只有传统行业，没有传统思维

李光斗++王文

产业互联网时代，传统企业会因互联网而发生裂变、重构和创新，

任何的创新都来自于专业和跨界。

那么，传统企业该如何破局旧思维，寻找新引擎？

只要有一个适合自己的商业模式，几乎所有的企业都可以做大。服装业、餐饮业、印刷业……这些典型的传统行业的企业，在变幻莫测的市场环境中倒下了一家又一家，能突破10亿元者更是寥寥可数。是这些企业本身就没有突破10亿元的潜力，还是在生产经营的哪方面出了问题？未来的市场竞争中，它们的出路在哪里？

如今，互联网、尤其移动互联网已经成为一个大风口。这是中国人的机会，也是每个行业的机会，其中传统行业的人则迎来了更大的机会。“只有传统行业，没有传统思维”，利用互联网思维做离互联网最远的事，应该是未来三到五年最大的机会。

创新的另类选择

说到创新，绝大多数人第一个想到的就是硅谷，而在美国更流行的说法则是，没有斯坦福就没有硅谷。斯坦福大学的“Design School”非常有意思，它会招收任何非设计专业的学生。这个“Design thinking”中的“Design”，并不是狭义的设计，而是一种设计思维。

这种设计思维，就是在国内比较流行的“产品思维”。如同互联网思维，并不是作为技术或者工具的互联网，而是作为互联网的思维。非设计专业的学生学习这样的思维，实际上培养的是产品思维。而硅谷的很多“Design house”作为硅谷创新链条的关键一环，大多是也基于产品设计方面的想法。

从苹果开始，硅谷的企业明白了创新分为两种：

1. 基于技术的创新又分为纯突破性技术和应用型技术的创新；

2. 基于设计的创新，叫做“design driven innovation”。

苹果就是一个“design driven innovation”。乔布斯性格特别的古怪，很难和人相处，包括苹果今天的CEO库克也一样。乔布斯最喜欢的是苹果首席设计师Jonathan Ive。从某种程度上来讲，他才是苹果“design driven innovation”的真正核心。

特斯拉也是基于产品和设计的公司。特斯拉的电动汽车最重要的是电池，但它的电池技术并不是最强的，其原理就类似于将一般的笔记本电脑的电池技术应用到了电动汽车上。

特斯拉有一个非常直接的竞争对手在技术研发领域很强。对方一直想用一种具有突破性技术的电池来支撑自己整体的运作并且投入许多资金和一家电池公司合作，希望研发出一种突破性的技术让自身快速获得竞争力。

对于企业而言，应用型的、产品型的、设计型的创新会显得更加有效。从2007年至2012年的五年时间内，即苹果iPhone超过诺基亚手机最关键的五年。公开数据表明，诺基亚和微软的产品研发费用都高出苹果的两倍之多。

但是，从这几家公司发表的季报来看，苹果的利润是微软、谷歌等公司利润的总和。这就是最近几十年一个很重要的变化，对于企业，尤其是创业企业，在创新方面除了基于突破性技术的创新之外，基于产品、设计的创新将成为另外一个选择。

颠覆性创新的内核

从技术方面分析，从技术演进曲线来看，第一步是技术的上升期；第二步是技术的成熟期。当一个新技术在上升期的时候，如果能够在这个区域采用技术驱动型的创新，每走一步，都会带来巨大的变化。但是一旦进入了成熟区，这个时候大公司技术必然更好，如果创业公司等这个技术已然成熟的时候，要研发一个比大公司更好更强的技术来打败它。就好像在相扑这样的领域里，一个小孩去和一个大胖子去比拼，绝无成功的可能，所以初创企业绝对不要到那里去打开战场。

颠覆性创新的内涵是当一个技术已经成熟的时候，无论在这个领域投入多少研发费用，技术的提升已经远远超过了用户的需求，形成了性能过剩。一旦性能过剩，投入再多的钱，对于用户来说都是没有作用的。

例如，如果有人说某款汽车特别好，速度能够达到每小时1 000公里，没有人会因为这个特点而去购买，因为对于消费者来说，在类似北京的城市里，速度能够开到每小时80公里已经足够了。因而技术一旦超过用户需求之后，技术本身不再构成价值。

当新的性能赶上原有性能的时候，如果产品更便宜、更方便，那么主流消费就会选择这样产品。所以颠覆性创新的颠覆是结果而不是手段。事实上我们对颠覆性创新很容易产生认知偏差。

