以“内涵式班组”为核心的精益化管理实践与创新

贾中辉+王飞+费东东+彭海霞+纪光明+张彬+高瑾

摘要：班组精益化管理是推动企业持续健康快速发展的有效途径。以精益化管理思想体系、工具等为基础，根据德惠市供电公司班组管理的实际，构建了以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式；实施了“两书一月历”管理模式；开展了“抓两头、带中间”、“3+1”联合互助和“班组大讲堂”等活动；建立了以指标体系为主线，目标体系为要求，监控、考核和分析改进为手段的绩效考核管理体系。这一系列实践与创新，取得了显著的成效。

关键词：供电企业；内涵式班组；精益化管理

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.1672 3198.2016.22.042

1 引言

班组是企业生产经营的最前沿，是一切工作的落脚点和具体实践者，企业的发展目标、员工的自我价值都需要班组来实现。内涵式班组建设不仅有助于提升员工的综合素质，更有助于培养和谐氛围，强化执行力建设，形成和谐的企业文化，培养一批业务技术强、工作能力优的班组长，更好地带动班组进步，保障公司各项工作顺利进行，各项指令有效落实。

国家电网推进的“三集五大”体系建设等管理变革，推进精益管理，优化业务流程，以全面提高发展的质量和效率。国网吉林省电力有限公司印发了《国网吉林省电力有限公司班组建设提升方案》，全力推进班组生产安全、服务优质和创新发展。在此背景下，国网德惠市供电有限公司（以下简称德惠市供电公司）自2014年开始，大力开展以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式活动，出实招、办实事、求实效，逐步建立了一套具有公司特色的精益化管理模式，深度激发全员创新创造动力，取得了可喜的效果。本文系统介绍这一管理模式及其实施过程，以期能对其他供电企业班组建设提供有益的借鉴。

2 “内涵式班组”的涵义

“内涵式班组”是指班组的组织结构科学合理、成员思想积极向上、业务技术熟练、能够最大限度发挥每个班组成员能力的和谐团队。内涵式班组体现在两个方面：一是班组实现“规范化、标准化、信息化”，工作效率高；二是员工职业素养好、业务技能强、工作作风实，有蓬勃朝气。打造“内涵式班组”旨在优化班组建设信息化水平，提高班组综合管理水平，增强班组成员素质，培养职业素质高、业务能力强、团结互助、积极向上的优秀团队。

3 以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式

精益化管理模式是指将精益化管理理论贯穿于企业活动的方方面面，在企业日常活动中熟练应用精益思想、工具与技术制定相应的管理措施，促进企业系统的高效运转。

德惠市供电公司在班组管理中存在重“目标”轻“全员达识”、重“结果”轻“过程管理”、重“个人”轻“集体力量”等管理问题，班组成员主观能动性不足、班组团队协作能力较差，致使作业效率低下，成本增加。为此，公司依托“人本主义、消除浪费、永不满足”为核心的精益思想体系，在总结国内外企业精益化管理和班组建设的经验基础上，运用6S现场管理、目标管理和IE工业工程等精益化管理工具，研究分析了公司班组建设存在的主要问题，突出“‘五位一体机制、同业对标、绩效考核”的三个融合，建立了以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式，如图1所示。

精益化管理的重点在于抓好“明方向、定规则、重过程、补短板、严考核”五个关键。明方向即要确定班组“标准化、规范化、信息化”和员工职业素养的建设目标；定规则即建立一套指标体系，制定班组综合考评、“两书一月历”、“班组大讲堂”活动实施方案；重过程即通过常态化管理、周汇报协调、月总结分析、重点工作督办机制等管理机制确保工作过程精细控制；补短板即坚持短板思维，动态查找班组建设中问题短板，分析问题成因，编制“问题库”和“措施库”，依据此“两库”清单下达整改任务书；严考核即班组考核突出“高、严、细、实、快”。

精益化管理紧紧围绕班组建设内涵——“精益化管理、内涵式发展”开展班组建设工作，旨在达到“指标精优、管理精益”的班组建设精益化管理目标，推动公司持续科学快速向“一强三优”的战略目标发展。

4 特色做法

4.1 加强班组基础建设

4.1.1 加强班组“标准化、规范化、信息化”建设

理清班组组织架构和岗位设置，简化班组管理资料，梳理执行班组通用标准及制度，强化ERP、PMS生产管理系统、班组建设等“七大五小”系统应用，乡镇供电所班组一体化平台、即时通讯企业微门户平台等也在公司及供电所日常办公中得到重点应用，有效实现了班组管理考核的信息化、时时化。

4.1.2 采用6S管理加强班组文明建设

按照《国网吉林省电力有限公司班组建设提升方案》的有关要求，结合本单位实际，借助精益管理理论中的6S管理方法，开展了“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”守则活动，为班组成员创造一个良好的工作、学习环境。

4.2 实施“两书一月历”管理模式

“两书一月历”模式中的“两书”分别指的是《目标责任书》和《工作指导书》，“一月历”指的是《工作月历》。《目标责任书》是对上年度同业对标结果及关键指标完成情况进行分析评估、反复研讨，结合公司发展方向及实际情况，分析确定的本年度各类指标提升目标、措施。《工作指导书》是依据“目标责任书”制定工作提升措施，按措施流程确定主体部门和协同部门责任。《工作月历》分解工作指导书，做到目标任务清晰、工作流程标准明确，专业岗位和协同部门职责具体。

