对国有企业并购重组后文化融合的认识与思考

■白秀兵

对国有企业并购重组后文化融合的认识与思考

■白秀兵

▶▶▶漳泽电力积极加强企业文化融合，打造兼具煤电特色的企业文化，增强了企业的向心力和凝聚力……

随着经济社会的快速发展和国企改革的深入推进，并购与重组已成为企业实现快速增长和提高竞争优势的一种主要方式。

2012年11月，山西漳泽电力股份有限公司与同煤集团成功重组，成为以资本市场为纽带、推动煤电联营和煤电一体化可资借鉴的范本。重组后，能否实现“1+1＞2”的倍增效应，不仅取决于固定资产、流动资金和技术等有形资源能否得到优良配置，也取决于企业文化等无形资源能否实现相互交融。漳泽电力重组后，加强企业文化融合，打造兼具煤电特色的企业文化，对增强企业向心力和凝聚力具有重要的意义。

重组后文化差异的主要表现

文化冲突。由于原有企业形成的文化，已为员工所接受和偏爱，员工们对重组文化往往不能自觉认同。不同企业文化传统的差异所造成的思维方式和行为模式的差异，给企业重组带来很大的文化阻力。

管理阻断。文化重组是建立在产权清晰和管理规范等基础之上的更高的管理实践，重组战略、重组定位、业务整合和制度变革等直接影响到文化重组的程度和速度，即为文化客观障碍。

文化差异。北部有晋北文化，南部有晋南文化、晋中文化和晋东南文化，带来风俗习惯、思维方式和价值观念的差异性。

煤电文化融合的具体做法

为解决煤、电文化背景和文化差异的深层原因，在融合中推进企业和谐发展，让全体职工由组织上的一家人变成思想上、观念上和行为上的一家人，实现企业的“无缝”融合，漳泽电力坚持把文化融合作为企业重组的重要工作来抓，提出了新型煤电文化建设总体思路，高度重视，系统推进，取得了积极效果。

一是以思想融合为切入点，夯实文化融合的基础。文化的融合首先应当是观念的融合和思想的融合。漳泽电力坚持以集团文化作引领，统一思想，凝聚合力。

推广核心理念。以同煤集团文化为引领，大力弘扬以“建设新同煤，打造新生活”为核心的价值观体系。通过组织督学、媒体引学、全面促学，认真学习同煤集团企业理念，广泛开展企业文化理念征集活动，形成了具有同煤电力特点和上市公司特色的企业文化核心价值理念体系，并编印《企业文化手册》，发给员工学习领会，让文化理念深入人心，员工的归属感、荣誉感明显增强。

推广行为规范。制定了公司员工基本行为规范、生产行为规范、文明行为规范、管理行为规范和礼仪行为规范，推动同煤员工基本行为规范的落实。坚持以人为本，突出全员参与，不断加强社会公德规范、职业道德规范、岗位工作规范和社交礼仪规范建设，规范员工日常行为，让同煤文化全面融入员工的自觉行为。

二是以环境融合为着力点，营造文化融合的浓郁氛围。环境建设是企业文化融合的重要载体和阵地，也是企业文化建设的重要保证。漳泽电力把加强文化环境建设作为企业文化融合的重要组成部分，采取视觉先行，听觉跟进，感觉引申的做法，加大文化渗透力，打造了崭新的形象体系。

视觉先行。对下属各单位重要公共场所、生产场所和视频会议背景墙等标识全部进行了统一和规范，重新设计制作了《公司视觉形象识别标准手册》，建立了严格的报审与核批制度，塑造了统一的同煤电力品牌形象。

听觉跟进。充分利用广播、电视和道德讲堂等宣传媒体，对同煤集团文化进行广泛的宣传灌输，通过有效的听觉冲击在潜移默化中增强系统企业和全体员工的身份感、认同感、归属感，使员工对企业的文化理念认知认同、熟知熟记、入脑入心。在全公司组织开展了“感恩”主题教育活动。通过举办形势任务报告会、诗歌朗诵会等活动，激发大家“热爱企业、感恩企业、奉献企业”的热情，在公司上下形成了“心齐气顺、风正劲足、万众一心、推动发展”的良好局面。

感觉引申。文化活动是促进企业文化融合的重要载体，是催生企业凝聚力和向心力的活力之源。重组以来，针对南北区域电厂之间、煤电行业之间存在的文化差异，通过开展各种文化活动,积极推进文化融合，策划举办了以“文化·和谐·活力·奋进”为主题的首届职工文化艺术节，开展了“走进新同煤、融入新生活”主题实践活动、员工素质拓展、职工文艺作品征集、职工书画摄影展及游泳、乒乓球赛等活动，促进了相互交流融合，大大增强了企业凝聚力和向心力。

