大卖场要被干掉了？

主持人：王 玉

特邀专家：沙宗磊 单 弘

大卖场要被干掉了？

主持人：王 玉

特邀专家：沙宗磊 单 弘

今年的中秋国庆双节注定要给零售大卖场泼一盆冷水。琳琅满目的商品，花样百出的促销价，在稀稀拉拉的消费者面前，都成了冷冰冰的笑话。

一方面是专业店和社区便利店对大卖场市场份额的不断蚕食，另一方面是网上超市的火热，并且摆出一副拼命打价格战的高调姿态（天猫超市计划三年做到千亿，京东超市计划两年做到千亿）。就连中国市场的沃尔玛都在为削减成本向一线员工开刀，大卖场这种业态，是真的活不下去了？

第一篇 大卖场，再不改变你就出局

文 ｜ 沙宗磊 睿承天行企业管理咨询

如果大卖场还沉浸在啤酒和尿布放在一起售卖的数据营销故事中，肯定会被电商平台甩好几条街。

说到大卖场，印象是它和我的地理距离不断拉近，而和我的心理距离不断疏远。记得最初的大卖场都是建在城乡接合部，多为仓储式卖场，那时的人们开始体会到欧美国家周末开车一站式购物的新鲜。继而，随着中国城市化的发展，国际化大卖场家乐福、沃尔玛、易初莲花等品牌进军中国一、二线城市，在城市繁华地段开设卖场。然后，随着中国经济的进一步发展，本土连锁卖场兴起，纷纷在三、四线城市跑马圈地。大卖场当时给消费者的印象是人流密集，商品丰富，一周要光顾多次。大卖场对于当时的厂家而言是不可或缺的产品陈列售卖渠道，每逢传统节假日都要去为端架、堆头、海报促销而周密策划。那是大卖场的黄金阶段。

但近两年我忽然对大卖场感觉陌生了。因为经常一个月也没去过一次，当我需要什么东西时，本能的第一反应是拿出手机到网上平台找；当我需要日常百货时，我总是在离我最近的小便利店去购买，有时更是让便利店送货上门。想起大卖场的第一感觉是早上有太多大爷大妈在那里买特价鸡蛋，再就是在小区中穿梭的顾客接送车，还有就是感觉很多年轻人已经不去卖场买东西了。尼尔森最新出炉的《2016年度中国卖场超市购物者趋势报告》研究显示，过去一个月去便利店或网购的渗透率分别从去年的32%和19%上升至38%和35%。调查还显示，网店产品相对较低的价格对消费者购物产生的影响同去年相比有大幅提升，从去年的42%升至今年的61%，方便比价因素从去年的41%上升至今年的56%，同时，54%的消费者出于可以送货上门的服务而进行网络购物，这一数字在去年为42%。与此同时，随着可选择电商渠道的增加，消费者也变得越发精明，他们会根据自身不同的需求来关注不同的电商渠道带来的不同受益点，进而选择不同品类的商品和服务。

大卖场落伍的“十宗罪”

表面上看是消费者被电商和便利店分流了，实际上是大卖场跟不上消费者需求的脚步了，我这里总结了大卖场落伍的“十宗罪”：

一宗罪：没跟上城市社区化的步伐。近两年城市化的进一步发展是以旧城改造和城市面积扩容为特征的，传统小区正在被越来越多交通便利、设施配套齐全的高层住宅新区所替代，城市的人口正从传统商业中心向社区分流。据调查，在2015年，因为地理位置方便，19%的消费者表示在6个月内曾光顾过新开的或不同的卖场超市。便利性是消费的一大趋势。便利店的崛起也是因为迎合了消费者的这一诉求。大卖场没抓住建立社区便捷购物渠道的机会，就无法提供方便人们生活的多元化服务。

二宗罪：移动互联网传播跟进缓慢。我的公司调查过所在社区的居民信息需求，超市的海报与促销活动是社区居民很关心的内容，但是这个社区内国内知名连锁超市的公众号已经连续9个月没有更新，海报也只做了两期电子版，现在此卖场的促销信息还是沿用传统的卖场自取海报，这就阻断了年轻消费者和大卖场信息沟通的桥梁。

三宗罪：会员数据化营销的深度开发不足。大卖场还沉浸在啤酒和尿布放在一起售卖的数据营销故事中，殊不知电商平台早就根据消费者的浏览习惯实行了千人千面和相关产品与店铺推荐。在信息化的利用方面，卖场是大大落后于这个时代了。近年随着线上流量的枯竭，纷纷传出电商平台向线下发展超市和卖场的消息，但线下的大卖场坐拥最详细且有实际购买行为的会员购物数据不作为，真是让人感觉像极了“抱着金碗饿死的懒媳妇”！

