A公司M项目成本控制与管理研究

刘祖岑

摘 要：相比于国外建筑公司，国内建筑工程管理意识淡薄，技术落后，经营粗放，国内建筑施工企业项目管理必须对自己提出更高的要求，勇敢面对当前的市场风险，寻找机遇，尽快适应激烈竞争的市场环境。本论文以项目成本管理和战略成本管理理论为依据，分析A公司M项目成本控制与管理的现状，同时比较预算成本和实际成本之间的差异，进一步剖析该项目在成本控制与管理中存在的问题及其成因，从而给出优化A公司M项目成本控制与管理的对策。

关键词：施工项目；成本管理；项目管理

一、绪论

建筑企业施工项目成本控制实质就是处理好工程质量、成本及工期之间的关系，并在施工过程中规划、管理发生的成本费用，保证工程质量和工期的正常完成，最终实现工程成本控制的预期目标。施工企业如果协调好质量、成本、工期的关系，既有利于企业良好的信誉，又保证了企业的利润，然而目前国内建筑项目的成本控制一直存在短板，特别是事前管理和事中控制，这直接影响了施工企业的利润，为了追逐利润，企业往往采取偷工减料等别的办法，这种饮鸩止渴的做法不仅更大程度的浪费了资源，还不利于企业的信誉，对投资方更是一种灾难性的损失。

面对上述成本管理的问题，本文试图从事前、事中和事后三个项目施工阶段来探讨企业在成本控制中应该着重注意的问题，通过对M项目的分析，针对三个阶段提出了一些成本控制方面的可行性建议，对企业在事前、事中和事后三个阶段何如有效率、有重点地加强成本管理提出了相应的对策，树立全新的成本管理战略思想，科学合理的降低项目成本，使建筑企业有能力面对国际市场的冲击。

二、A公司M项目具体分析

（一）M项目基本情况。M项目位于X市南侧，容积率为58，建筑密度为36%。M项目建设用地面积65237平方米（商办用地53332平方米，社会停车场用地11905平方米），总建筑面积42379平方米（规划面积），其中地下二层车库5440平方米，地下一层及1-5层商业区16865平方米，地上6-23层写字楼20074平方米，该建筑抗震设防度为75度，耐火等级一级，建设工期约30个月。根据我国房地产行业的发展趋势，本项目预计的成本大约为4-7亿元。

M项目的地下室具有一定的面积，需要开挖比较深的土方，为了避免对其他工程造成不利的影响，项目施工前要合理的安排施工顺序，力求各项目之间井然有序的进行施工，增加施工的效率。M工程的具体工作流程如图2。

在项目施工之前，通过合同、施工图纸以及实地的勘察，对该项目编制了施工图预算表（表1）以及单位工程预算汇总表（表2）。从这两张表中可以清晰的看到A公司对M项目的预算情况，估算出大概的利润，并让项目相关人员对项目的大概情况有一个初步的把握。项目施工结束后，统计M项目所花费的实际成本与费用，并与项目开始前的预算对比，分析两者间出现偏差的原因，并总结M项目成本控制中的优势与不足。

（二）M项目成本控制及管理现状分析

项目开始后，公司的技术部门以及项目的负责人，每月对项目的进度以及成本进行实时统计，并进行挣值法分析。由于M项目工期较长，这里只对前十个月的统计数据进行分析。进度及成本统计数据见表3。

根据以上数据进行进一步的分析，得到了M项目的挣值指标评价表（表4）。

由以上数据，可以做出M项目的成本曲线图（图1）以及CPI、SPI指标曲线图（图2）。

由以上分析可以看出，A公司对M项目的成本控制较预期来说比较符合，但是工期上面却有所延误。

同时，通过M项目施工结束后对实际的成本、费用进行统计的结果，并与项目施工前的预算成本（见表1及表2）进行比较。下表（表5）将比较后偏差较大的项目列出。

发现偏差后，通过更深层次的分析，发现材料费中混凝土、钢筋、装修及租赁材料几项的差额较大。

通过以上粗略的分析后，M项目中成本控制出现的问题也就浮出了水面。

（三）事前的成本控制中存在的问题及成因

1、工程进度延误的问题及成因。根据上一节的挣值分析，可以看出M项目的实际成本虽然与其计划成本是基本相符的，然而项目的进度却普遍有所延误，项目的费用也有所超支，这种现象在前几个月比较严重，而后管理层发现了这个问题，总结了工期延误的原因，加强了对成本控制的重视，项目进行到第四个月时，工期拖延现象已有所好转。工期延误的原因大概有以下几点：

