企业成本控制中的成本效益观

邹皓若

[摘 要]进入微利时代，成本控制成为企业盈利的支撑点。然而，仅聚焦成本控制，往往无疾而终。原因在于，成本控制的目的不是降低成本，而是创造利润。因此，企业实施成本控制时，需要树立以效益创造为导向的成本效益观。

[关键词]成本效益观；成本控制；企业盈利；价值链

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.32.118

企业盈利是实现战略目标的必要条件，没有利润的企业很难健康发展。随着市场竞争的加剧，企业的盈利能力受到冲击，成本控制已然成为企业成功的关键要素。

很多企业为了控制成本，展开了各式各样的“成本运动”。然而，伴随着成本的降低，企业利润不但没有增加，反而会带来负面影响；如营销费用的减少，带来市场占有率下降；研发费用的缩减，制约了企业的创新；等等。

因此，我们需要思考：怎样的成本控制才是健康的？

众所周知，利润=收入-成本；显然，利润的创造不仅与成本有关，还取决于收入的变化；如果成本的降低带来更多的收入减少，其利润反而会下降。这种仅仅聚焦成本的成本控制，很容易偏离创造利润的目标。因此，企业在成本控制中，需要树立以利润创造为目标的“成本效益观”，即成本控制不仅要关注成本，还要兼顾效益。

根据“利润=收入-成本”模型，以下几种情况可以创造利润：①降低成本，增加收入。企业的运营往往是先有投入、再有产出，所以这种情况通常是不存在的。②收入增加值大于成本增加值。这种情况描述了在既定的成本投入下，创造出更大的收入，从而使利润增加。③收入不变，降低成本这种情况则是在收入无法增加的情况下，尽可能降低成本，以达到利润增长的结果。后两种情况，就是成本效益观的两大重要思维，即“收益最大化”和“剔除无收益成本”。

1 收益最大化

所谓的收益最大化，可理解为在成本的投入既定的情况下，尽可能产生最大的收入；成本效益观认为这是最佳、最有效的成本控制思维。为了更好地理解这一思维，要先从机会成本的角度看看何为企业盈利。

从财务会计角度，成本是为生产经营活动所投入资源的货币表现，可以通过会计账目反映，本文称之为“会计成本”。

在经济学中，成本被解释为做一件事情所放弃的最大的收益，称之为“机会成本”。由于切入角度的不同，同样的情景，两种成本核算方式得到的结论也完全不同。

假设有A、B、C、D四项投资，其收入、会计成本、利润情况如下：

如表1所示，在会计成本投入一致的情况下，四个项目都是盈利的。

以下再用机会成本重塑模型（见表2）。

由于机会成本是放弃活动中的利润最大值，因此前三者的机会成本均为最后一项活动利润，即400；同时D项目的机会成本是前三者中利润最大值，即C项目的300；此时，D项目是唯一盈利的项目。

因此，站在机会成本的角度，只有利润最大化才能创造盈利；这也解释了“收益最大化”是最佳的成本控制。

这个思维在投资决策阶段十分重要，因为可投入的资源是有限的，各个项目的回报却不尽相同，但实现盈利的项目只有一个，即收益最大的项目。

近几年崛起的时装品牌ZARA，在发现“快速”是行业取胜之石后，为了提升周转效率，不惜血本投资200英里的地下物流网络，最终在行业平均“设计至销售”时间为90～180天的情况下，ZARA实现了平均12天的奇迹，最终取得了巨大成功。

2 剔除无收益成本

成本效益观的另一个重要思维是“剔除无收益成本”。对应“利润=收入-成本”模型，即在收入无法增加的情况下，尽可能减小成本，从而获得利润。站在机会成本的角度理解，只有最小化不增加收入的成本，利润才能最大化，企业才能实现盈利。

废品损耗成本是典型的不增加收入成本。白色家电异军突起的LG，便是利用6西格玛标准控制废品损耗率，最终使其废品率大大减少，相应损失成本下降近10万倍，直接转为企业利润；在价格厮杀惨烈的白色家电行业，为自己带来了夹缝生存的空间。

