大数据时代的创新定价策略

文 / 张忠 宾夕法尼亚大学沃顿商学院市场营销学Murrel J. Ades讲席教授 沃顿中国中心执行教务主任

大数据时代的创新定价策略

文 / 张忠 宾夕法尼亚大学沃顿商学院市场营销学Murrel J. Ades讲席教授 沃顿中国中心执行教务主任

公司生存依赖于你的定价策略，这绝非危言耸听。

定价有多重要？先看几个创新定价的案例。

案例1：2007年，英国另类摇滚乐队“电台司令”（Radiohead）决定：他们最新推出的包含十首歌曲的专辑《彩虹里》（In rainbows）将不再走传统的定价和分销模式，而大胆地将其放在乐队主页上，由粉丝们以任意价格下载。结果，在竞争激烈，且受到盗版和互联网严重冲击的音乐行业，这项“随您打赏”的实验大获成功，从10月9日实验开始到10月29日项目结束，超过180万人下载了该专辑，虽然60%下载者没有付钱，但另外40%都自愿支付了一定金额。乐队表示：“就收入数字而言，这张专辑赚的钱比我们以往所有专辑加起来的还要多。”

案例2：在时尚的服装行业，衣服的零售价总要是比成本高出许多，通常商场都会在一些时间里做打折促销，以吸引更多的顾客在自家店里驻足，而且也期望通过这种让利促销行为给消费者留下美好善良的印象。不过，顾客并不能感受到充分的善意，因为她们几乎不能及时获知何时进行促销活动。客观上，这就使得商家不能将相对价格敏感的潜在购买者的价值进行变现。

但是总部设在纽约的服装零售商Syms创新地引入了自动降价机制，破解了这种困局。在Syms商场，女性服装的标签上都标着三个价格：全国统一售价、Syms售价，以及日后的折扣售价，这三个价格一个比一个便宜，而且每个价格只保持10天。例如，同一件商品，全国统一售价是249美元，但Syms售价209美元，而且10天后还将打折，由于相比全国零售价，Syms售价是优惠的，可以吸引“潮流引领型”顾客迅速做出购买决策，而由于还有未来折扣价，那些对时尚相对不敏感，而对价格相对敏感的消费者就可以明确地等待购入时机。通过这种相对透明的自动定价模式，Syms扩大了客户群，保持了又高又稳定的销售额。

案例3：在医药行业，日益高昂的药价已经将药品供应商推到了和消费者严重对立的位置。消费者想要享受低价，而供应商却要高价创收，这是一个死结。有没有可能开创一个新的定价方式，将药品的供应端和消费端在价值上统合起来，化冲突为合作？强生公司的“好用再付钱”模式就做到了。强生公司为过去不可治愈的多发性骨殖瘤（multiple myeloma）研发了一种新的药物万珂（Velcade），并准备在英国推广。但英国国家卫生医疗质量标准署（NICE）却认为这种药纯粹是浪费政府的钱。这种药每个疗程要3 000英镑，疗效却不确定。遭到严厉拒绝后，强生公司采取了一种截然相反的办法：经过四个疗程，任何此种癌症产生的病变蛋白没有降低25%的患者，可以得到全额退款。

常见的定价误区

大多数管理者对定价认识不足，在为产品或服务定价时，经常充满了随意性。许多企业管理者会抓生产，抓市场，但对如何定价感到力不从心，无从下手。在今天消费升级的中国社会，市场饱和、竞争加剧，消费者购买力却不断扩大，常规的定价方式已经很难奏效，管理者是否拥有足够的定价知识和创新的定价能力，甚至事关企业生死存续。

许多企业家谈到定价时说：“我们不会主动设定价格，价格由市场来决定。”显然，在这里，他们将亚当·斯密提出的对宏观经济运行中“看不见的手”的论断，误用到了微观经济环境里了。他们要么对定价非常随意，要么拍脑袋，要么就是采用一些简单的方法，如成本加成定价法、竞争导向定价法或是消费者导向定价法。

误区一：简单成本加成 这是大多数公司采用的方法。采用成本加成定价时，公司首先要确定销售目标，然后基于此算出平均成本，之后在这个平均成本基础上再加上一定的利润，这就形成了最终售价。这种定价方式看似简单、公平，而且在财务上是审慎的，其实大谬不然。同样一个东西，不同消费者对它的价值感知是不一样的，而且如果一个公司只在平均成本上加一个公平回报来定价，那么它几乎也没有什么动力去把成本降到最低。如果公司的成本随着规模扩大等因素降低下来了，是否还需要将这部分利润让渡给消费者呢？此外，成本加成定价法按照销售目标来制定，但最终的销售目标其实并不确定，这也容易造成企业在价格上的摇摆性。

