EPC总承包模式下核电业主对监理单位的管控研究

周文忠

摘要：研究EPC模式下核电业主对监理单位的管理，可以充分发挥出监理在核电工程建设中的作用，有序推动工程项目的建设。文章通过对国内核电项目监理模式及EPC模式下监理单位管理范围的定位分析，从EPC模式下优化业主与监理单位的管理资源、合理增加监理授权、建立并完善项目管理文件体系及对监理单位进行考核等角度提出管控思路。

关键词：EPC总承包模式；核电业主；监理单位；管控；考核 文献标识码：A

中图分类号：F407 文章编号：1009-2374（2016）30-0179-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.30.088

EPC总承包管理模式是指工程总承包商按照合同约定，完成工程的勘察、设计、设备及工器具的采购、施工、试运行等工作，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后移交业主方。EPC管理模式在我国核电工程项目中的应用首先起于岭澳核电二期，随后福清核电、宁德核电、方家山核电、三门核电等国内核电项目中普遍采用。

EPC总承包模式下，业主方主要负责对总承包商进行管理和协调，监理单位根据合同范围对核电项目进行控制与监督。但在EPC管理模式应用初期，由于受核电传统体制的影响，监理的角色更多的是作为工程总承包商的一个组织机构/部门，工作范围也仅限于质量与HSE的监管。随着核电工程EPC管理模式推行，业主的工作重心已逐步转移到外部协调上（主要是加强与国家和地方的协调，创造良好的外部环境），不会过“多”干预工程实际建造过程，但工程质量、安全、进度、费用问题仍是业主最关心的问题。受业主委托，监理单位将在整个核电工程项目建造管理过程中委以重任，在工程项目全方位管理中起举足轻重的作用。因此如何有效提高监理单位的监管效率，是每个业主应思考、探索并妥善给予解决的重要课题之一。

1 国内核电工程监理模式

目前国内核电工程总承包模式下工程监理模式主要有两类，分别在中广核集团工程公司和中核集团工程公司总承包项目中采用，两种监理模式各有特点。

1.1 中广核集团工程公司总承包项目

中广核集团在建核电项目由中广核工程有限公司实施NI、CI及BOP工程总承包，同时中广核工程公司具有甲级监理资质，也承担核电项目的工程监理职责。

1.2 中核集团工程公司总承包项目

中核集团在建核电项目大部分由中国核电工程有限公司实施NI、CI及BOP工程总承包。业主单独委托四达贝克斯监理公司对现场建安承包商进行监理，但监理单位接受工程公司的监督与管理。

这两种模式，监理单位实际上承担了工程公司质量监督部和安全管理部的职能，工程监理内容也局限于对建安承包商的质量和HSE进行监管。工程进度、费用、合同及总体协调等仍由工程公司整体管控，而此并非真正意义上的EPC合同下的监理管理模式。

2 EPC模式下核电工程监理范围定位

2.1 监理单位的质量管理职责

根据2000年1月30日发布的《建设工程质量管理条例》（国务院令第279号），规定监理单位必须承担的质量责任与义务。根据《建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任追究暂行办法》（建质[2014]124号），监理单位总监理工程师作为建筑工程五方责任主体之一，须对建筑工程项目负质量终身责任。

2.2 监理单位的安全管理职责

《建设工程安全生产管理条例》中华人民共和国国务院令（第393号）第十四条规定，工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。

2.3 监理单位的进度管理职责

与一般的工业与民用项目相比，核电项目的建造过程更复杂，各专业交叉施工频繁紧密，受设计、设备影响的不确定因素多，从进度管理的角度需协调事项很多、涉及面很广。如监理单位对工程三级及以下进度计划进行管理，通过对相关计划的审查、盘点、跟踪、预警等活动，在一定程度上可以提高计划的科学合理性，也可监督工程总承包商的计划执行力度。

反之，如监理单位不参与项目的进度管理，在部分问题的协调处理上可能会过于强调自身责任范围内的工作内容，不会对质量、安全和进度有整体统筹的考虑，不利于工程整体利益。

2.4 监理单位的费用管理职责

EPC模式下，监理费用管理的主要责任是审核设计或施工过程中发生的索赔、变更及其所涉及的工程量；在主工程竣工验收/单位工程中间验收后，审核由承包人上报的建安工程包括设备安装、试验费用的总结算（竣工结算）或中间结算（对应单位工程的中间验收）。

鉴于核电工程实施过程中将会发生大量的设计变更，造成一系列的返工、材料报废等客观事实。监理单位作为最熟悉现场施工的重要管理方之一，对变更的原因、内容、范围，变更实施，人、材、机等资源的投入相当熟悉。经监理单位审核过的工程量或工程费用比较符合现场实际，可以给业主在相关审核工作中提供重要的参考，有利于业主方的费用管理与控制。