（1）在工程开始前对工程的工期没有做出很好的预估，由于项目对业主比较重要，若不能按计划竣工会对业主造成一定的损失，导致合同中给出的工期过紧，正式开工后不能按计划完成。

（2）由于计划的工期超出了合理的工期范围，而公司在招投标过程中却忽视了工期不合理的缩短而导致的造价升高，同时也没有将工期进度管理和保证措施作为评价时的指标，导致招投标时的标价过低，而难以实现对进度的控制目标。

（3）在施工过程中，因为一些不确定的因素导致的临时的变更，也会使得工期延长。

（4）企业在施工过程中，要做到真正的动态控制，往往是很难的，动态控制做的不到位，使公司对工期进度管理的有效性得不到保障。

（5）由于公司对整个施工项目的工序安排不合理，导致各工序间发生冲突，以及对材料的管理不完善导致的供应延迟，都会影响到项目的工期。

项目的工程工期直接影响到了工程的直接成本，因此A公司需要控制好项目的工期，不宜将工期拖的太长，因为不但影响了进度，而且容易造成利润的损失，然后过于赶工期，将会导致直接成本的增加。

2、人工费管理中的问题及成因。A公司在项目施工的成本控制管理中，常常忽视了人工费的控制，只是将其当做简单的人工管理，而没有进行进一步的对劳务分包的市场、合同、施工过程等一系列的调查、研究与管理。导致以上问题的成因主要有以下几点：

（1）“以包代管”的想法已经深入人心，这种发包方将责权下放给承包方而不再过问项目工程的安全质量的想法，使得公司决策人员仅仅关注了分包这一方面，而管理较分包却得不到应有的重视，这种情况在施工过程中则体现得更加明显。

（2）劳务分包当初的设立，便是为了提高项目工程施工的技术水平而服务的。通过劳务分工，以期达到施工技术水平专业化、劳务分包市场完善化、施工项目权责制明确化、加强企业对劳务分包管理的重视程度的目标，然而“以包代管”却与当初的目标背道而驰。

（3）劳务分包主体并不只是一个单纯的施工主体，它的责任并不仅仅局限于施工之中，同时劳务分包主体还要负起施工项目的管理责任，然而很多分包却忽视了这种责任，而使其管理责任得不到应有的重视。

（4）盲目追求劳务分包利润，致使暗箱操作等招标行为出现，难以正确认识劳务分包单位的实际情况。

3、混凝土管理的问题及成因。作为施工项目中所使用的主要材料之一，A公司对其质量、价格、混凝土搅拌站的能力等引起了足够的重视，然而，正因为是主要材料，所需的数量很多，在混凝土的数量的核算却被忽视了。导致以上问题的成因主要有以下几点：

（1）对于建筑工程而已，混凝土的质量一定程度上也代表了建筑物的质量，而建筑物的质量高了，其寿命自然也就增长了。对于业主而言，自然希望其建筑物能够长期使用，因此建筑物的质量也就成了业主验收时的一项评判标准，从而建筑物的质量对建筑公司而言也就无可厚非的成为了关注的重点。

（2）混凝土的质量好坏取决于混凝土搅拌站的能力，混凝土搅拌站的位置影响项目的施工进度。混凝土搅拌站的能力越高，产出的单位浇筑量就越大；混凝土搅拌站的位置又直接影响了混凝土能否更快地用到需要的地方，进而影响着项目施工进度和施工成本，另外混凝土搅拌站还会对施工质量产生一定影响。

（3）混凝土是由胶凝材料结成的一种复合材料，通常呈粉状，在施工的时候都是由搅拌运输车或料斗、皮带运输机运送到施工现场的，对于混凝土的计量也是由运输车的单位体积来计量的，正是由于混凝土计量的特殊性，导致了我们平常对于混凝土的计量缺乏准确性，这也造成了浪费，增加了成本。

（4）混凝土影响项目施工的方方面面。混凝土本身的特性要求其浇注必须一次成型，如果不成功，会直接增加施工成本，返工相当困难使。一般情况下，建筑工程的混凝土成本约占总成本的8%—15%，混凝土的价格相当于直接影响施工成本的高低。另外还影响施工进度。

4、租赁材料管理的问题及成因。本文所谈的租赁材料特指脚手架和碗扣架。建筑公司负责为分包单位提供这些租赁材料，分包单位不承担租赁，只负责搭设和使用，对租赁材料的管理主要存在以下几个问题：