三是以管理融合为契合点，提供文化融合的重要保障。文化管理关键表现在制度管理和机制管理上。重组企业的工作重点是实施“企业再造”，即进行管理流程再造。漳泽电力按照现代企业制度的要求，以制度建设为抓手，科学地进行管理流程重构，规范各个方面管理，为推动企业发展、促进文化融合提供重要保降。

推行“六统一”管理。重组后，漳泽电力坚持在项目规划、生产要素配置、基础标准、人力资源管理、财务管理与监督控制、信息系统管理方面实行“六统一”管理，真正实现了人、财、物的统一管理。

整合制度。扎实开展了“管理整合年”和“管理提升年”活动，不断加强制度建设，持续优化制度体系，对原有制度进行全面诊断和评估，对现行制度重新进行梳理、整合和修订，基本实现了管理理念、管理制度、管理方式的不断创新和管理流程的整合再造。同时，加强制度的学习和宣传贯彻，强化执行力建设，使制度和标准逐渐成为广大员工共同遵循的行为准则，推动企业管理水平全面提升。

精细化管理。按照推进精细化管理的要求，优化“流程再造”，进一步细化工作程序，规范完善各项业务工作的执行依据和程序步骤，使每个环节、每个细节都能体现科学性和操作性，各项管理工作实现标准化、数量化、流程化和信息化。在各项工作“流程再造”的同时，增强了广大员工对企业管理机制及企业文化的认同感。

四是以工作模式融合为关键点，实现文化融合的统一。重组之后，漳泽电力把企业文化建设作为引领企业科学发展、推动企业转型跨越的一项战略工程，把企业文化融合作为重组整合的重要内容来抓。成立了以党政一把手为组长的企业文化建设领导组，围绕“两新”企业文化融合提升召开了研讨会。确立了煤电一体化的发展定位和“建设新漳电，煤电共发展”的战略构想，提出了“建设国内一流、国际先进的煤电一体化大型能源上市公司”的战略愿景，明确了建设“效益漳电、创新漳电、绿色漳电、幸福漳电”的发展目标和“电力做大、资本做活、多元发展、屹立同行”的发展战略，形成了全面完整的企业发展战略体系，为今后的长远发展指明了方向。

文化融合产生的积极作用

重组以来，漳泽电力以加强企业文化建设为突破口，将企业文化力转化为企业生产力，员工整体素质、企业文明程度进一步提高，企业软实力、核心竞争力和可持续发展能力进一步增强。

一是企业核心竞争能力显著提升。近年来，在煤电一体化发展战略的引领下，漳泽电力立足省内，面向全国，加大资本运营力度，加快转型升级，优化产业结构，提升发展速度、质量和效益，逐步形成了火力发电、新型能源、金融产业、工程检修、综合产业和高新技术六大产业布局，公司总装机容量由378.85万千瓦达到889.95万千瓦，总资产达到300亿元，电力盈利能力和核心竞争能力明显增强，荣登中国500强企业排行榜。

二是企业凝聚力不断提升。坚持把先进的企业文化理念渗透到企业经营理念和员工思想意识之中，渗透到企业管理机制、制度和员工行为规范之中，体现在企业整体和员工个体形象上。同时，针对重组后“6+1”企业的人员现状，科学制订分流方案，妥善分流安置4704名员工，较好地解决了困扰公司多年的区域管理体制机制问题，优化了公司的人力资源配置。强化员工关怀体系建设，实施帮贫济困，启动阳光希望工程，开展了特重病救助、“面心实”走访和金秋助学等，帮助职工解决实际困难，形成了强大的向心力和凝聚力。

三是企业品牌形象大幅提升。重组以后，企业风貌焕然一新，员工幸福指数大幅提升，公司上下呈现出朝气蓬勃的良好发展势头。同时，塑造了良好的外部形象，企业社会影响力和感召力大大增强。企业先后荣获“全国企业文化顶层设计与基层践行优秀单位”、“山西省文明单位”、“山西省模范单位”等荣誉称号。

推进文化融合是企业重组中的一项重要工作，也是一项长期任务，既不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。今后，我们将坚持以党的十八大和十八届四中、五中全会精神为指导，以奋发有为的精神状态和求真务实的工作作风，勇于探索实践，深入推进企业文化建设，为公司建设“国内一流、国际先进”的煤电一体化大型能源上市企业提供强大的精神动力和文化支撑。

（作者系同煤集团漳泽电力党委常务副书记）