企业如何跳出同质化竞争的“怪圈”

陈正侠

“现代企业竞争战略大致可分三种：总成本领先战略、差异化战略和集中战略。”汤臣倍健董事长梁允超非常清楚在保健品这个同质化竞争激烈的行业里，差异化战略将是他在这个行业长盛不衰的核心竞争力，所以，早在2004年汤臣倍健下决心确立了产品品质差异化战略，这也使得汤臣倍健长时间赢得竞争力和渠道口碑。

内因：确保产品高品质

要实施品质差异化战略，首先从产品的原料上就要与众不同，必须有更高的配置。汤臣倍健不惜代价地进行全球原料采购，以此应对追随者的同质化竞争。负责品牌管理的副总经理陈宏说：“经过2002年和2003年两年市场推广，我们的产品基本上站稳了脚跟，市场已经接受倍健这个品牌了。但就在这个时候出现了很多同类竞争产品，产品同质化非常严重，推广的手法也几近雷同，继续恶性竞争下去，最后的结果只有一个：拼价格。这是我们最不想看到的。”

汤臣倍健“取自全球”的理念正是基于：每一种动植物在地球上都有一个最适宜其生长的地域，不同地区、不同时节的动植物存在巨大的差异。只有在不同季节，到全球不同地方，去采购最“优生优育”的原材料，才能向消费者提供具有最高品质的营养品。

基于这样的理念，汤臣倍健自2003年以来一直恪守“取自全球”的战略，坚持高价从全球采购。一些外行认为：只要有钱，全球采购谁都可以做得到。但是只要稍微了解一下汤臣倍健的全球采购流程，就会发现“取自全球”其实并不是随便说说那么简单。

企业内部有一套近乎苛刻的原料来源审核制度。在选择采购目标的时候，公司需要先考察这个地方环境适不适合原料的生产，充分考虑到动植物原料种植或饲养的多重环境因素，包括气候变化、空气质量、土壤品质、收获技术、仓储条件等。拿到原料以后，再在公司内部进行评审、试样等。

关于不同地方原料的差异化，汤臣倍健负责生产的蔡良平介绍道：“很多原料其实一般消费者从产品说明书的指标上，根本看不出区别，只有明白其来源的行家才清楚。就像中国的药材一样，为什么某个地方做的就是最好的？因为当地的自然生长条件就是和别处不一样。

“具体到营养品原料，也是如此。拿鱼油来说，中国也产鱼油，中国的鱼油很便宜，也符合国内标准，但是中国的鱼油和挪威、冰岛的鱼油就不一样。”

“另外，乳清蛋白我们为什么坚持从新西兰进口？因为新西兰是远离亚欧美大陆，离纯净的南极洲最近的陆地。有‘长白云之乡美誉的新西兰，一直以纯净著称。这里的牧草绿色天然，牲畜在饲养过程中确保不会添加任何杀虫剂、化肥和农药以及人工饲料和催长激素，其纯净的空气和水源使得新西兰的奶源被公认为全球最洁净的奶源。”

“哪里的原料最优质、最天然、最安全，就在哪里采购。”汤臣倍健副总经理陈宏概括道。至今，汤臣倍健的数十种主要原料和辅料进口自新西兰、巴西、挪威等十数个国家和地区。2009年汤臣倍健原料进口比例为50.32%，2010年为65.51%，2011年为73.35%，2012年为76.41%。

当然，汤臣倍健并没有走入一个误区：外国的东西一定最好。在环顾全球的同时，不忘将发现的慧眼投射在国内：“我们从来不宣扬百分百进口，因为我们是取自全球，中国占地球很大的面积，中国的原料势必会占一定的比例。客观上讲，中国的很多东西是非常好的，比如我们开发的灵芝产品就在中国本土采购，但即使在国内我们也遵循选择最好原产地的标准，灵芝从武夷山有机灵芝种植基地采购，以保证最高品质。”

物以稀为贵，高品质原料，自然有其价格不菲的身价。为此，汤臣倍健付出了高额的成本，许多原材料从国外采购的成本是国内的3 ～5 倍。依据公司内部程序，凡是国外原料是国内价格4倍以内的，可直接采购，4倍以上成本的原料才做审批流程，公司会根据此品种的未来发展前景和市场需求再考虑是否引进。

“可能消费者三五年内体会不到不同原料的差异，但一旦体会到了，就会形成差异化优势。这是汤臣倍健能够和国际品牌叫板的底气。”汤臣倍健总经理汤晖如是说。

外因：从同质化竞争中跳出

国际企业大都执行总成本领先战略，将原料及生产转移至发展中国家，以获取更大的成本竞争优势。汤臣倍健作为一个本土品牌，没有国际品牌几十年甚至上百年的品牌沉淀和信任度，因此执行差异化战略，从全球采购原料，在普遍同质化中形成产品的差异化品质优势，进而去赢取竞争优势。

客观的现实是，当时倍健的体量远不如今日的汤臣倍健，“原料取自全球”的战略落地极具挑战。但在梁允超的执意要求下，公司坚持了下来。

一开始，创业团队对梁允超的冒险之举战战兢兢，时过境迁，才发现当时的选择无疑再正确不过。“取自全球，健康全家”“不一样的全球化”的差异化战略，为汤臣倍健带来了高品质差异化的健康产品，也让其从同质化的市场竞争中脱颖而出。