四宗罪：经营品类转型升级不利。数据表明21%的便利店消费者都会购买鲜食，而现制餐食占到整体鲜食销售额的71%，现制冰淇淋和饮料占29%。鲜食服务不仅极大满足了当今消费者的生活需求，与鲜食搭配购买也为便利店创造更多的销售机会，但任何一个大卖场的生鲜区域与熟食贩卖区域提供的货品都比便利店多，但和便利店相比，大卖场经营品类上不够用心，无法提供加热快餐的设备，无法提供吃快餐的场所，熟食售卖区更是远在卖场中央，结账不方便等。另外，针对中产阶级的消费升级，大卖场中高端产品类别和海外购产品SKU不足，专属陈列不集中，场地也小。

五宗罪：对主力消费者行为习惯研究不足。目前超市购物的主力应该是以中青年人为主的中产阶级，他们基本不参与早上特价鸡蛋的抢购，大多也不关心价格，他们更加关注大卖场产品的新鲜、卫生和健康。他们对便利性的要求也很高，不太喜欢排队，习惯在网上下单送货上门。大卖场和便利店、网上超市相比，在产品的品质、体验和新鲜上有明显优势，如果服务到位，价格相差不大，中产阶级仍愿以大卖场购物为首选。但大卖场目前老套的促销活动、糟糕的购物体验，使其正在逐渐失去这一主力购物人群。

六宗罪：本地化采购体系未形成。生鲜产品和本地化产品是近年一些国内卖场生存的法宝，随着城市化的进展，集市退路进厅，超市作为最大的受益方却鲜少作为。每个大卖场的产品都大而全，但本地化产品开发仍显不足，卖场自营品类只是在低价上做文章，缺乏特色与创新，对消费升级和消费分层的需求无法满足，在上游供应链的开发上投入也少，本地化采购体系无法满足消费者求新求特的需要。

七宗罪：缺乏与消费者日常沟通方式的创新。大卖场只是以促销、会员优惠为主的沟通方式已远远满足不了消费者日益提高的互动、便利、多样化购物需求。大卖场让顾客逗留的时间太短，顾客的孩子得不到更好的看护，家庭主妇缺乏对食品卫生和烹饪常识的了解，年轻人也无法通过线上渠道得到更好的消费建议，更不用说针对消费者的购物特征提供适合的产品了。

八宗罪：不主动与上游供应商建立产业联盟。线上电商的发展有利也有弊，常规产品和爆款占有大量流量资源，对于创新产品和特色产品推广乏力，大卖场渠道仍是厂商推广新品扩大品牌知名度的良好渠道。店中店推广，主题促销活动，新产品展示活动仍少不了大卖场。但近年大卖场对上游供应商仍不降扣点和费用，拒绝多元化的合作方式，这种杀鸡取卵的方式迫使很多厂家退场。

九宗罪：缺乏多元化的购物体验。很多大卖场不提供上门送货服务，支付方式上没有开通支付宝和微信结算，顾客没有休息区，没开通免费Wi-Fi，熟食区没有堂食场地等，购物体验糟糕。

十宗罪：购物环境需要升级，需要提供更好的服务。

如何救赎？

知道了“十宗罪”，当然就有了救赎的可能。相应的方法也不难，做好这四个转型，相信大卖场将来会有很大的发展空间：

1.向社区化购物中心转型。顾客在哪里，店就开在哪里，大卖场有集中采购优势，社区有人气，聚集度高，有利于形成会员忠诚和多次购买。

2.向体验化互动交流中心转型。升级卖场为产品体验中心和顾客活动中心，不时制造卖场热点，提高互动氛围；根据消费分层的需要设计产品分类和组合，加强生鲜熟食区域，强化自营产品质量，完善本地化产品供应链打造。

3.从线下思维向O2O结合转型。提高卖场的购物便利性是移动互联网时代的需求，经营好线上卖场、完善移动支付、管理好卖场微信公众号等传播手段，提供上门送货，强化数据化营销……卖场的O2O课要补的还很多。

4.提升大卖场服务质量。满足消费者需求是大卖场永恒的目标，提升服务质量是永远的主题，服务质量是针对上游的供应商和消费者两个层面的。上游要建立与供应商的稳固联盟，既可以避免与线上的价格竞争，又能开发更多专属产品，形成独特竞争力；卖场的消费者需求信息与数据也可反向帮助供应商提供更对路的产品。而为满足下游消费者便利购物提供的服务，也会反哺卖场更有影响力，更有人气。