消费者逐渐进化为全渠道的购买者，他们是购买者、产品专家、评论家，甚至是开发者、制造者，同时可以通过数字和社交渠道发挥他们的影响。

误区二：效仿竞争对手 这是另一种流行的定价方法。有些企业管理者在进行战略定价时，倾向于使用这种方法，他们先是简单调查一下竞争者的价格，然后在类似的水平上加一点或减一点，以此作为自己产品的价格。这种方法会导致两个问题，每一个都会让企业付出惨重的代价。最大的问题是它会让价格决策者只要监控竞争者的价格并随之做出调整，将其陷入消极被动的状态，而如果竞争对手也按照这种方法定价，就会形成“双镜效应”（double-mirroring），此时这个价格就不仅仅是公司的价格，而是整个产业的价格，价格就会与市场需求失衡。

竞争导向竞价还会导致“胆小鬼游戏”。所有人都知道，设置低价是获取市场份额最简单最快捷的方式。问题在于，大家都想要更大的市场份额：在任何一个既有的市场中，如果把所有公司的目标市场份额加起来，总和肯定大于100%。很明显，大家都要做出一些妥协。如果产业内所有的公司都过于渴望实现目标市场份额，其结果就是导致价格很容易进入下行通道，最终不仅伤害公司本身，而且会波及整个行业。通常，这不是一种聪明的做法。

误区三：视消费者而定 按照这种定价方法，企业首先要对其消费者进行评估，判断每个消费者愿意为其产品或服务支付的价格，然后按照每个消费者的最大支付意愿进行定价。理论上，这种方式下企业可以在扩大销量的同时，获得最好的边际收益，但它的最大缺陷在于，没有哪个消费者愿意当冤大头，而且随着社交媒体的发达，价格信息的透明化，那些被收取过高价的顾客就会逐渐疏远企业。研究表明，在美国对于完全相同的车，女性以及其他族裔的男性比白人男性多支付的价格高达1 060美元。而通用汽车公司在20世纪90年代反其道而行之，抵制这种歧视性做法，实行不允许讨价还价的固定价格销售政策，从而造就了其“土星”（Sauirn）品牌的巨大成功。

1.2.1 试验设计 以油用牡丹与不同树种套种立体栽培模式为研究对象，设4个处理，即油用牡丹单一种植、油用牡丹-碧桃套种、油用牡丹-香椿套种和油用牡丹-核桃套种4种模式。2013年9月进行油用牡丹大田定植，保持良好水肥条件，常规管理。2014年春季在油用牡丹定植田预留地间作树种，间作树种种植密度均为3 m×3 m，油用牡丹套种和单作种植密度均为40 cm×50 cm。每种间作模式下设不同的观测定位点，分别在林分的近林缘和中间，尽可能减少因林分中不同位置的郁闭度差异对生理生态指标的影响。

在B2B市场，歧视性定价同样会轻易地失去最好的顾客，造成长期的恶性后果。这种“看人下菜”的定价方式最终会将好顾客变成坏顾客，它也会激发顾客采取“货比三家”的议价策略，将企业与顾客的关系绑定在零和博弈的对立关系上，而非建立基于价值的长期合作关系上。

价格是拉动利润的最佳杠杆

从上述案例和定价误区可以看出，制定价格的不是市场，而是管理者，我们在市场上看到的所有价格，都不是市场自动形成的。在定价上，管理者完全可以有所作为。其次，无论是成本加成法、竞争导向法还是消费者导向法，都是一种“撞大运式的定价法”，它们仅仅是价格决策的“捷径”。

公司生存依赖于你的定价策略，这绝非危言耸听。现在市场竞争加剧，互联网信息四通八达，消费者的选择空间大大延展，而且消费者逐渐进化为全渠道的购买者，他们是购买者、产品专家、评论家，甚至是开发者、制造者，同时可以通过数字和社交渠道发挥他们的影响。

好消息是，技术改变了企业的成本结构和定价压力，给了很多企业一个全新的定价机遇。例如，在软件业，开发第一个程序的时候成本是巨大的，但一旦开发成功，再复制的成本就几乎为零了。在这种类型的行业中，由于可变成本非常低，而消费者的支付意愿又有非常大的差异，所以定价就起到非常关键的作用，善于定价的企业可以提升盈利能力。

其实，管理者提升盈利能力可以拉动四大杠杆，即销量、可变成本、固定成本和价格。当一个管理者大力提升广告预算，以期获得更大的市场份额时，他就是在拉动销量杠杆；如果他找到了一种更低廉的方式获取原材料，就是在拉动可变成本杠杆；如果他想精简公司总部，就是在拉动固定成本杠杆。然而令人匪夷所思的是，这四个杠杆并未被一视同仁：价格被忽略了。但研究表明，拉动价格杠杆是提升公司盈利能力最有效的途径。我们研究了沃顿研究数据服务（Wharton Research Data Service, WRDS）数据库中最新的公司数据，结果表明：如果将一家公司的固定成本削减1%，不改变其他因素，它的盈利能力平均会提升2.45%；如果一家公司将销量提升1%，不改变其他因素，它的盈利能力会提升3.28%。降低1%的可变成本效果会明显些，盈利能力可提升6.25%。然而，价格提升1%的效应才是最明显的；盈利能力可以提升10.29%（图1）。

