供应链物流企业主要风险及控制策略

牛占奎+李文新

摘要：通过对淮矿物流信用风险事件导致破产重整案例的背景和业务分析，发现供应链物流企业在核心客户选择、业务结构、资金运营、内部控制等方面存在的主要风险，并在控制策略方面提出优化核心客户选择、优化业务品种、提高资金运营效益效率、强化内控制体系建设等方面的建议。

关键词：物流企业；供应链物流；风险控制

一、案例背景

2014年9月10日，皖江物流（600575.SH）发布公告，其以供应链物流贸易为主营业务的全资子公司淮矿物流，因资金链断裂无法偿付到期债务，被银行起诉，账户遭冻结。公告显示，事件涉及债权金额161.57亿元、债务金额167.49亿元，迅速导致淮矿物流申请破产重整，皖江物流也因涉嫌信息披露违法违规被中国证监会立案调查，公司及时任董监高受到中国证监会行政处罚。2015年12月，淮南中院裁定淮矿物流重整计划。2016年2月，皖江物流为保护中小股东利益、保证上市公司平稳过渡的重大资产重组方案由中国证监会审核通过。2016年7月，该重组方案实施完毕。至此，我国资本市场罕见的、百亿级规模的信用风险事件在历时近两年后得以平息。

二、淮矿物流供应链物流概况

淮矿物流于2008年成立，初期业务主要限于钢材、铜材、机电产品等传统商贸，即集合客户物资需求信息，向供应商集中采购，再分销至各下游客户并提供物流服务；同时也根据市场行情自主选择采购、销售商品。此时淮矿物流的经营定位是采购服务商、物流服务商等第三方物流服务和商品经销商。

2011年起，淮矿物流重点向大宗商品供应链物流业务方向发展，主要经营模式是：与大宗商品生产经营核心客户签订协议，同时为核心客户在生产经营前端即原材料采购环节和生产经营后端即产品销售环节提供供应链服务。在前端采购环节，淮矿物流作为原材料供应商代理采购并按协议价格转售给核心客户赚取固定比例服务费；在后端产品销售环节，淮矿物流利用广泛的销售网络资源作为产品经销商，代理核心客户的产品对外销售赚取固定比例的差价或服务费。

正常供应链物流业务循环下，淮矿物流如能对各环节进行科学分析，采取必要措施全方位风险控制，有利于锁定经营业务价格波动风险并获取稳定收益的，而且在业务过程中引入独立第三方仓储监管新理念、供应链金融新手段、辅以电子商务新技术，完全可以引领国内大宗商品电商业务新方向。然而其在核心客户选择、供应链业务结构、资金运营、内部控制等方面存在重大缺陷和失误，加上宏观环境等外部因素的共同作用，淮矿物流终因风控失效走入绝境。

三、淮矿物流供应链物流经营失败主要风险因素

1.核心客户选择失误

核心客户是供应链物流的关键节点，对业务链条正常运转至关重要。淮矿物流2011年营收289.89亿元，前五大客户中福鹏、申特两系客户共84.64亿元，占29.20%；2013年两系客户上升至106.6亿元，占当年营收330.73亿元的32.23%，对两系客户存在重大依赖。工商信息显示，该两系成员企业均系民营且集中于钢材生产经营贸易。淮矿物流2011-2013年应收及预付款大客户中屡屡出现两系成员。在民企普遍存在融资难、融资贵的大环境下，加之2011年起钢铁行业普遍经营困难，淮矿物流应该合理怀疑两系客户存在这样的动机，即透支、绑架淮矿物流的融资能力，将资金以贸易形式吸收进来，进而进行占用、挪用。淮矿物流应该对他们的基础素质、行业风险、运营动态等进行详细、动态掌握并对可能出现的风险进行预判、预控。然而，正是风控和损失保证措施缺失，最终导致淮矿物流经营失败。中国证监会对皖江物流的行政处罚决定书中也认定了淮矿物流存在与申特系、福鹏系企业利用虚购贸易来进行资金循环等违法违规事实。

2.供应链业务品种结构单一

钢贸收入占淮矿物流营收的比例一直在90%以上，而钢材是周期性商品，随着全行业持续低迷，淮矿物流被这个单一依赖行业风险击倒。2008年6月，普钢综合价格指数最高达6200元/吨，10月跌至3800元/吨；四万亿经济刺激后又于2011年一路上升至5200元/吨，此后便持续下跌，2014年9月跌至2900元/吨。钢材价格出现拐点持续下跌的同时，宏观经济下行压力加大，行业风险发酵、爆发。2011年4月，中国银监会向银行提示钢铁、钢贸行业风险。淮矿物流所倚重的两系企业全被列入贷款严控对象。由于淮矿物流的唯一股东是上市公司皖江物流且有中国500强国企淮南矿业背景，2013年前银行没有限制其贷款。于是，淮矿物流成为申特系和福鹏系的影子银行、提款机。皖江物流披露的淮矿物流经营失败外部原因：一是贸易主要依赖钢铁且行业产能过剩、整体持续下滑；二是银行过度授信，高达130亿元；三是2014年后也被列入钢贸企业，授信、贷款额度被收缩，资金链断裂。