第二篇 消费者去哪儿了？

文 ｜ 单 弘

消费渠道变革无论主动还是被动，都要动。未来的营销不娱乐会死，没有互动也会死。

今年中秋国庆双节，让零售大卖场的经营者们感受到了秋天的凉意，客流量下降，销售额下降，渠道的江湖地位一个旺季不如一个旺季。

其实，不光是大卖场被泼了一盆冷水，厂家和供应商业务人员面对稀稀拉拉的顾客和可怜的销量，也不由自主地裹紧了外套，一名厂家促销员茫然地问：“这顾客都去哪儿了？”

1995年以法国家乐福为代表的欧美外资大卖场开始进入中国，所带来的新鲜业态在国内得到迅速传播。外资零售企业所推行的大卖场，以天天低价的价格形象和“商品好，种类多，购物环境好，一站式购物的便捷”营销策略赢得了消费者的喜爱。而如今在专业店、社区店和网店的围攻下，其江湖地位已显颓势。核心问题是客流量下降，摩肩接踵变成了稀稀拉拉。

当前零售大卖场的困境与尴尬，从表面上看，是外部竞争环境的变化，专业水果、服装、食品等连锁店和社区便利店的发展，以及网上零售快速发展，抢食了大卖场的顾客和份额。而实际上，就笔者个人获得的信息来看，深层次的矛盾却并非如此！

由来已久的内部矛盾

从内部看，一些大卖场内部管理多年来积累了很多问题和矛盾。

问题之一：自大与傲慢

对待厂家和供应商，缺少最基本的尊重，习惯于刁难和斥责，不仅喜欢居高临下，恶语压人，而且惯用冷落、拖延、拒见、爽约等手法来戏耍合作伙伴，美其名曰：摧毁其心理防线，不给留一点商务尊严。更有甚者，醉心于组织研究如何压榨供应商。视合作伙伴为仆役，不是想着为其化解困难、解决问题，而是遇到问题和损失都会压着、逼着供应商承担，就是自己的错误也要供应商买单。供应商既要忍气吞声，还要笑脸相迎，不允许有异议和辩解。

问题之二：压榨厂家和供应商导致价格上升，竞争力下降

一些卖场不仅在账期上经常失信，一拖再拖，而且还巧立名目，搞各种庆典，收取各种节庆费用；组织研究培训各种方法和手段压榨供应商，让供应商承担各种费用，其中很多是不合理的费用，不断增加供应商和厂家的负担；而部分大卖场内部管理上的混乱或漏洞，以及腐败也会造成供应商的隐性成本支出增加。稍不小心就会亏损，有的供应商辛辛苦苦一年，不仅结不了款，而且还要倒贴卖场费用。

如此，供应商的供货价格只能远高于其他渠道，或者只能主做“专供产品”（其实价格远高于同类的常规产品，不然分摊不了苛捐杂费），造成商超商品性价比下降，越来越“贵”。

问题之三：日益保守，缺乏创新

随着时间的推移和零售业态竞争的变化，大卖场的竞争领先优势已不再突出，如价格优势、休闲消遣性、人性化、消费互动等正逐渐失去竞争优势，而却不能与时俱进，创新提升，消费者吸引力正逐步下降。

比如购物通道的设计，买一件目的明确的商品，也要走过一个曲曲折折的长通道才能结算。虽然实现了最大化地增加顾客在卖场内停留的时间，却被一些追求自由随性的新青年和较在意时间成本的中产阶层所反感。

消费者的进化

从外部因素看，是消费者变化和零售行业竞争的趋势变化所引起的。一方面人力成本、物业租赁成本在上升，另一方面实体经济下滑，房价飞涨，居民消费购买力下降，厂家和供应商难以承受各种费用之重，会削减费用投入。

首先，科技的发展，特别是互联网科技的迅速发展，改变着人类的生活方式和行为方式，包括购物消费，进而影响和改变销售渠道，并带动零售业态的变化。

变化之一：消费者时间价值成本上升。有时间的人比较在意价格，不在意价格的人却在意时间，去大卖场购物的耗时性相对多，综合成本优势不明显，除非累积购物量较大、时间充裕时，一般中产阶层会选择社区店或专业店。

变化之二：大卖场以前的娱乐休闲性下降。前些年人们去大卖场除了购物，还有带上老人孩子逛街的休闲娱乐之乐。而今二、三线城市发展，配套休闲娱乐的去处增加，环境优化，而且节假日外出旅游度假的人数量增多，可选择性和可替代性增加。