（1）损坏和丢失现象严重。在分包单位搭设脚手架及碗扣架时，总承包单位管理不到位，导致分包单位分不清应承担的责任，关于脚手架及碗扣架向来就是有人用无人管，从而直接导致了脚手架及碗扣架这类租赁材料的成本过高。总承包单位提供租赁材料的时候未做好相关管理，分包商在使用过程中不负责维修和赔偿，所谓无利不起早，分包商就没有花费精力去管理这些不用自己负责的租赁材料，导致总承包单位蒙受材料的额外成本。

（2）租赁时间利用不科学，导致租赁成本的白白上升。分包商只考虑自己使用的方便性，仅考虑脚手架及碗扣架的进场时间而不考虑出场时间，没有规划脚手架及碗扣架的使用时间，一方面会闲置大量的脚手架及碗扣架，另一方面没有及时租赁，导致工期延误。

（3）非专业人员施工现象频繁。分包单位一般不设置负责脚手架及碗扣架施工的专门人员，都是雇佣非专业人员操作，为节省成本，却加大了施工的安全隐患，带来了额外的风险成本。

（四）成本控制管理优化

想要控制好工程的进度，首先要在项目初期对工程的进度有一个合理的预估，然后安排好各项工序，做到各个作业的工程工期间没有冲突。其次，便是要做好材料、质量等的管理工作，施工期间保证材料的供给不延误，工程应质量问题存在的返工也要做到最小。

1、做好材料管理工作。项目工程成本的材料成本受到两个方面的影响，一是工程之中需要消耗和占用的材料的数量，二是这些材料的价格。相对于数量而言，价格是一个不可控的因素，因为价格是由外部因素决定的，因此材料管理工作的重点就放在了材料消耗的数量这一方面，要通过科学合理的管理方法，将消耗的材料控制在一个合理的范围内。

2、做好质量管理。评价一项工程的好坏，质量是不可忽视的一环。众所周知，质量越高，所需要花费的成本就越高，然而，建筑公司却不能为了降低成本而忽视工程的质量。首先，国家以及施工合同都是对工程的质量有一定的要求，需要工程的各方面都达到特定的指标，同时能够实现其使用功能；其次，降低质量本身对公司也会造成一个不好的影响。因此，A公司在建筑过程中需要做好质量的考核，发现不符合规范的地方，要及时的做出补救，以免事后才发现造成更大的损失。

3、提高项目的管理水平。项目的管理水平的提高是至关重要的，管理水平的高低同时也决定了项目的工期、材料成本、质量成本的高低：

（1）项目管理水平的高低不仅影响项目的最低工程成本的高低，还影响着完成项目最佳工期的长短。

（2）项目管理水平越高，完成项目所耗用的资源的数量就越少且价格越低。

（3）项目管理水平越高，就越有利于实现工程范围的最优化。它要求企业在使用功能方面和技术层面都严格把关，审核和优化增减变更签证，一方面缩减减项变更的工程范围，另一方面及时办理增项变更的工程签证，进而达到工程范围的最优化。

（4）项目管理水平越高，工程质量问题引起的成本损失就越小。项目管理的水平越高，公司所制定的工程质量标准就越具有合理性，科学合理的工程质量标准将决定工程成本的高低以及质量的好坏。

因此，只有提高管理水平，科学有效的进行管理，才能实现工期、材料成本、质量成本的最优化。相反，若管理水平低下，不但不能很好的实现成本优化，反而会对工程的成本形成相反的影响，使得工程的成本呈现不合理的虚高。

4、人工费管理的优化

（1）施工内容及范围以合同的形式确定下来。为避免劳务成本过高，还应在劳务合同中明确分包单位的施工内容及施工范围。例如，劳务分包单位应自己提供施工过程中所需要的中小型工具，并自己负责维修保养；又如，劳务分包单位自己提供施工过程中所需要的易耗品、安全防护用品及辅佐材料。如此以来，分包单位为了自身利益不得不注重对中小型工具、易耗品、辅料材料及安全防护用品的管理，这带来的影响是：中小型工具、易耗品、辅料材料及安全防护用品的消耗率会大幅度下降。通过合同确定具体的分包，使得施工项目总成本达到实际上的缩减，虽然表面上显示增加了部分劳务支出。

（2）监督劳务合同的具体执行情况。合同是一回事，具体执行起来又是一回事，有的单位或人员为了自身利益，偷工减料，自私自利，这就必须得加强对合同执行情况的监督。按照劳务分包合同对劳务分包单位的行为进行检查，可以很大程度的提高施工的质量，控制成本，把成本问题控制在第一线人员上，这样会直接带来返工率的下降，避免了更大的损失。另外加强监管，还有利于加快施工进度，提高施工效率，间接地降低了工程结算的争议的风险，有利于项目部良好信誉的塑造。

