基于案例对比分析平衡计分卡应用中存在的问题

邓佩伦

摘 要：平衡计分卡作为一种创新的绩效评价体系曾在中国企业内风靡一时。但由于中国企业在内外部管理环境上与国外企业有着不同的特点并加上其在国内的实践时间短，使得平衡计分卡在中国企业中应用失败的案例占多数。本文意通过对成功案例和失败案例的具体对比，探究导致企业应用失败的原因，来提炼出对想要实施或正在实施平衡计分卡的企业有价值的建议，让这些企业能找到真正适合平衡计分卡实践的操作方法和工具。

关键词：平衡计分卡；案例对比分析；应用建议

一、平衡计分卡的基本理论概述

平衡计分卡是企业战略管理系统。其基本框架就是由财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度指标之间相铺相成的，根据企业的总体目标来确定四个维度的目标，对企业进行模块规划，明确被考核目标与管理流程。并且将目标用可以测量的各种指标表达出来，使管理层及各级员工能够对企业的发展战略有明确认识，是一种执行战略和监控的工具。

二、平衡计分卡应用现状和存在的问题

（一）平衡计分卡应用现状

平衡计分卡在引入我国后，引起了很多企业的重视。平衡计分卡延伸到越来越多的大型企业集团中，实施成功的案例逐渐增加，促进了其实践上和理论上的发展，这也使得国内企业对平衡计分卡的理念了解得越来越透彻。相比平衡计分卡引入初期，企业的态度更趋于成熟化和理性，但由于企业内部管理和战略管理水平的约束，阻碍了平衡计分卡应用范围推广以及实施。

（二）平衡计分卡应用中存在的问题

1、盲目模仿，指标体系设计不合理。企业盲目模仿国外体系，没能根据自身的战略目标和管理系统进行合理的调整。并且由于体系设计人才的缺乏，导致设计的考评指标不能反应企业的实际状况。

2、企业自身的信息系统不完善，管理水平低。目前，我国多数企业缺少平衡计分卡应用的土壤，缺少规范、完整的信息系统，管理制度有待进一步完善。

3、忽略员工抵触情绪，缺少沟通。平衡计分卡是个新的管理方法，一旦应用，必将改变员工的行为习惯和工作节奏，员工就会存在许多抵触情绪，这会对平衡计分卡的实施产生阻力。

三、平衡计分卡案例分析

（一）平衡计分卡应用失败案例分析

1、A公司概况。A公司是中国饮料工业十强之一，但由于竞争市场占有率开始下滑。在达能总部的倡导下，公司在广州的总部在7月开始实施了绩效目标考核制度。为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，A公司聘请了有经验的咨询公司，通过沟通和协商后，决定引入平衡计分卡。

A公司的目标是通过成功的产品创新、渠道拓展、品牌建设、人才培养以及敏捷的市场反应，成为中国最优秀的大众化健康食品和饮料公司，为消费者创造健康生活，同时为公司和员工创造最大的利益。于是公司围绕这个目标设计了实施步骤。

图1 平衡计分卡实施步骤

咨询公司也协助A公司在各部门选取了内部员工代表，组成了项目小组来引导流程的进行。但持续执行了半年后，由于各方面的原因而无法进行下去，公司重新采用了目标管理考核体系，就此宣布平衡计分卡应用失败。

2、A公司平衡计分卡应用失败原因分析。（1）各部门在制定完自己的平衡计分卡后，没有进行互动沟通，都在为了完成自己的目标孤军奋战，这样直接会导致集团总目标的失败。（2）员工欠缺知识、管理知识和专业的训练，在制定平衡计分卡时很难提出建设性的建议，只能根据原有的工作经验和他人的方法来解决问题，并且平衡计分卡的设计没有进行层次分析法设置权重，评估结果不合理，这使得实施平衡计分卡不能引导企业学习与提升。（3）企业利用平衡计分卡这一“战略工具”仅用于员工绩效考核，指标设置缺乏系统考虑，没有根据考核指标的相关性大小设置不同权重，这导致考核结果不标准。

（二）平衡计分卡应用成功案例分析

1、B公司的概况。B公司主要业务为天然气终端利用，提供集开发、储运、分销于一体的燃气综合服务业务。集团的30多个全资、控股公司和分支机构分布在国内20多个省市及香港、悉尼、伦敦等国际都市。随着公司规模的不断扩大，能源行业的竞争加剧，又由于在进军新领域时受挫，公司才意识到原有的绩效管理体系（MBO）已经不能适用，需要寻找新的管理工具。于是B公司通过与中国咨询公司开展合作，引入了平衡计分卡来进行绩效管理。

新奥集团围绕自身的愿景目标确立了公司的“三大战略”：第一步，从2001年至2005年，主要追求市场占有率，打开国际资本通道；第二步，从2005年至2008年，韬光养晦，锻炼内功，着重企业内部管理能力的提升；第三步，从2008年至2015年，经过3年的休养生息，有实力投身新一轮的行业购并与重组浪潮。企业和顾问方联合组成三个团队，紧紧围绕着这“三大战略”制定了平衡计分卡的流程。

（1）制定战略图，确立战略目标；（2）以计分卡形式制定指标和行动方案；（3）将公司的战略图和平衡计分卡向各部门与个人纵横分解；（4）以动态的流程跟踪和管理战略执行情况。

B公司实行平衡计分卡后取得了巨大的成功，集团的市盈率开始上升，每年的净利润也开始逐步上升，经营状况令人满意。通过对失败案例和成功案例的对比分析中可得出，失败的企业往往是由于盲目引入平衡计分卡、内部高层忽视等原因导致的，这说明平衡计分卡在国内的应用中存在许多误区，往往会导致实施平衡计分卡后无法使得企业的业绩获得提升。

四、实施平衡计分卡的相关建议

（一）评估企业内外部环境

国内很多企业大都是在面临业绩不佳，内部管理不协调等情况下选择平衡计分卡，咨询公司的建议虽然有一定的可取性，但是由于经济利益的考虑，咨询公司给予的建议一般都偏向于可行。这时企业应更深层次的考虑到企业的自身情况，多听取内部的意见，建立平衡计分卡内部项目团队，进行一定的调研论证。

（二）核算平衡计分卡引入和实施成本

企业在引入平衡计分卡时，不要只关注于其带来的效益，而应该更多的考虑其成本，如前期调研费、项目实施费、员工培训费等，以免得不偿失。

（三）建立完善的平衡计分卡体系

平衡计分卡不是仅仅画几个图形，按步骤进行就可以取得成功的，它要融入到企业战略核心中，企业需要在建立平衡计分卡体系前就要设立明晰的战略目标，与信息系统相结合，在实施过程中进行全程跟踪，并适时的对战略和目标进行调整。

（四）建立多渠道的沟通和培训

在平衡计分卡引入和实施过程中，各部门应该相互支持，才能保证效率和战略的统一性。平衡计分卡作为新的管理方法，对于许多人来说还是不太熟悉，因此企业因寻找更多的渠道来宣传平衡计分卡的理念，不要只局限于会议沟通、企业内部网络宣传，可以向员工发知识小册子，以及一些相关的知识竞赛等。（作者单位：上海大学管理学院）

参考文献：

[1] 付光友.平衡计分法在国有企业的应用研究[D].重庆：重庆大学硕士论文，2002.