变化之三：消费者变化。当“80后”“90后”成为消费主力军，消费群体的结构性变化，正推动着人们消费观念、消费方式和消费习惯的变化。一方面消费选择的多样化分流一部分消费人群，另一方面青年消费者在互联网营销迅速发展的促进下，出现了很多消费新变化。

一是年轻人更宅。周末不出门或出门会友、旅游的多了，逛商场、超市的少了。外出购物被网购、外卖、快递等给替代的多了，更多时间在泡网、泡朋友圈、泡虚拟世界。他们在花钱买时间。

二是年轻人更潮。喜欢新、奇、异，追求新鲜、刺激，花钱手不抖，装B扮酷脸不红心不跳。花钱买潮，大方舍得。

三是年轻人更“互联”。一部手机打天下，他们的生活状态就是右手网络，左手快递，喜欢用互联网解决问题。

“60后”“70后”的中老年人，消费力在下降，一方面是消费时间在减少，另一方面是消费欲望在下降，理性、便宜、实惠意识在增强。

消费的变化，影响消费群体结构变化，也改变着新的消费主体（“80后”“90后”）的消费观念和消费方式，以及消费行为。而这些均影响着零售业态的变革。

其次，零售行业竞争趋势的变化。

竞争的细化，专业店、社区店和网店的细分竞争优势，解决了消费者的痛点，满足了新形势下年轻消费者和中产阶层的需求，切了大卖场两大块蛋糕。

科技的发展在改变，信息传播方式在不断发展变化，信息对称的速度和程度接近同步，也在改变着人们的消费观念和方式，这就是大趋势。消费渠道变革无论主动还是被动，都要动。顺势而为者，主动适应引导，创新成为新的业态定义者和领跑者，保守者被兼并或淘汰出局。

那么，在新趋势、新消费者变化的环境中，大卖场的出路在哪里呢？

大卖场的未来

个人觉得重点要从以下两个方面调整、变革：

首先，要以消费者为中心，优化升级，主题化、娱乐化。

为什么合肥新开业的万达茂人气如此火爆，持续时间如此之久？其实，细心的消费者会发现，合肥万达茂内部的消费布局更像一个“娱乐茂”。其布局主题是娱乐休闲与零售商业互动，而各种娱乐休闲的子主题又贯穿了每一个模块。既让人购物时带着老人孩子游逛在轻松娱乐的休闲氛围中，可欢乐购物，可互动娱乐，又与室外的万达游乐场互动呼应，真正做到了“先让人爱逛，再让人爱买”。

就像星巴克卖的不是咖啡一样，主题化、娱乐化，将购物休闲化是大卖场的一个不错选择。

其次，要瘦身，专业化，一手做好线下的专业定位与推广，一手做好线上的营销和互动。

未来的营销不娱乐会死，没有互动也会死。

最后，要尊重和善待合作伙伴，在信息高度发达的商业环境中，竞争的后方支撑是良好的供应链关系。

第三篇 大卖场的转型之战，怎么干？

文 ｜ 王 玉

快消品零售竞争力的核心是成本、效率和体验，只要把这条公理执行到位，电商动摇不了大卖场的地位。

还记得2012年，国内两位富豪马云、王健林打下的“亿元赌局”：王健林说，10年后，如果电商在中国零售市场份额占到50%，我给马云一个亿；如果没到，他给我一个亿。

尽管几年前互联网势如破竹，但很多做实业的人还是觉得马云不自量力。

现在看来，不是马云太狂妄，而是特定时期，优势赶不上趋势。

从服装业开始，互联网对传统零售的打击似乎就没有尽头。淘宝的出现让大部分服装实体店活不下去；一开始专注3C的京东逼得苏宁、国美纷纷“上线”，线下3C卖场式微……现在，轮到了超市。如果高频刚需的超市品类再被线上拿下，那么这个赌局马云胜算很大。

超市大卖场就处于这么一个待宰的关口。所以我们看到，天猫开超市了，京东开超市了……据调查，在过去的5年时间里，全国购物者光顾频率在卖场渠道下降19%。不要小看这个数字，一个零售店不管你做得多好，净利润就是8%―10%，如果毛利是50%，你只要降20%，立马就没有钱赚了。

这是一场没有硝烟却又危机四伏的消费者争夺战。转型是必然的，那么，究竟要怎么转？我认为大卖场至少要把握好以下几个关键点。

便宜才是硬道理

零售的每一次颠覆靠的都是价格杀手。电商凭什么火？还不是因为比实体店更便宜。所以这个时间点，大卖场需要做到两件事：一是产品成本要足够低，只有成本足够低，才能有更高的性价比。这需要大卖场掌握供应链，比如打败沃尔玛的折扣店阿尔迪，价格比沃尔玛还便宜20%，就是在供应链上下的功夫。

