000万美元，你应该舍命狂奔，成为品类第一。”2008年，徐新又联合其他风投追投了2100万美元，为京东提供足够的“弹药”支持。

今日资本对京东的投资合计约1800万美元，获得京东7.8%的股份，而这笔股份在京东2014年上市时价值超过26亿美元，投资回报率高达近150倍。

与新蛋网相比，京东慢慢不差钱了，基础系统也跟上了，卖的也是正品行货，开发票，服务不错，但价格却更低，这对消费者产生了极大的吸引力。2008年，京东全面超越新蛋网，成为3C领域的新霸主。

一意孤行做图书

2009年第一季度，艾瑞发布B2C电商平台排行榜，前四名依次为当当、卓越亚马逊、京东和新蛋网。其中，当当和亚马逊都做图书起家，在中国市场耕耘了十年，占据在线图书销售半数以上份额。

这种局面下，刘强东如果选择只做3C垂直领域，那京东可以很快盈利，并稳居3C领域的霸主地位，但刘强东却决定进军图书领域，挑战当当。

这个想法在当时看来非常莽撞。那一年当当正上市，资本充足，风头正劲，并不好惹。而且，图书的分类和仓储比3C产品复杂得多。就拿分类来讲，在3C产品中，光盘就是光盘，电脑就是电脑，但图书就不一样，小说属于文学，文学则不一定是小说，而文学里又分少儿文学、青春文学、畅销经典，各种分类交叉、重复，乱的很。

更重要的是，费这么大劲并不能得到一个大生意：资料显示，2010年，全国图书交易规模不超过 60亿元人民币，其中当当占20亿元人民币，亚马逊占15亿元人民币，其余份额则被淘宝等平台瓜分。你这么闯进去，是想跟当当和亚马逊虎口夺食，还是跟淘宝那些卖家扭打一团？

所以，当刘强东在团队内提出做图书的想法时，绝大部分高管激烈反对。

这一次，刘强东又表现出了“虽千万人吾往矣”的气概，他对众人说：你们讲的都有道理，但我还是要做，因为用户喜欢一站式购物，图书也比3C产品的需求大，不提供图书的话，就无法吸引更多用户，这是京东不能接受的。不过他也给团队吃了一颗定心丸，承诺只投资1000万元人民币，要是亏光了就罢手。

图书是上线了，但怎么让公众知道京东也做图书了呢？

刘强东的办法是面向京东会员搞一个大活动：对年消费3万人民币以上的钻石会员赠送多本畅销书，铜牌以上会员则给予不同的折扣。这一策略非常成功，网站流量一下子翻了十几倍，而且好多非铜牌会员争相成为铜牌会员。

刘强东进军图书领域的策略成功了，到2014年6月，京东就在图书品类上超越了亚马逊，成为市场第二。

做大才是硬道理

京东做图书并不是为了挑战当当和亚马逊，而是为了扩大用户。这一阶段，刘强东已经成了“沃尔玛模式”的信徒，相信上规模才能出效益，而只有品类足够多才能上规模。因此，在图书之外，京东还进军到家电、日用百货和服装三大领域。

进军家电的过程和进军图书的过程相似，也是问题一大堆：一要建立新的仓库和仓储系统，二要在送货之外对冰箱、空调等进行安装和维修，三要让品牌商愿意直接向京东供货并给予低价。

前两个问题还好解决，只要决心足够大大，并找到足够多的专才，就能把国美和苏宁那一套学过来，可是最后一个问题却没那么简单。进军家电无疑是要挑战国美和苏宁，而这两家对家电行业的控制那是众所周知的，哪个品牌商敢向一个不知道能不能做起来的闯入者供货，就更不用说提供更低价格了。

对于京东而言，进军家电领域的最大意义是快速做大了销售额，从而吸引资本的垂青。但要想快速扩大用户，则需进军日用百货和服装领域。做这两个品类，并没有发生什么大战事，京东人只是像进军其他品类一样，步步为营地向前推进，宗旨也一如既往，即让用户一站式地获得质优价廉的产品和服务。

在所有的服务中，物流服务至关重要，也很影响用户体验。起初，京东和其他电商平台一样，也将物流承包给第三方物流公司，但这样做会导致发货速度慢，丢货，以及因野蛮装卸而损坏商品，用户体验很差。刘强东把用户体验当成命根子，因此无法长期容忍这种情况，2007年他实在忍不下去了，决定自建物流。

他的整体设计思路是：把货物尽可能配置在用户附近，以减少货物的搬运次数，这样就降低了物流成本，同时提高了送货速度。配置货物是依赖电商平台的数据，数据出来后去采购，然后将采购的货物存于各地仓库。

刘强东将此称为一种放射性的物流系统，它不同于传统物流公司的网状物流系统，因为异地之间基本不走货，尤其是大家电。这种设计思路使得京东的物流要比传统物流快很多。当然，这种新物流系统主要适用于京东的自营产品。

2010年，京东还推出了“211限时达”，即用户晚11点前下订单，第二天下午3点前送达；中午11点前下单，当天送达。该标准一经推出，备受好评，并成为京东的核心竞争力。

