团队效能及其影响因素研究

黄佳丽　张佳琳　张紫琦

摘 要：进入知识经济时期，多人协作、共同攻关的团队模式已成为发展的主流趋势。所以，增强团队成员的协作水平，提升团队效能，显得尤为重要。通过实证方法对河南师范大学共16个团队对象进行调查研究，从团队层面对影响团队效能的因素进行梳理，构建了以转换型领导、成员人际关系为自变量，团队效能为因变量的理论模型，通过问卷调查和统计分析，对理论假设进行实证检验。结果表明转换型领导各维度与团队效能成正相关；成员人际关系对团队效能起到积极的影响。

关键词：团队效能；转换型领导；成员人际关系

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.26.053

0 引言

团队，即为了实现某一共同目标而相互协作的个体所组成的正式或非正式的群体。如今全球经济飞速发展，技术革新速度不断加快，各行业间的竞争日趋激烈，各企业均面临着巨大的挑战。在竞争如此激烈的环境中，独立个体逐渐失去优势，团队合作能够更好地发挥竞争优势，良好的团队合作模式能够产生1+1>2的效果，发挥出更大的力量去应对复杂多变的环境。

团队成员之间的情感沟通、配合程度、相互之间的鼓励和支持等因素都在团队合作中发挥着重要作用。成员之间进行适当的情感沟通，相互关心，能够营造和谐的团队氛围，提升团队成员的归属感。且在一个团队中，领导者起着重要作用，优秀的领导者可以带领团队向更好的方向前行发展，激励团队成员，调节成员间氛围，鼓励团队成员相互协作配合，为目标而共同努力，从而提高整个团队的工作效能。在团队效能的许多影响因素中，本研究主要选取团队规模、转换型领导、成员人际关系三个因素。在对前人已有结果回顾的基础上，进行实证研究。

1 研究背景和研究假设

1.1 研究背景

1.1.1 转换型领导

关于领导风格，一些管理学学者提出了许多不同的理论。其中新魅力理论主要探讨象征性及情感上吸引人的领导行为，包括愿景式领导、魅力型领导、转换型领导等领导类型。结果表明，转换型领导可以产生最优团队效能。故本研究旨在为该研究成果提供实验依据，对转换型领导对团队效能的影响进行实证研究。

转换型领导模型最早由Burns提出，其后Bass及其他学者对此进一步做了研究。转换型领导风格的领导者除了使用协调、管理等技巧外，还关注于领导哲学的学习和领导理念的创新，善于利用权力和情景等各种有利因素，激发成员的意愿和潜能，对成员给予真正的关心，了解成员真实的想法，使成员能够自觉自愿为团队付出。因此该种领导者被成员信任、受到成员赞美，被认为有魅力、会关怀、会鼓励。在这样的团队中，成员有着较高的工作热情。

目前国内对于转换型领导的构面，大都使用蔡进雄归纳的五个层面：建立愿景、激励鼓舞、魅力影响、启发才智和个别关怀，这五个层面被认为是涵盖比较全面的说法。在本研究中，主要选取四个维度进行研究：德行垂范、愿景激励、领导魅力和个性化关怀。

1.1.2 成员人际关系

随着团队管理模式和人本管理理念的不断深化和发展，国内外研究者越来越关注团队内的心理社会因素，尤其是成员间的人际关系。 arker（2009）的研究表明团队良好的人际关系不仅可以确保团队拥有良好的生产力，能有效的利用资源，并且能更有效地解决问题。Quick（2012）的研究也表明团队的人际关系可以带来良好的合作关系，降低个体间的竞争，增强成员的满意度，提升团队效能。

对于人际关系的界定，大多都是根据国外的对等原则而制定。其中黄光国（1988）通过对台湾地区家族式企业中人际关系的特点进行研究，并参考西方的社会交易理论，提出了适合中国背景下人际关系的三种分类：情感性关系、工具性关系和混合型人际关系。在本研究中，我们将人际关系定义为成员间互相鼓励支持，相互理解，尊重他人，营造和谐的氛围，包括情感沟通、价值交换与团队意识、自我价值保护三个维度。

1.1.3 团队效能

国内外对团队效能的界定有许多。其中Goodman（1986）认为团队效能就是团队能力，指团队生存、发展、适应和维持的能力。Hackman（1987）和Sundstrom（1990）等人认为团队效能是指团队能否实现预定目标及结果，将其分为关系效能、任务效能、合作发展意愿三个方面。张文勤，刘云（2011）在研究中将团队效能的维度归纳为任务效能和成员满意度。蔺漩（2012）认为团队效能包括团队效能和团队成员态度两方面，其中团队效能指团队任务达成的情况，团队成员态度包括工作满意度、团队承诺和合作满意度等。