二是要与线上平台比价，夺回主动权。前几年美国市场传统零售商反击电商的策略中，价格看齐亚马逊是重要手段之一，塔吉特（Target）、沃尔玛、JCPenny、百思买、家得宝等都参与其中。从表面上看，它们的成本提高了，实际上把消费者吸引到实体店所带来的收益要远远大于具体商品的利润下滑，因为会有很多计划之外的消费产生。更重要的是，这个做法给消费者灌输了一个消费观念：网上价格不一定就比实体店便宜。

品类重置

压缩该压缩的品类，为顾客提供更符合需求的商品精选，这是大卖场必须做的调整。可以说，中国整个零售渠道的变化是随着中产阶级整体偏好而调整的。在物质生活更加丰富的今天，中产阶级的需求更加多元化，对消费的考虑因素也更多。他们追求方便，关注健康，同样也愿意为品质而买单。

现在大卖场的品类结构和线上品类结构有很多是重叠的，从消费人群和品类上看，大卖场有很多部分被线上取代，比如卫生纸、食用油等这种标准化的常规品类，消费者已经不需要去大卖场体验，在家里网购就可以解决。很多年轻人认为大卖场已经成为周末偶尔去玩玩的地方。所以，大卖场的空间功能将会变成仓储功能，大卖场的数量会下降，一部分品类也会被压缩，这是必然的趋势，大卖场要顺应这个调整，做出对自己有利的抉择。

美国有个大卖场Costco（好市多），在全世界都被电商冲击得一塌糊涂的时候，它的老店同比每年还在增长5%―7%，凭什么？除了性价比之外，很重要的一点就是它的食品占比非常高，能达到60%，食品属于高频刚需，这是占领的首要。为了提高消费频次，它还做全城最便宜的加油站，加油的时候顺便买东西。这就实现了对大卖场价值的重塑。

发展新的业态

创新新的业态也是一种发展方向。据调查，在线下零售普遍感到压力巨大的环境下，中小型零售业态的销售呈现了较好的增长，主要来自现代渠道里面积更小的便利店、小超市业态，还有一些专业渠道像化妆品渠道、母婴渠道等。

在美国市场中，为应对亚马逊的冲击，自2013年开始，美国零售商就开启了“新店模式”。此类店铺的核心特点是面积更小、距离更近、商品更符合并满足消费需求。沃尔玛和塔吉特可谓其中翘楚。

沃尔玛的“沃尔玛邻里市场店”，相对于传统店铺店小（通常为4000平方米），位置好（通常开在商业区附近，甚至还开在大学里），离目标消费者非常近。以生鲜、汽油、药品为核心品类——这都是电商企业根本无法满足的需求。再加上沃尔玛的低价策略，此类店铺一出现就吸引了大量客流。

类似的，塔吉特的小型店City Target也在运营之中，相比于传统店铺，City Target店更小（约7400到1.48万平方米）、距离顾客更近、商品包装更小——超大包装只适合传统开在郊区的卖场。City Target目前的经营状况也十分出众，其官方数据显示，不少小型店的客流量已经超过大店了。

不一样的体验

最后说说大卖场的先发优势——体验，相比线上来说，实体店在这一点上的功能无可比拟，如果能让它发挥更大的作用，效果应该非常可观。

还是借鉴一下美国零售大卖场的做法。比如卖场APP，美国大卖场是以服务好顾客的手机作为一大要点。因此，第一条思路就是打造一个顾客不会删除的APP。APP必须为用户提供“更便捷的功能”或“更多样的优惠”。从功能方面看，目前美式零售商中一大重要功能在于店内导航系统，消费者可以在APP中找到想找的商品，然后在店内打开APP，自动导航到商品处——对于服装等必须“试穿”的品类，这是非常重要的。此外，从功能角度，此类一般还包括价格匹配系统——如果在官方APP中买贵了，你可以拿回差价——包括沃尔玛、诺斯通等零售商都已经实现了这个功能。

此外，更多的付款方式也是大卖场的一大重头戏，如今家乐福、沃尔玛等大卖场已经普及支付宝和微信支付，这些都能给消费者带来体验或直接增加体验。

实际上，快消品零售竞争力的核心是成本、效率和体验，只要把这条公理执行到位，电商就动摇不了大卖场的地位。

罗马不是一天建成的，大卖场的转型也需要一个过程。

专题编辑：

王 玉 289360562@qq.com