图1 2004年美国利润杠杆的影响

大数据时代的定价原则

现在的企业可以更方便的收集消费者信息，从而比过去更了解消费者。企业可以让产品更个性化，从而为每一位消费者提供独特的客户体验，这在过去是不可能做到的。

在今天的低成本支持下，企业如果拥有深入每个客户方方面面的洞察力，提供对每一个客户个性化的营销与服务，具备以数据驱动的实时决策能力，就能获得更多的弹性空间去制定和修改价格。确实，随着时间和人口统计学特征的演变，如今的消费者对价格多样化的容忍度不断提高，这为企业带来了史无前例的自由，它们可以不断尝试不同的定价机制。

在当今商业环境下，定价的核心与关键可以概括为三个方面：顾客导向的价值观、差异化定价，以及灵活的定价准则。

顾客导向的价值观 就像营销过程中做的每件事情一样，定价也必须遵循顾客导向。要掌握定价的奥妙，最重要的是企业必须知道目标客户群是什么样的人。如果他们不够忠诚和公正，那么电台司令的“看着给吧”战略就不可能收到奇效；如果Syms公司没有深入了解到它的顾客是多么富有时尚意识和没有耐心，自动降价机制就不会载入史册。

顾客导向同样意味着你了解顾客想从你的产品或服务中获得什么。如果企业知道顾客需要什么，为什么需要，就知道如何创造出更多的价值去满足顾客需求，还可以向不同细分市场的目标顾客传递产品或服务的价值。最重要的是，你知道如何定价以获取哪片市场。谷歌公司认识到顾客在意搜寻目标商品的时间而广告商看重点击率, 于是向广告商们收取基于点击率的广告费；大型制药公司们认识到政府、保险公司和病人都非常关注药品的疗效，于是一些药品公司率先推出了基于疗效的收费方式。

顾客导向意味着公司要密切关注消费者购买行为，掌握顾客如何做出购买决策、会买什么、在哪里买、会花多少钱，以及会多久购买一次，这可以帮助公司形成最有效的定价机制，从而建立和维护一种有利可图的、长期稳定的客户关系。

差异化定价 在定价领域，最恒久不变的现象之一就是，面对同样的产品或服务，不同的顾客有着不同的支付意愿。因此，制定一个单一的价格是很不明智的。许多时候，在为产品设计一个成熟的定价结构时， 一个很好的做法是有意识地将产品价格分为三个等级：低、中、高三档。这种定价结构确保了不同价格敏感度的顾客都能找到适合自己的商品，从而在交易失误造成损失和自动放弃盈利性销售的两难境地中，尽可能做出损失最小的权衡。

互联网技术的发展为企业全面获得顾客信息提供了现实可能，从而可以对顾客做精准营销，有了更多的机会向不同顾客收取不同的价格。

互联网技术的发展为企业全面获得顾客信息提供了现实可能，从而可以对顾客做精准营销，有了更多的机会向不同顾客收取不同的价格。“看着给吧”的定价策略允许不同支付意愿的音乐爱好者花不同的钱去下载音乐。Syms公司的自动降价机制创造了一种向一部分人收高价，而向另一部分人收低价的机制。“好用再付钱”也是一个很好的差异化定价机制，因为药物或其他产品或服务对不同的顾客可能效果就完全不同。

灵活的定价原则 意识到给产品定价的方法永远不止一种，这会让你思路大开。例如，大家熟知的谷歌的免费策略；在出版业，出版商可以直接按照固定价格将它卖给一位读者，也可以把它租给读者收取租金，或者按章节卖给读者。它还可以把书的内容传到网上，并按照读者阅读时间来收费。它还可以采用包月的方式，只要读者支付了月费，就可以免费阅读本书，当然还有所有包月服务提供的书籍。它甚至还可以采用“看着给吧”或“定你自己的价格”的方式。巧妙之处在于，它要求企业对顾客富有足够的洞察力，并相应选择聪明的机制设计，将定价与该产品的价值驱动因素紧密结合在一起。

最后，选择正确的定价方式既是艺术，又是科学。最佳定价决策不仅源于理论，还源于经验和天分。定价的创新方式远远不止有限的几种，定价的创新潜力随着时势的转变也会衍生出更多的可能，过去不可行的定价方式在新的形势下也可能有焕发新生的变种。但从根本上讲，智慧定价不仅需要对消费者的深入了解和很好的经济直觉，还需要一定的聪明头脑。