电影《乔布斯》中一个场景让人觉得非常真实：片中几个人做出了苹果个人电脑的模型，之后到斯坦福那个俱乐部里展示时，产品连一个外壳都没有，只有几个部分，最后展示都无法进行下去，听众都陆续离开了。

所以，一个具有突破性的产品刚刚诞生之时，主流声音会说这个产品是登不上台面的。但是技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐，之后情况会越来越好。

在国内，有几个现象级的产品都是基于产品的创新。例如小米把整个手机行业的价格下拉了一两千元。第二个是微信与中国移动之间的战斗。在这场战斗中，中国移动要求微信收费，微信坚持不收费，这就是颠覆性创新。而微信电话本功能，则使得通话也可以免费。

所以，对于创新而言，有的是基于突破性技术的创新，有的是基于产品的创新。当一个突破性技术刚出来时，是需要基于技术的创新。一旦这个技术成熟之后，便可以选择另外一种创新途径，而这条途径也是基于技术创新的另外一个反向思维方式。这才是颠覆性创新的真正意义所在。

中国企业的创新思维在哪？

关于创新的几个类型，可以粗略地比较一下。例如可以比较以色列的创新与德国的创新。

以色列的创新是基于“technology driven innovation”上的创新。因为以色列的市场很小，企业做好产品之后，会把整个公司都卖给美国，在这种方式的国际化上，以色列是了不起的。除了美国自身的企业之外，在美国上市企业里面排名第二的就是以色列。此处并没有贬低基于技术创新的意思，而是想表达企业有两种不同的选择。

至于德国的创新，则可以用德国术语“隐形冠军”来表达。德国上百年的家族企业，一代一代在经营中慢慢改进，它们的创新就是这样一种渐进式的创新。美国的创新分很多种，首先不应该把美国等于硅谷，硅谷的创业，尤其这几年的创业，每种方式都有，但更多的方式是第三种方式，即把一个成熟的技术从产品创新的角度用到新的行业上去，这也是颠覆性创新。

中国企业该如何选择？又该用哪一种思维去创新？从历史上来看，似乎中国从来都没有在突破性技术上占过任何优势，中国花了很多钱去做基础研究，可是中国的基础研究真的有原创性、突破性的技术产生吗？花费这么多钱，中国得过一个自然科学方面的诺贝尔奖吗？以色列能够做这样的研发，一定程度上从其诺贝尔奖获得者占全世界四分之一上可以体现原因。现在中国有这样的基础，所以应该回到基于产品创新的类型上去。

在这种类型的创新方面，中国企业应该向硅谷学习，做风险投资的模式而不是作为加工企业一代一代地做下去。如果去硅谷问创业者：“你会把你的企业传给你的儿子吗？”没人有那样的想法。中国现在越来越像硅谷。在创新方面，到底有没有一个大的风口？当前的中国正好在这样一个时代，有一个大风口，就是互联网和传统行业结合，这是正在发生的一个大变化。

在工业时代，中国大概与美国相差三十年。在互联网方面，中国跟美国差距多少年？大概三年是个相对公平的数字，有的人会说六个月，说得也对—但凡美国有什么新的model出来，六个月之后，中国的企业就会把它山寨了。

在移动互联网领域，中国反而是领先美国。中国和美国已经成为全世界唯一的两个移动互联网大国。因为移动互联网需要市场，需要产品人员的集聚，这其中人群效应非常重要。从1840年起，经过170多年，中国在互联网时代终于有了位居世界前列的机遇。这个时局是当前中国这一代人的大机会。如果不能抓住这个机会去反超，中国可能就永远没有希望了。

1.软硬件结合

也就是用互联网思维来改造传统行业。其中特别重要的一个案例是小米。它用了四年做到了450亿美元。无论人们对小米，对雷军有什么样的情绪，小米已然是个现象级的产品了，而不是例外。

通常手机行业的广告费，大概占整体营收的10%～16%，渠道费33%，库存费、换代的库存费10%～12%。小米前景如何与你我无关，但它今天的成功值得学习。通过建设自己的互联网社群，做到了营销费用为零，库存费用为零，渠道费为零。

这几项成本加上其他运营费用，小米的运营成本占全部销售的比例只有4.5%，前所未有的低。这就是用互联网思维来改造传统行业，软硬结合的经典例子。

2.O2O浪潮

如果说线上是比特世界，线下是原子世界，过去这两个世界就是平行的宇宙。移动互联网成为了打通现实世界和虚拟世界的那个虫洞，今天两个世界已经连在一起了。有人说互联网就是个工具，这样的思维太落后。今天互联网已经是个与你我息息相关的世界。