本研究将团队效能界定为团队成员的工作效率，接受新事物的能力以及对工作方式和工作成果的满意程度，包括任务完成、团队成员满意度和团队存续三个方面。

1.2 研究假设

H1：转换型领导各维度与团队效能呈正相关

H1a：德行垂范与团队效能呈显著正相关关系

H1b：愿景激励与团队效能呈显著正相关关系

H1c：魅力领导与团队效能呈显著正相关关系

H1d：个性化关怀与团队效能呈显著正相关关系

H2：成员人际关系对团队效能起到积极影响

H2a：情感沟通与团队效能呈显著正相关关系

H2b：价值交换和团队意识与团队效能呈显著正相关关系

H2c：自我价值保护与团队效能呈显著正相关关系

2 数据和方法

2.1 调查样本

本研究选取来自河南师范大学学校中共16个团队对象作为被试。其中小规模团队——5人，8个；大规模团队——20人，8个，发放量表400，实际回收378份。其中，男性被试比例为10%，女性被试比例为90%。

2.2 测量工具

转换型领导：采用团队领导风格量表。量表共四个维度：德行垂范、愿景激励、领导魅力和个性化关怀，共26个项目。采用等级评定法，从“1强烈反对”到“7完全赞同”。量表的克伦巴赫α系数为0.96，各维度α系数均高于0.8，信效度较高，可以使用。

成员人际关系：研究采用文映春制定的《团队人际关系对团队效能和个人效能的影响研究问卷》中人际关系部分的问卷。问卷共三个维度：情感沟通、价值交换与团队意识和自我价值保护，共计20个项目。采用等级评定法，从“1完全不符合”到“5完全符合”。量表α系数为0.84，信效度较好。

团队效能：本研究采用基于Van scotter和Motowidl研制的团队效能量表。量表共三个维度：任务完成、团队成员满意和团队存续，共16个项目。任务完成5个项目，团队成员满意5个项目，团队存续6个项目。采用等级评定法，从“1非常不同意”到“5非常同意”。量表的α系数为0.77，各维度α系数均高于0.7，具有较高信效度。

3 测量结果和分析

3.1 转换型领导风格问卷

使用S SS统计软件进行主成分分析，正交旋转，提取特征值大于1的因子。在团队领导风格量表中，共提取了4个因子，方差累计贡献率达到了82.627%，量表信、效度都达到要求。结果发现转换型领导风格与团队效能在0.01水平上呈正相关，转换型领导风格的各维度与团队效能及其各维度也在0.01水平上呈正相关，假设H2及其分假设成立。

3.2 成员人际关系问卷

3.2.1 相关性分析

使用S SS统计软件对调查数据进行统计处理，结果发现，在团队效能的三个维度中，其两两之间均有高显著相关。在成员人际关系量表的三个维度上两两也均有高相关。总体来看，团队效能与成员人际关系（r=0.978，p<0.01）呈显著高相关，其他几个维度均呈现高度相关。假设H3及其分假设成立。如表2所示。

3.2.2 成员人际关系各维度对团队效能的回归分析

以成员人际关系的三个维度为预测变量，团队效能为因变量。采用多元线性回归分析探讨成员人际关系的各维度对团队效能的影响。结果发现，成员人际关系各维度对团队效能预测效果显著。如表3所示。

4 结论

4.1 转换型领导与团队效能的关系

转换型领导与团队效能呈正相关。

转换型领导者能利用自身的领导魅力促进团队成员价值与信念的提升，保持和团队组织程度相当，以提升团队效能。转换型领导除关注任务本身的完成度外，还关注团队成员自身的状态与感受，给予团队成员个性化关怀。另外，团队领导者能适时地对团队成员进行愿景激励，为成员的行动提供方向，激励团队成员以更高的标准要求自己。与此同时，转换型领导者能以身作则，赢得团队成员的高度认同感。因此，转换型领导者对于团队效能的提升起到正向的作用。

4.2 成员人际关系与团队效能的关系

成员人际关系与团队效能呈正相关。

团队成员在团队中良好沟通，进行情感交流，尽量满足其他成员的需求，营造和谐温馨的大家庭式的团队氛围，使团队成员增加归属感，获得满足感，进而提高团队的凝聚力。在合作过程中，成员间相互沟通，进行知识和思想上的交流、碰撞，共同解决问题以达成最终目标。每个成员都可以在互动中向他人学习，增进自我了解，以明确自身职责，找到自己在团队中的位置，并由此建立团队规范，达成共识。这种做法有助于团队成员的自我表达，提升自信，进而促使团队目标顺利达成，提升团队效能。

5 创新之处、不足和展望

5.1 创新之处

（1）本研究将定性与定量分析相结合，从团队的视角总结出影响团队效能的相关因素，并将这些因素放在同一框架中进行研究。

（2）本研究深入探索各变量内涵，选取多维度测量，较之以往的测量工具构建框架有所创新。

（3）本研究中成员人际关系一因素，着重考虑了中国本土人际交往文化背景，具有现实意义。

5.2 不足之处

（1）研究样本的局限性。首先，被试主要是来自于河南地区。其次，本研究只选取了16个团队，样本数较少，缺乏代表性。

（2）团队效能评估体系的局限性。本次采用的是自评问卷，由被试自己进行评估，客观性相对来说有所不足。

5.3 未来展望

（1）目前对于团队效能的实证研究较少，本文只是在前人研究的基础上做了初步探索和验证，关于该领域理论还有待进一步发展和完善。

（2）本研究仅选取了团队效能部分影响因素进行了研究，还有许多其他因素有待探索。

（3）对团队效能的评估，可以考虑将自评问卷与他评问卷结合，进而得到更为客观的评价标准。

参考文献

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