日本“无趣”的生意

赵慧

比较十多年来无印良品母公司良品计画在信息系统与物流上的投资，你会发现两件事，一是2014财年它对物流系统的投资几乎爆表，超过138亿日元（约合8.65亿元人民币），达到有史以来的最高值；二是最近几年，它对信息系统的投资在不断增加。

不仅是无印良品，包括优衣库母公司迅销在内的制造零售商正是这两年日本物流业大变革的积极参与者。2015年，日本迎来了一轮空前的物流中心投资建设热潮。其中，无印良品在日本埼玉县花大价钱投资建设的鸠山物流中心，也是它第一个自有物流中心。迅销集团与建筑开发商大和House共同投资650亿日元（约合38.68亿元人民币），在东京台场设置的有明物流中心也已于今年竣工，未来迅销集团还计划在日本国内新建10个同等规模的新物流中心。

这股热潮产生的背景是网购终于在日本渐成气候。但与中国更喜欢采用价格战的策略不同，日本的公司的思考角度是：当消费者面临同样商品与同样价格时，送货更快的商品或公司更容易得到用户的青睐。

在日本享受当日送达或次日送达是一种附加价值服务，比方说在亚马逊，你要么要为此多付费，要么选择成为它的收费高级会员。原因并不复杂，一方面是人工成本高，另一方面则是在日本少子高龄化的社会人口构造背景下，低薪水高强度的卡车司机业种无法引起年轻人的兴趣，导致专业司机越来越少。

对优衣库和无印良品这样的公司来说，找对地方建设大型物流中心，也让它们有可能满足网购顾客的“当日配送”要求。但它们选择进入物流领域，还有其他重要原因。目前在日本国内留有市场余地的多在首都圈、关西圈这种大都市区。像无印良品，关东圈的销售额占据其在日本国内销售额的一半以上。为了不放过因为色号、尺码缺货而丧失的商业机会，它们急切需要提高配送效率，结合店铺需求迅速配送。

但投资这么一大笔钱，对这两家公司来说都不仅仅是为了降低物流成本。物流之后，都紧跟着针对信息系统的投资。对迅销集团来说，这个新物流中心是它“有明计划”的组成部分，以前它只能掌握店铺里卖了什么东西，如今它更想知道，具体是什么样的顾客买了什么样的商品。这中间既包括线上的购物行为数据，也包括线下实体店顾客的购买行为数据—前一部分还好理解，但优衣库想把实体店数据也融合进去，这也是目前零售商们都感兴趣的事儿。

优衣库的理想状态似乎是，在你想买某样东西的时候恰到好处地把信息推送给你。也是为了这些，这家公司也将数码开发本部设置在有明物流中心的楼上，我也同样好奇，它到底打算怎么“融合商品开发制造与商品信息系统”。对无印良品来说，拥有自己的物流中心，可以让以往水面下的成本变得可视化，也更好管控。它的特殊之处在于，商品种类比一般零售公司更多，因此在库存与物流管理上也更加复杂，既需要大件的物流集中配送系统，也需要细小物品的多频次配送。可以说，近十年间，完善供应链管理系统、解决物流成本问题是这家公司面临的重要问题之一。

看上去，这些制造零售商与电商们的新动向挤压了物流公司的生存空间，但日本的物流商们也找到了新的商业机会。日本市占率第一的Yamato宅急便正着眼于两件事—它发现，为了适应终端消费者的多元化需求，制造商正在提供更多种类的商品，这些商品推出与更新的频率也更快—就像我们熟知的快时尚那样。对物流公司来说，这是个“细小商品、多频次运输”的新机会。另外，在它的物流中心里，还有不少区域切分给了家电修理、DM广告传单印刷与分发、针对中小客户的库存分散站点、医疗用品清洗与配送这些服务，它们有一个共同点—提供基于物流运送的附加价值。

Yamato宅急便的竞争对手佐川急便则是与罗森合作成立了新公司，将罗森遍布全日本的便利店当作物流的配送点。就商业模式来说，这本不是新鲜事，但佐川急便母公司的社长町田公志提出了一个有趣的观点：“除了快递宅急便业务，很少有生意能够直接打开消费者的家门与他们直接对话。”