来看看O2O方面做得比较好的例子：滴滴打车，将移动的车和人，通过网络连接到一起；河狸家，解放手艺人，美甲师不需要店面，直接到家里去服务，所赚的钱全归自己。这种模式一经推出，许多企业都在模仿。

这里面会爆发巨大的能量出来，这是移动互联网的力量。PC互联网是人和信息的结合，而移动互联网是人和服务的结合，这就是O2O。O2O里面最典型的例子是Uber。Uber仅用三四年，市值就达到400亿美元。线上线下的结合已然使这个世界发生了巨大变化。

用平台思维改造传统行业

用新思维来改造传统企业的方式或许有很多，无论是前面谈到的互联网改造，还是场景思维改造或者平台思维改造，都在说明一个事实，即传统企业真的有必要用这些新思维新方法来换血。这里主要讲一下平台思维对传统企业的连接与改造。

实际上，Uber、Airbnb、Palantir等美国的独角兽企业75%都是运用了平台模式盈利或者是扩展流量。蚂蚁金服、小米科技、滴滴快的、陆金所等中国企业的这一比例更高，有94%的企业运用平台模式或者是部分运用平台模式，打造生态圈。

平台带来的商业革命已经改写了现在及未来的企业生存规则，这股浪潮已经从互联网行业蔓延到了其他很多企业。如果说过去十年是平台商业模式在互联网行业的爆发期，那未来十年，将是平台商业模式在传统行业转型应用上的黄金时代。

这是因为，一些传统行业价值链过长、协同性不高，行业过于强调标准化而难以满足个性化需求。专业化导致的各自为政等痛点，可以运用平台转型缩短产业链，带来丰富性和多样性，进行跨界整合，借此达到“去中心化”“去中间化”“去边界化”转型。

传统企业的痛点之一是价值链过长，导致信息传递不高效、反应速度慢、沟通复杂。所以，传统行业平台转型的方向之一，是利用平台商业模式将不高效的产业链予以缩短，通过去中间化，让供需双方直接对接，促使信息自由流动。

传统企业的痛点之二是，过于强调标准变化，缺乏个性与特点。所以，传统行业平台转型的方向之二，是利用平台商业模式带来的丰富性和多样性，帮助企业推翻缺乏个性特点的大规模生产模式。

淘宝是典型的平台带来丰富多样性的代表，由于平台上汇聚了数以百万计的店铺，所以买家再个性化的需求也能够被满足。由于平台还有同边网络效应，当一边用户规模增长，会影响同一边群体内的其他使用者，这一合作的态势会让同行一起把市场做大。

传统企业的痛点之三是，独善其身，各自为政。但现在行业之间的边界变得模糊，行业外的挑战者随时会颠覆传统行业的老大位置。所以，传统行业平台转型的方向之三，是利用平台商业模式进行跨界，通过与其他行业的整合，挖掘增长亮点，提供用户整体解决方案。

比如京东在很多人眼中，虽然优势业务在于销售自营电器产品的电商渠道。但其2014年第三方业务已经占到全年交易额2 602亿元的39%，第三方卖家6万余家。除了商品零售，京东还推出了京东众筹、京东到家、京东众包等多种平台的服务和模式。

要实施平台战略，要特别注意三个点：缝点、切入点和引爆点。

首先是缝点，要先观察传统的价值链生态圈，从哪个点可以突破。这个点就是价值链上的痛点，是最能突破旧有生态圈的方式；第二步要找切入点，不要以为平台一做出来就是很大的，哪怕BAT都是从很小开始长大的，所以要找准切入点，细分场景；找到细分群体挖掘出痛点后，找出杀手级应用来解决这个痛点，结合自己的优势找到产品引爆市场的那个点。

与此同时，企业转型需要从多方面共同打造，不仅战略方向要正确，组织架构和组织程序要明确，人员运用与培养等三方面联动才能达到效果。

而未来，企业面对不确定性，平台模式或许比传统线性模式拥有更强大的弹性和高度适应力。商业理念方面，企业也会出现两极分化，一种是向着小而美的方向前行的专注公司，另一种会出现更多的生态圈系的公司，因为商业社会的竞争激烈，不抱团合作，可能一家大规模公司短期内也会被周围形成的生态圈所吞没。这也是BAT在发展到一定规模后，不再大包大揽自己做，而是以收购、入股、合作等方式，与其他公司合作联盟，来应对未来的不确定性。