冷眼看直销银行

刘毅

近些年，互联网成就了很多新的商业形态，互联网金融也风生水起，直销银行算是传统银行机构向互联网金融长尾生态延伸的最佳代表。但是，银行在我国属于一类比较特殊的机构，一直在政府垄断主义的保护下生存，股份制市场化的改革也并不彻底，所以，银行体系还一直有“铁饭碗”的尊称。

在部分银行内部，官僚气息还比较严重，讲究排场、职级和资历，还存在着很多利益关系和小团体意识，加上我国的金融改革和金融监管存在渐进式、后滞化的问题，所以，银行创新往往不以价值创造为唯一导向，还需要权衡很多层面的事务和关系。直销银行就是在这样一种市场环境下“应运而生”的，与此同时，作为一种基于互联网的商业形态，直销银行还需要认真践行互联网的“极简主义、快速迭代、推陈出新”等价值主张，以实现降低平均成本、迅速占有市场规模、用户活跃频繁的目标。由此看来，直销银行的发展之道异常崎岖。

直销银行的基本面数据

第一，管理者年龄结构以1970～1980年出生居多，互联网板块里中层管理者80后、90后是主流，银行内部恰恰相反，这和银行多年来的逐级晋升机制和体制有关系，银行的管理层级、部门界限还非常传统，一级管一级、一段管一段，即便是大家耳熟能详的优秀银行也是如此，所以这就为直销银行的“缺陷”埋下了第一个隐患。

第二，用户群体定位是基本没有问题的，直销银行的主体用户群定位在年轻人也就是大家经常说的80后、90后、00后，这点符合直销银行的互联网属性，问题出在精细化的用户运营之上。互联网的用户运营是一个专业岗位，银行的用户群本来就偏中青年化，但是金融理财和投资本身是一个后端、低频、高门槛的场景，所以，要想获得用户留存和用户活跃，必须有足够深度、足够长久、足够高频的内容推广和覆盖用户，而直销银行目前均停留在基础的活动和基础的公众号运营阶段，目前国内现实情况是互联网流量都掌握在互联网巨头手中，造成直销银行获客成本过高，想要突破并不容易。

第三，产品特点，多数以宝类货币基金、智能存款、银行理财居多，产品同质化严重。为什么是这样呢？根本原因是直销银行是一种银行的被动式创新，是银行为了应付互联网金融以及慢慢到来的利率市场化而不得不作出的补偿性措施，所以，以上提及的产品并不具有“新”这一特点。货币基金是适合在互联网上销售的，但是余额宝教育了银行和基金，至于智能存款和银行理财最多算是腾挪到了互联网之上，只是技术性的框架搭建，并没有切实的创新之处，所以从场景入口、界面调性、功能满足到迭代速度、安全便捷方面都尚未能组合式地全面满足年轻用户的要求，至关重要的是功能满足和场景入口两个属性，也是直销银行能够打破原有掣肘的必过两大关。

第四，服务形式，欧美成熟经济体系的共同特征是利率市场化和人力成本昂贵。前者导致银行在存款利率方面竞争激烈，利润被压得很薄。而由物理网点导致的庞大人员开支使得人工成本持续上升。基于这两大因素，银行迫切寻找业务转型模式来降低成本。直销银行的纯线上商业模式从最直观的两方面降低了成本、提高了利润率。而国内，基于自然人和企业征信体系的不健全、数据联合的组织性障碍、监管对直销银行独立分拆的谨慎态度以及银行原有的重资产模式，导致直销银行目前仍旧居多采用了线上线下结合的方式，特别是目前资产荒的经济环境下，直销银行想要提供好的产品服务、扩大管理规模更是难上加难。

直销银行的典型缺陷

第一，被动式改革，战略意义大于市场意义。多数直销银行的诞生先天不足，虽然有增量用户的获取指标，但是，仍旧未摆脱原有存量用户的横向迁移，新的业务形态应该发挥应有的市场占据能力，直销银行明显“后坐力”不足，多数银行也只是迎合了管理层和当局者的政治和宣传诉求，并未能实际发挥出互联网产品基因应有的爆发力。

第二，受原有组织和人员羁绊太深，创新严重不足。与互联网原生产品相比没有生命力，银行的汇报和决策链条不满足互联网用户留存和活跃要求，目前直销银行独立子公司运行监管方并未给出详细意见，国内直销银行的运行一类是纯自主线上综合平台模式，二是“自主线上综合平台+线下自助门店”模式，三是“自主线上综合平台+第三方互联网企业”模式。智能记账和理财规划、积分返利这些范金融业务也只是拾互联网原著金融产品的牙慧，与银行强大的资本和人力资源能力相比，并不能称之为创新。

第三，获客成本高，资金成本推高。传统银行的金融链条没有鮮明的消费场景支撑，银行开电商以失败而终结，银行开社区银行以重资产、轻产品而逐渐谢幕，直销银行也不具备有效的流量转化场景。与此同时，直销银行目前的隐患是代理或设计了一些高风险、高收益的理财产品，虽然带来了短期的竞争力，有监管套利之嫌，但是，理财基础资产的质量不稳定给直销银行带来了一定的风险成本，伴随几百家直销银行的无差异化竞争和市场利率的放开，能否有核心的场景金融产品设计或重组出来将成为直销银行能否突破红海的决定性因素。

第四，缺少互联网基因。从管理者到执行者，直销银行原本应该有的互联网属性并未能在资本和科技的肩膀上发挥出力量。其原因一是互联网产品讲究的平等文化、产品为王、模式创新，在银行的传统组织中，传统运营模式与互联网基因会发生冲突，不能把两种思路两条线放在一个团队里去干；二是银行自上而下的决策流程与互联网用户行为是研究重点，用户体验是关键，所以一线人员具有最多的发言权的文化也互相对立；三是直销银行的差异化定位并不够，开放性也很差，营销能力不够，对互联网用户习性的挖掘还很差。

综合来看，直销银行的“生不逢时”和“先天不足”是直销银行界“敢为天下先”的新锐人士的最大挑战。

直销银行突围的解题思路

据不完全统计，截至2015年底，国内共有51家银行的直销银行上线，但效果却均不尽如人意。直销银行设立的最初目的是突破区域限制，实现海量获客。那么在以往运营出现瓶颈之后，如何才能获取更多客户，整合渠道，满足用户多种金融需求，成为直销银行突围的解题思路。

直销银行应该合作或构建自己消费场景、市场本地化、并结合社区银行的服务社区化、通过自身的互联网平台特色挖掘本地业务来起步将会是一个不错的突破口。

这种做法具有三大好处。

一是有利于形成稳定的新客群开发渠道，满足直销银行小额消费、小额支付的当前监管要求，也迎合了互联网直销平台服务长尾客户的天然属性，带动吸引与原有银行原有客户具有属性差异的基础客户群。

二是能够精准营销，锁定目标客户。直销银行可以此类客户偏好针对性选择平台合作方，比如本地的打折团购、本地的特色电商、本地的社交平台、第三方支付服务平台等，通过平台大数据识别目标客户并精准投放营销广告，降低成本，形成相对闭环的生活和金融服务应用场景，提高客户黏性。

三是在服务方面，打通社区网点、自助设备、直销银行、网上手机银行，形成渠道统筹、集合优势，并通过小微企业和个体工商户群体已有的金融产品做。

在业务的推进过程中，直销银行发展战略应选择适合的合作方，形成“小而美”的特色服务。此外，还应严防合作方的品牌和经营给直销银行带来负面声誉影响。

（作者单位：德州银行小微金融部）