3 几个实施关注点

3.1 以价值链分析为基础的成本决策

成本效益观是以收益为切入点，以“创造利润”为目的的成本控制思维。通过价值链分析，可以很好地找到为企业带来价值的活动；因此，成本效益观的实施可以价值链分析为基础。在价值链上，各项活动可分为增值活动、次要增值活动、不增值活动。

增值活动是给企业带来直接收益的活动，也就是客户愿意为之付钱的活动，包括研发、设计、采购、制造、货运、销售、售后等。当然，企业所在行业不同，同样增值活动所带来的收益也不一样。企业通过价值链分析，寻找到自身的增值点，聚焦成本投入，实现利润创造。

次要增值活动无法给企业带来直接收益，但却是企业运营和风险防控必不可少的。次要增值活动以支援和防范性活动为主，如内控管理、质量检验等。企业在实施次要增值活动时，也要关注其“成本—效益”性，此处的“成本”指的是实施活动的投入，“效益”则是可降低的风险损失；如果成本大于效益，那么还不如不展开此类活动。

不增值活动就是无法给企业带来任何收益的活动，如浪工、搬运、返工等。对于此类不增值活动，就要使其成本极小化。需要进一步指出，成本极小化的最好办法，是直接剔除相关活动。

3.2 三个角度看人工成本

人是企业运营的关键要素，企业如何用人，也决定着企业的成败。很多企业通过核算人工成本，确定其对企业盈利的影响，这样的理念将人视为“成本”，员工只是机械的劳力。当企业遇到困境时，往往会采取裁员政策，以此降低“成本”。还有些企业则将人看作“资本”，认为人是一种投资。此类企业会像分析资产优劣性及投资决策正确性一样，重视人员的素质以及使用正确与否。但对素质一般的员工，也会如同落后设备一样被处置。很多优秀企业将人视为“根本”，它们认为员工是直接创造价值的，如果能够挖掘每个人的潜力，每个人都会带来收益。这一类企业十分重视员工的教育培训，也少有裁员的情况，因为它们认为人是“根本”。

从成本效益观的角度分析，视人为“成本”，仅聚焦成本，而忽视收益，不可取；视人为“资本”，只考虑到短期回报，忽视长期收益，实质没有实现收益最大化；视人为“根本”，充分挖掘人的潜能，使其收益最大化，真正创造利润，这也是成本效益观所提倡的。

3.3 全成本控制理念

成本效益观要求企业在成本控制时，要有全面成本的理念，包括：全要素覆盖、全过程管控、全员参与。

全要素覆盖指成本控制要有全局意识，包括企业外部的价值链和内部的作业链。除了要全局分析各活动的成本收益外，更要重视各个活动间的成本收益关联性。

全过程管控指出成本控制要贯穿企业全寿命周期；尤其在战略制定阶段，就要做好成本规划，因为决策直接影响未来70%～90%的成本。另外，还要建立符合企业特点的监控体系，比较常见的是设置企业经营内部报表，更好地反映企业运营状态。当然，监控体系的建立也要注意“成本—效益”性，因为监控体系本身是次要增值活动。

全员参与要求成本控制的理念不能仅停留在管理层或成本管理部门，而是要注入每一位员工。因为成本的落脚点是在每位员工的具体工作中的。因此，企业需重视员工培训和交流，设立公平、公正的绩效管理体系。

成本效益观建立了“成本—效益”的系统思维，是成本控制成败的先决条件。成本效益观指出，成本控制不能仅聚焦于成本，而是要专注于收益，只有收益最大化才能实现真正的利润创造。成本效益观要求企业重新评估投资决策，运营流程，以及用人观念；只有不断地创造价值，企业才能健康地成长，或许这就是企业的经营之道吧。

参考文献：

[1]詹文明.杜老师的成本效益[M].北京：东方出版社，2014.

[2]王福重.写给中国人的经济学[M].北京：机械工业出版社，2010.

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