5、混凝土管理优化

（1）加强管理混凝土搅拌站的位置和能力。施工现场进行准备的统筹规划，确定最好的位置，提高混凝土搅拌站的产出能力，减少其返工率，提高项目施工进度，降低成本。

（2）加强对混凝土的计量管理。项目部应该认真核算施工图纸，推算出混凝土需求数量并以此为基础，与混凝土搅拌站协商混凝土的数量计量以施工图纸上标注的混凝土结构的全部计算数量为依据，而不是以混凝土小票为依据。具体操作方法可以这样：首先混凝土搅拌站计算图纸上混凝土的全部数量，然后比对项目部给出的数据，最后协商确定一个最终数据。然后用最终数据减去建筑结构的钢筋体积（约占3%），剩下的97%作为项目混凝土总使用量和供应量，并将上述内容纳入混凝土供应合同中。纳入合同是为了更好的管控混凝土，严格限制每部分的混凝土使用量，既提高了使用效率，又避免混凝土出机量不足的情况及运输司机盗卖的现象。

6、租赁材料管理的优化。针对租赁材料管理中出现的几个问题，项目部对脚手架及碗扣架的管理应采用全新的方式。也就是将脚手架及碗扣架的管理打包给专业的脚手架及碗扣架施工队伍，进行专业全面的管理。在合同中明确规定分包的具体要求，既要保证安全生产，又要保证施工质量和施工进度，既要负责施工现场内所有脚手架及碗扣架的使用和管理，还要负责脚手架及碗扣架租赁和维修。

这种分包的模式有效地避免了租赁材料的损坏和丢失，表面上项目部加大了对脚手架及碗扣架管理方面的成本投入，但是考虑到丢失和损失的成本，实际上项目部在处理脚手架及碗扣架的租赁、维修和赔偿金上很大程度的控制了成本，优化了管理模式。

三、结论

建筑行业作为一国经济的支柱，其发展好坏影响着国民经济是否能健康发展，影响着社会的稳定。近年来，经济全球化使得国内建筑企业直面跨国建筑企业的竞争，来自国际强大的竞争压力，加上自身管理松散、效率低下、豪放经营等不足，国内建筑企业如果不改善管理模式、改进经营方式、加强成本管理，终将淹没在来自全球的经济冲击下。

本论文以项目成本管理和战略成本管理理论为依据，分析A公司M项目成本控制与管理的现状，同时比较预算成本和实际成本之间的差异，以便及时控制成本。建筑企业的项目成本管理必须突出成本控制的全面性和重点性，通过对M项目的分析，对A公司的成本控制与管理本文得出结论如下：

1、A公司成本控制意识薄弱。A公司应该从思想上全员树立成本控制意识。没有意识就没有行动，没有成本控制意识，何来成本控制的实施。目前，国内建筑行业的成本控制意识极其薄弱，特别是基层工作人员，更有甚者对成本控制闻所未闻，如此实施成本控制岂不纸上谈兵，唯有空话。但若将员工对成本控制的认识提升到一个思想的层次，那么成本管理岂不事半功倍。加强成本控制教育，提高项目负责人和基层施工人员的成本认识，并加强对成本控制的监督及考核，使得成本控制的管理工作顺利开展。

2、A公司成本控制制度不完善。A公司应该从制度上制定规范全面的成本管理制度。建筑企业应该制定一套成本控制制度，使得成本管理有法可循。施工单位也应该积极完善自己的成本控制体系，制定成本目标，然后分解成本目标，并最终将成本责任划分到人，实施全员管控。出现问题的时候追究责任到人，及时改进，这样成本控制才会有实效。并

3、A公司成本控制技术落后。A公司应该从技术上，进行科学合理的设计，注重新技术、新材料的运用。一项新的技术可以兴起一门产业，项目管理也需要重视科学技术，及时更进新工艺和新技术，积极支持新材料的使用，这些都能给项目的成本控制带来不可估量的帮助。另外还应该重视人才，高效的施工方案不仅可以缩短工期，还可以节省资源，减少成本。

成本控制工作繁琐复杂，影响成本控制的因素众多，而且这些影响因素也互相影响，但是只要企业坚持实施成本控制，处理好项目工期、质量、成本之间的关系，加强监管、收集、分析、反馈一体化工作，同时还需改变传统的成本管理模式，树立全新的管理理念，控制项目施工中不利于成本管理的因素，逐步完善项目的成本管理制度，成本管理的目标一定能实现。

参考文献：

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