2.5 其他监理服务

包括工程总承包合同管理、工程信息化建设管理、总平面管理、环境管理、生产临建设施管理、组织与协调等。

EPC工程总承包模式下，综合考虑核电工程项目的复杂性、业主的工作重心和管理力量以及专业化核电工程监理单位的业务能力与服务范围，应推行监理单位参与核电工程全范围、全过程的建造，并提供相应的监理服务。

3 业主对监理单位的管控思路

3.1 业主与监理单位充分发挥双方优势资源，确定和优化管理链条

EPC工程总承包管理模式下，工程项目治理结构将优化（见图1），业主的组织机构将会缩减，人员配备也将大幅度的减少。因此，在核电项目准备与建造阶段，形成“业主主外加总体协调，监理主内”的方式，充分利用业主与监理各自的优势，明确并优化工程建设过程中的管理链条，即对外业主积极协调国家政府有关部门和金融机构，为项目建设创造积极有利的环境，包括国家管理机构各项批准书的审批，提供厂址和现场接口设施，投融资管理、风险控制等；对内主要履行建设生产监督、接口关系协调、重大事项的最终决定等，保证工程计划工期和预算成本在控制范围内，优质、高效、安全建成核电项目建成，并顺利投产。

而监理单位管理人员的专业技术力量、管理深度一般均要高于业主，监理单位应充分利用自身优势，着重管理好工程项目的建设以及与各承包商协调，严格把关工程质量、HSE管理，协调解决工程建设过程中的问题，积极推动工程项目建设进程，确保项目质量、安全、进度、成本、技术与环境目标按既定目标顺利完成。

3.2 建立互信机制，对监理充分授权

在上述管理链条中，业主与监理单位双方必须建立互信机制，在明确了双方职责的情况下，对监理单位进行充分、必要的授权。在项目不偏离预期目标的前提下，不干预或过多干预监理单位对工程项目的监督管理，使监理人员在发现问题时能够充分行使监理权利和决定，提高监理人员的积极主动性，梳理监理人员威信。与此同时，监理单位也应充分注重自身的管理效益，不断提高项目管理水平，包括建立健全项目监理部组织机构和监理工作程序体系，提高监理人员的专业技术水平、工作责任心、服务意识等。在项目监管过程中，通过既定的沟通渠道，及时、准确地向业主方反馈、汇报工程建设方面的信息，并寻求与双方一致的意见。

3.3 建立完善的项目管理文件体系

项目管理文件体系是业主方工程项目规范化管理的基础，也为项目保质保量、有序推进提供必要的保障，应按照“责任明确、接口清晰”的要求建立标准的核电工程建设管理矩阵式组织机构；按照“专业化、集约化、规范化”的原则建立标准的流程化管理体系，包括标准的管理制度、完善的作业流程等；按照“科学先进”的原则建立全面的技术文件体系，从而形成对核岛、常规岛、BOP等全厂范围和勘察、设计、采购、建造等工作全部覆盖的组织体系、制度体系和技术支撑（项目管理大纲及配套的管理程序），并在项目实施过程中不断补充、完善，以实现管理的过程标准化。

监理单位在该体系下建立并规范自身工作需要的文件体系、制度，并依此对工程总承包商文件体系的建设进行检查、监督，对工程质量、安全、进度管理等领域进行规范化的监管，从而有力地确保了工程项目的健康、有序的发展。

3.4 建立考核指标体系，健全考核机制

虽然一些核电工程项目的监理合同中已明确约定了监理违约责任和奖惩机制，但在实际操作中并未真正执行，这也在一定层面上导致了监理单位在管理意识上的松懈和监理服务的弱化。因此，如何客观、有效地评价监理单位工作的效果，并与监理费用发放相挂钩，是业主应该重点考虑的问题。

EPC模式下业主对监理单位的考核指标体系，可从组织机构、人员配备、文档信息管理、进度管理、投资控制、合同管理、质量控制、HSE管理八个方面设计（详见表1），一、二指标如表1，三级指标可根据项目自身特点确定。该考核指标体系已在浙江某核电项目中开始应用。对监理单位的考核不能过于频繁，也不能过于形式，以季度考核加年度综合评价为宜。

4 结语

核电项目建设周期长、投资大，面临的不确定因素多，仅凭业主有限的人力难以满足项目建设的需求，必须要充分发挥监理单位在其中的作用。而监理单位最终发挥了多大的作用，最终可以通过考核进行定量判定。

文章通过对监理单位的考核收集具体数据，分析、评判监理单位在项目管理过程中的优势和不足，并针对性地进行改善，以提高监理单位的综合实力，更好地为工程项目建设服务，也可以为业主方决策提供依据。

参考文献

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