四强推激活力创效益构建市场化运作新模式

文/武际文 栾青松

四强推激活力创效益构建市场化运作新模式

文/武际文 栾青松

按照山东省国资委的总体部署，山东能源龙矿热电公司将内部市场化作为应对复杂严峻形势的重要抓手，本着真抓实干、稳步实施的原则，抓细节，重管理，控过程，严考核，内部市场化总体框架基本形成，价格体系、结算体系和交易规则基本建立，市场化理念、机制、流程和考核方式实现新的转变，有力推动了公司管理提升、效益提高。

一、强推内部市场化运作，破除思想观念桎梏

内部市场化能否推得动、行得通，关键在班子、在各级干部。突出三个重点：

一是把市场化运作作为行政一把手工程来抓。总经理带头解放思想，进一步完善领导机构和职责分工，主要领导亲自抓、分管领导靠上抓，建立内部市场化制度体系、价格体系、计量体系和结算体系，梳理和规范组织结构、岗位设置、人力资源配置等，实现了市场化运作与“原有管理模式”合二为一，一体化运作，避免了两张皮问题。

二是广泛开展了“三破除、三提升”大讨论活动。破除“等靠要”思想，树立“自己的事自己办，不找领导找市场”的自立意识，提升攻坚克难、敢于担当的精气神；破除“市场恐惧”心理，树立“谁不研究市场，市场就淘汰谁”的自危意识，提升直面市场、勇闯市场的本领和能力；破除被动应付思想，树立“不干则已、干则一流”的自强意识，提升弛而不息推进市场化的恒心和毅力。通过学习讨论和强化宣传教育，引导全体干部员工了解市场化、支持市场化、融入市场化，懂得市场交易规则，实现从“要工资”到“挣工资”转变。

三是外出对标学习市场化经验提境界。先后组织了班子成员及经营科等有关人员，赴淄矿许厂、新矿翟镇、兖矿东滩等单位对标学习，组织广大干部交流心得体会。让广大干部员工看到内部市场化对提升管理的巨大推动力，充分认识到推行内部市场化的重要性和必要性，从被动“推”到主动“干”，真正把市场化运作作为企业度危求进、扭亏解困、转型发展的“利器”，用市场化的手段来解决企业体制僵化、机制不活、人浮于事等深层次矛盾和问题。

二、强推市场交易保障体系，确保运行机制顺畅

以创造价值与节约成本为目标，着力完善内部市场化制度体系、价格体系和计量体系建设，为内部市场化运营提供有力支撑。突出“三确立、一中心”市场化交易平台：

一是确立市场主体。热电本部的主要产品是电、汽，所有收益都来源于发电和供热。电、汽全部产于运行车间，公司将收益的主体定为运行车间。其他单位围绕运行车间进行成本（支出）管控，从运行车间赚取绩效薪酬。形成了以运行车间为交易主体，公司以电、汽与运行车间进行交易，其他单位以运行车间要产生电、汽所必需的管理服务、检修维护与发电车间进行交易的一级市场。

二是确立结算价格。解决受工资总额的限制及工资总额趋于下降的问题。热电公司的价格体系每年修订一次，与上一年的工资收入相结合；与集团公司年度的工资管控相结合；与考核单位所承担的指标相结合。

三是确立考核制度。根据同行业的标准，把各单耗指标作为评价一个单位运行质量的重要依据，在进行市场化交易的同时，对各单耗指标根据年初测算的情况进行考核，考核情况按照市场化的原则进行兑现。

四是成立内部市场化结算中心。解放各生产车间的主要领导在薪酬分配上的精力，全力做好日常及技术管理方面的工作。将一级市场至三级市场纳入结算管理中心管理，保证了内部市场化机制运行顺畅。

三、强推市场化倒逼精用工，提高整体运行效率

推进“三项制度”改革，坚定不移地推行了机关大部室、基层大工区的改革模式，形成了干部能上能下、人员能进能出、薪酬能增能减的机制，达到了机构精简、人员精干、机制转换、效率提升的预期效果。

一是人员结构发生了新变化。管理人员占员工比例由27.08%变为19.05%，副科级以上干部占员工比例由13.62%变为4.69%，人力资源结构优化再配置，实现了“由科级干部多向业务技术操作层人员多”的转变，提高了公司整体运行效率。

二是工资结构发生了新变化。在工资总额不变的情况下，管理人员工资占工资总额的比例降低。改革红利更加惠及一线员工，以市场化运作为载体，调动员工“靠业务技术能力,靠提高工作服务质量获得相应报酬”，实现了由“发工资”到“挣工资”的转变，形成了“收入能高能低，多劳多得按劳取酬”的良好局面。

三是学习氛围发生了新变化。公司上下学业务、学技能、学管理的氛围浓厚，广大干部员工积极参加每日的“业务培训十分钟”活动，一日一题，一周一考，一季一评，不断增强自身的综合素质。

四是主动担责发生了新变化。公司分别与各单位主要负责人签订了契约化职务聘任书，让干部员工看到管理人员能上能下将成为常态化，竞聘上岗的感觉到有压力，没有竞聘上岗的感觉到有机会。实际工作中，许多职工能够主动担责，在急难险重的任务面前，干部以上率下，职工务实作为，确保任务圆满完成。

四、强推市场化激活要素，增强降本增效能力

激活市场要素，不断提高市场化资源配置水平，增强降成本、增效益的能力。

一是突出敏感元素分析。以市场之手，倒逼管理层从不确定性因素中找出对生产运行、经济效益指标有重要影响的敏感性元素，进一步分析、预测或估算其影响程度，找出产生不确定性的根源，采取相应有效措施加以改进提高。同时，对异常指标及时发现、及时解决，效益、成本与生产计划等要素整体联动，边运行、边优化、边调整，机组可靠性有了大幅度提高。

二是突出创新创优创效。增加了科技、安全等方面的市场化运行机制，并将市场化运作拓展体现在岗位价值，彻底破除同岗位情况下“干好干坏一个样”的弊端，充分体现岗位的技术价值，促进了岗位员工自主提升业务水平的能动性，保证公司检修质量、生产运行参数的优化，提高了经济效益。

三是突出内部市场招标。对车间需要检修的项目，由于车间组织问题或劳动力问题无法在规定时间内完工的，优先在内部市场化管理中心开展内部招标，由公司内部员工自主组团，利用休班时间进行维修恢复，费用由检修车间承担，目前公司已经完成首次内部招标和5个项目的保温修复工作，并按照工程管理规定进行了验收，在减少外委费用的同时，体现了多劳多得，减少了工作推诿拖拉现象。

四是突出内部市场承包。对热交换站实施了市场化厂内承包，按照“收入减支出等于工资”的原则进行结算，承包人为了获取更大的利益，由“干了算”变成“算着干”，主动采取消除跑冒滴漏、降低温度、增加循环量等措施，从而达到个人和公司实现双赢。

（作者单位：山东能源龙矿热电有限公司）

（责任编辑：庞永厚）