京东的基层员工主要是配送员，刘强东经常下去巡视，与一线员工喝酒聊天，他说只要他一讲自己的故事，那些员工就会向他敞开心扉，因为他们都出身于寒门，而且都渴望改变命运。

除了谈感情外，刘强东还会跟基层员工谈专业，他为每个工种都设立了工作标准，要求大家向最高标准看齐，做得好的会提拔做配送站站长，做得差的则予以劝退。他要求人事部们在招人时只招那些朴实、诚信和上进的，坚决不要那些油嘴滑舌、夸夸其谈的。这一点倒是和曾国藩当年挑选湘军的标准很像。

当然刘强东给基层员工的待遇也很好，比同行高不少，而且都给上五险一金。此外，许多基层员工是从其他公司跳槽过来的，他们来京东是因为在京东能感受到尊重。

如果说刘强东将基层员工视为“根基”的话，那么干部队伍就是“支柱”，而他培养干部的方法主要是“管培生计划”。

所谓“管培生”就是从应届毕业生中挑选出来的培训生，将来要推向管理岗位。“管培生计划”可简单理解为京东的“黄埔军校”。刘强东对管培生的重视甚至超过对副总裁的重视，授课老师有的外聘，有的是内部优秀员工和管理人员，当然还有刘强东本人，他每周都会讲课，授课内容面面俱到，连怎么走路、怎么吃饭、怎么敬酒都要教。他还常跟管培生喝酒、聊天以及出游，他要求管培生不要把薪水寄回家，而是用于买书和报外部培训班，他觉得提升自我比什么都重要。

万亿京东梦

京东现在的对手是谁？

我们一般认为是阿里，但刘强东却不这么看，虽然阿里的市值是京东的6.74倍，但他觉得阿里怎么能跟京东比！

刘强东觉得阿里比不上京东的主要是两点，他在自己的新书《刘强东自述》中以不点名的方式正色道：京东“不会把假货、水货卖到全国，甚至卖到全球，沦为一个输出假货的企业”，也不会“只有自己赚钱，但是几乎每个合作伙伴都不赚钱甚至亏钱”。

关于第一点，刘强东认为假货和水货问题的根本是模式问题：那种小集贸式的电商平台必然会造成假货和水货，因为卖正品行货支付不起高昂的广告费，而假货和水货的利润高，有钱买广告，而广告会促进销量，从而买更多广告，形成循环。除非放弃这种模式，否则不可能真正解决假货和水货问题。

前文提到，腾讯曾于2014年3月将旗下的拍拍网并入京东，这是一个C2C电商平台，也出现了假货和水货问题，为彻底解决这个问题，刘强东于2016年4月1日将拍拍网关闭了。他在新书《刘强东自述》中，在第一章第一节第一行写道：坚持初心，不卖假货。

不过，我们不能就此认为刘强东在道德上就比马云高尚，他只是跟马云的战略选择不同。马云的目标是“让天下没有难做的生意”，是服务卖家的，而刘强东的目标是“不卖假货”，是服务用户的。

刘强东出身于中关村，他亲眼见证了中关村的兴衰，在他看来，中关村衰落的根本原因就是卖假货和水货，不讲诚信，最终失了人心。他认为自己和京东之所以能走到今天，就是因为跟中关村的主流商家反着来，坚持以用户为尊，一切都以提升用户体验为出发点和归宿。

刘强东的战略判断是，在国内消费升级的大背景下，那种小集贸式购物模式必然衰落，与此同时则会出现巨无霸式的零售企业，而这些巨无霸会垄断标准化商品60%～70%的销售份额。他希望并且相信，京东会成为其中最大的那一家。

事实上，早在2014年3月与腾讯签订战略合作协议时，他就当着腾讯人的面宣称：终有一天，中国最大的互联网企业是京东，中国最大的民营企业是京东！

这个目标狂妄吗？

看起来的确有点狂妄，京东目前在国内互联网公司中排名第四，前面是BAT，其市值也只有阿里的14.84%，要挑战阿里似乎还有很长的路要走，更何况，它2016年还不断被外界嘲笑为“亏损大王”。

不过刘强东对于这些并不在意，他觉得京东不是不能盈利，只要减少投入，很快就能盈利，但他不想那么做，因为他和马云拼的是未来，抢的是人心，他觉得自己现在每多投入一分，用户体验就会更好一分，最终赢的几率就更大一分。

那么，刘强东具体想把京东做多大呢？

他在《刘强东自述》中表示：未来将公司的市值和净收入（不是“平台交易额”）双双做到1万亿人民币，与此同时实现全球化，并推进金融、技术以及生鲜等项目，最终成为一家受人尊敬、信赖和骄傲的“国民企业”，而他本人的终极目标是“伟大”。

总结来看，刘强东自1998年创业以来只推销两种东西，一是向中产消费者推销信用，二是向寒门子弟推销希望。只要外界相信这两种东西有远大前景，那么刘强东的“万亿京东梦”就不会是梦。