3.资金运营高杠杆低效率

皖江物流其他业务占营收比例较低（约3%）且现金流正常，其年报财务数据基本代表了淮矿物流财务资金状况。体现杠杆率的资产负债率，2011-2013年分别为82.79%、78.79%、80.22%；体现资金运营的应收款项周转次数，2011-2013年分别为3.12、2.52、2.29次。资产负债率一直在80%左右，而淮矿物流应更高（10亿元资本金获130亿元授信），高杠杆必然存在高风险；应收周转次数也远低于10以上的行业均值且逐年降低，暗示应收款项质量降低、风险积聚。资金占用项目主要是使用受限的票据保证金和缺乏安全保障的应收款，2011年末分别为24.45亿元、96.19亿元，2013年则快速上升至35.57亿元、149亿元，应收票据几乎全部为商业汇票；而其资金来源则主要依赖到期必须刚性兑付的银行短贷和银行汇票，2011年余额分别为11.59亿元、97.18亿元，2013年则分别达到了49.62亿元、109.71亿元。高杠杆作用和不断降低的资金周转速度导致财务费用迅速上升，2013年达5.52亿元。压力之下，淮矿物流铤而走险选择了中国证监会查实的虚增利润行为。

4.企业内部控制重大缺陷

中国证监会查证的淮矿物流违法事实主要包括六方面：资金循环过程中虚构贸易循环虚增营收91.55亿元，通过阴阳合同销售积压存货虚增利润2.04亿元，票据贴现买方付息虚增利润0.34亿元，通过应收票据调整应收账款基数和账龄分析错误等虚增利润2.52亿元，违规对外担保31.25亿元，违规债务转移30亿元。行为性质上既涉及日常经营，也涉须由淮矿物流董事会或其股东皖江物流的决策、披露事项，但是最早从2011年开始，均没有依法决策、披露，表明内部控制体系在两个层面都存在重大缺陷：淮矿物流层面存在会计核算错误、财务造假、内部人控制、集体舞弊、公司治理失败、内控体系整体失效；皖江物流层面存在信息传递渠道被切断、对子公司管控失败、内部审计内控测试系统失效、风险控制体系不完善等问题。

四、风险控制策略建议

1.优化供应链物流核心客户

供应链物流实质上是物流服务提供商围绕核心企业，利用自身信用、资金实力、网络渠道、议价能力等优势，通过对实物流、信息流、现金流控制，为核心客户提供上游采购、中间仓储配送及下游销售构成的物流网络。在链条和网络中，核心客户直接关系供应链物流企业业务运行是否安全、流畅。因此，核心客户选择必须慎重、优化，至少做好五个方面的工作：一是详细尽职调查、深度分析，包括其产供销等基本生产经营情况、技术水平、资质情况、信用等级等；二是围绕核心客户，对其上下游客户群分析，特别要防止关联客户恶意串通套取资金；三是强化与核心客户的日常信息沟通交流，必要时通过驻厂等方式保证信息对称，对重大资金流向能够有效监控；四是建立动态评估机制，不断对核心客户的生产经营、行业形势分析和风险评估，对重大风险进行预判、预控和实时感知；五是建立安全退出和保障机制，对核心客户业务链条风险要保持合理怀疑，并进行科学求证、动态测试，必要时立即启动该机制。

2.优化供应链物流业务品种

从三个方面着力实现供应链物流业务品种结构的合理，规避、对冲行业系统性风险：一是业务定位要准确，做好发展战略和经营规划，熟悉业务品种所在行业基本特点和运营规律，合理确定和配置业务资源，实现行业经营优势互补和风险对冲。二是定期进行业务链条行业研究。深入、多维度分析行业的市场结构、竞争结构、生命周期及其与宏观经济的相互影响，同时做好比较研究，横向比较相关行业，提前拟定退出、替代预案。三是充分利用新技术、新理念，着力发展高附加值的增值业务，提供独立第三方货品仓储、监管，在业务链条中嵌入金融服务为各节点客户提供安全、高效、低成本货品动态质押融资等，实现物流链业务由实物依赖向创新服务转型，由资金依赖向增值服务转型。

3.提高资金运营效率和效益

一是做好供应链上下游采购、销售业务在时间、实物交割、资金安排等方面无缝衔接，进行流程再造、加速，减少链条客户资金占用，特别是通过监控、技术等手段防止客户将资金恶意挪用、套取、侵占。二是平衡好供应链业务规模与效益的关系，合理控制经营规模，关键要控制财务杠杆率，做好业务毛利率、周转效率、资金成本之间的效益比较分析，运用不同支付手段、不同定价策略最大限度消化资金成本，提高资金周转次数。三是建立客户信用评价制度，定期、动态、科学评估并分级别管理，按照企业内部标准控制客户授信，超出部分必须辅以有效担保控制风险，同时杜绝为客户提供风险不可控的货品市值跌价差购回购等变相担保。

4.全方位加强内控体系建设

股东、出资人层面，要做好对所属子企业的外部管控，主要是履行出资人职责，加强对其公司治理顶层设计，充分发挥外部董事、独立董事和监事的决策、监督作用，通过关键部门负责人委派等措施建立多渠道信息沟通机制，同时，强化内部审计、突出风险导向审计，多手段运用、多角度监管，避免因内部人控制而管理失控，出现集体舞弊。供应链物流企业层面，一要优化控制环境，促进自律架构作用的有效发挥，股东会、董事会、监事会、经理层要按各自权限，把功能发挥到位，二要正确评估风险，把经营失误降至最低、可承受水平，三要畅通信息沟通，确保经营、财务等信息及时交换，四是职责分工、授权批准等必须控制到位，避免滥权、越权，五是要对内控结构的设计、运行效果进行经常、定期、动态质量评估，以确保其按既定目的运行，特定情况下发生风险事件时能够及时、适当修正。

参考文献：

[1]王桂花，高文化.供应链管理[M].第2版.北京：中国人民大学出版社，2014.

[2]郭召海，韦小兵.物流服务供应链风险控制研究[D].河北：中小企业管理与科技，2013（16）

[3]李程程.企业经营风险内部控制研究[D].湖北：华中科技大学，2013.