在实施“两书一月历”管理模式前，公司首先建立了一套指标体系，专业工作组收集并梳理围绕国家电网公司县供电企业综合评价指标、省供电公司同业对标指标、绩效指标以及影响公司发展的突出问题指标，统筹分析、分类合并，形成的一套科学的，易于管理的，真实准确的指标体系。根据指标完成情况查找问题，“两书一月历”是为本年度的工作及需解决的问题编制计划，其实施需要自上而下、自下而上达成共识，任务责任落实到位、职责流程清晰明确、标准制度依据合理，用指标、目标凝聚共识、积聚力量、汇聚资源。

4.3 推行工作管理项目制

工作管理项目制体现目标管理和闭环管理的基本思想，工作流程主要包括落实项目经理人，明确项目管理职责；制定项目计划，明确工作目标、工作任务、时间节点；有效进行项目跟踪，实施看板管理和质量管控；对项目结果进行考核评价，实施奖惩。

公司指定项目经理人作为牵头人落实项目运行，成立项目团队并明确成员的管理职责，依据公司对项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标和合理的项目计划，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排，借助项目进度看板对项目进行动态跟踪并协调解决项目实施过程中的各项问题，最后针对项目完成情况进行考核验收，实现持续改进与提高。公司推行工作管理项目制，对于重点专项工作实行“项目化管理”，现已广泛应用于异损台区治理、抄表率管理、电网精准投资和“两抓一带”班组帮扶等活动，公司引入项目管理的理论和方法应用于工作管理中，发挥其整合资源的优势，可以实现系统1+1>2的效果。

4.4 建立班组管理“协同机制”

班组管理“协同机制”包括“抓两头、带中间”和“3+1”联合互助模式等班组间的协同互助活动。

“抓两头、带中间”活动内容为推动优秀供电所向更高目标迈进、落后供电所彻底脱贫，带动中间供电所跨越提升。重点工作组织实施精准帮扶、专业帮扶和结对帮扶工作，变“输血”为“造血”，提高自我管控、发展能力，落后班组彻底“脱贫”。精准帮扶是指专业部门梳理各供电所需帮助解决的管理短板和问题，组织开展工作指导和问题处理；专业帮扶是指专业部门梳理和查找落后供电所的管理短板和弱势指标，确定项目经理和整改措施，实施帮扶；结对帮扶是指按照供电所综合考核结果，确定排名后三名供电所为帮扶对象，组织标杆供电所对其实施“1对1”结对帮扶。

“3+1”联合互助模式是为了进一步缩短停电时间提出的举措，该模式是以相邻的4个供电所为一个联合作业小组，如一个小组中某供电所发生较大型电网事故或检修任务较多，小组内其他3个单位协助其进行抢修和检修工作。

4.5 开展“班组大讲堂”活动

“班组大讲堂”活动以班组为单位，以“培训质量提升”为主体，坚持“短、实、小”培训宗旨，以安全警示、技术问答、现场讲解等形式，形成“人人争做讲师、个个争当专家”的浓厚氛围。公司编制《“班组大讲堂”活动实施方案》，成立活动领导小组，从领导层、组织层、管理层到执行层，层级清楚，职责明晰，引入了新颖、实用的培训方式，开展技术培训“大讲堂”、事故分析“大讲堂”、“名师培养”工程、经营分析“大讲堂”、“联合互助式”学习、“送知识进班组”等活动，提升了一线员工的岗位胜任力。

4.6 建立绩效考核管理体系

公司建立以指标体系为主线、目标体系为要求，监控、考核和分析改进为手段的绩效考核管理体系，采用KPI法确定关键业绩指标，绩效考核管理模式如图2所示。公司采取不扣分只查找问题的方法开展班组预考核，变定期性考核为“指标完成+日常评价+现场考核”相结合常态化管理，并借助整改“回头看”复核整改落实情况。

公司推行基层业绩指标与机关岗位绩效，个人成绩与班组团队绩效挂钩，采用不同工作岗位不同考核方式的“目标任务制、工作积分制、指标责任制”三制考核和优绩优先、优绩优酬激励机制，对机关管理岗、基层班组长和班组两人及以下从事同种工作的采用“目标任务制”考核，对两人以上从事同种工作的采用“工作积分制”考核，对农电工采用“指标责任制”考核。“优绩优先”机制规定在各种评先选优中，涉及部门或班组评选，只允许A、B类班组参选，涉及个人评选，只允许A、B类员工参选。“优绩优酬”机制规定对部门或班组绩效奖金实行“打包分配”法，由部门或班组按员工绩效科学分配，通过“双优”激励，奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用充分发挥。

5 实施效果

在推进班组建设过程中，公司始终牢牢把握求真务实这一价值取向，精益化思想从始至终贯穿全过程，出实招、办实事、求实效，深度激发班组全员创新创造动力，取得了核心业务明显提升、员工素质显著提高、企业效益明显增加的可喜效果。

2015年，公司全年配变烧损同比减少12台次，线路跳闸同比下降126条次，累计少停电945小时，多供电量650.06万千瓦时。在2016年一季度省公司供电所综合对标中，公司共21家供电所参与同业对标。其中公司有11家供电所处于A类，有8家并列A类第一名；有10家供电所处于B类，有7家并列B类第一名，无C、D、E段供电所。

参考文献

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