融合发展，自办发行怎么办？

张玉甫

【摘要】媒体融合发展的大格局下，都市报自办发行面临走向边缘的危险，但也拥有蝶变新生的机遇。作为都市报传播渠道和盈利模式的重要支撑，自办发行不能轻言退缩与放弃。发行人必须树立一起融、做大平台、拉长链条才会赢的理念，走好融合发展之路。

【关键词】媒体融合；自办发行；顶层设计经营读者；电商

今年以来，媒体融合发展的浪潮汹涌澎湃，都市报经营滑坡的消息此起彼伏，自办发行在新形势下的定位作用引起争议。这不但是摆在发行管理运营者面前不容回避的大问题，也是摆在都市报掌门人面前的重大课题。笔者的观点是，都市报必须树立一起融、做大平台、拉长链条才会赢的理念。

一、媒体融合，自办发行不可缺位

当前媒体融合发展的思路和做法主要有：一是推动体制机制创新。如人民日报进一步优化全社新闻信息生产的体制机制，按照“一次采集、多种生成、多元传播”的模式，通过打造全媒体新闻平台“中央厨房”，建立内容丰富、形态各异、载体多样、覆盖广泛的现代传播体系[1]。二是技术驱动，不断以新技术、新应用引领和推动媒体融合发展，与内容互为支撑、相互融合，共同构成核心竞争力。如人民日报瞄准云计算和大数据技术的运用，为人民日报融合发展提供全面的技术支撑和业务承载。三是以内容建设为根本，以内容优势赢得发展优势。如新华社打造多样化、个性化、对象化融合产品，把原创内容、权威报道、深度解读、言论评论等优势向新兴媒体延伸，开创了重大主题报道的新模式。在报业领域还有很多案例，各家都市报多是选择开通并着力运营微博、微信、客户端（俗称“两微一端”）。

在多数报业融合发展的顶层设计中，发行渠道既没被考虑到，又没被纳入融合发展的布局中。对于中央媒体或省级党报而言，因为它们当初大多没有自办发行，发行渠道不存在，新媒体也不用传统发行渠道，推出这样的融合发展思路和办法，容易理解。但对于都市报，如果简单地跟风跑，仅仅在报道模式和内容表现上搞融合，不结合自身影响力和盈利模式生成的实际，不考虑设计自办发行渠道融合发展的路径，显然不够全面、不够科学，也是难以成功的。事实上，对于市场化的都市报而言，如果找不到社会效益、经济效益双丰收的融合发展路子，结果很可能是悲剧性的。当前许多都市报在产品形态“融合”方面费劲不少，但收入寥寥，总体经营业绩“断崖”式下滑，势头仍未见底。

其实都市报的整体下滑首先表现为发行下滑，表面是发行量下降，本质是纸媒连接读者的能力在弱化和退化。这种局面其实在都市报广告收入没有任何下降时就已悄然发生，尽管“狼来了”的警报不绝于耳，但都市报并没有真正从融合发展的高度重视，没有从“互联网■”的高度改造自办发行，以提升媒体连接服务读者的能力。出于种种考虑，自办发行操盘手往往选择沉默。这里既有对融合发展规律认识不到位的因素，也有都市报自身机制体制的因素，但其中重要的一条是自办发行操盘手对自身核心能力认识模糊，没有在连接读者连接用户这个核心能力建设上持续发力、持续投入，未能为都市报融合发展提供强大优质用户支撑以赢得时间，要么在发行量的指标和费用指标上“拉锯”，要么转移兵力去“转型”了。自办发行既是都市报完成新闻传播的关键一环，也是都市报走向市场的关键一跃，更是都市报连接千家万户的关键一步。在水泥森林的城市里，尤其是当下社会普遍缺乏诚信的环境下，发行员几乎每天都能见到订户，熟悉社区的角角落落，这种“脸熟”是何其宝贵的经营和发行资源！这是都市报特有的优势，所谓“转型”其实应该建立在这个基础上，可惜的是在都市报融合发展的过程中，因为自办发行人“缺位”“失语”，这个优势被遗忘掉了。仅在内容表现上融合的结果是新媒体、纸媒两张皮，新媒体产品成了不接地气的“水上漂”。

二、“单打独斗”，发行渠道“转型”难成事

目前，国内很多地方报社把自办发行渠道从部门变成公司，从产权到运营上与媒体平台剥离，本来是一个市场主体的不同环节，却在市场上成了两家利益主体，造成的后果之一就是媒体设计融合发展路子时根本不考虑发行渠道，仅仅在报道模式和内容表现上下功夫，事实上难以找到盈利点。被从媒体产业链条上剥离，“转行”为物流企业的自办发行渠道日子也难过，今天送这明天卖那，东奔西突，精力分散，加速了纸媒衰落、用户流失，事实上拖累了纸媒融合发展的步伐。

国内报业自办发行自觉不自觉“单打独斗”的案例比较多。《北京青年报》在首都报业市场曾经红极一时，它把自办发行设立为小红帽发行公司，并早早开始了所谓的转型：2004年小红帽发行股份有限公司拿到了新闻出版总署的全国出版物发行的经营权，但很快发现最有“钱途”的教材资源几乎拿不到，然后就转做物流，送奶、送水、送油、送面，搞得较好的是送三元牌牛奶。但后来发现，专业的公司要比自办发行公司做得更好，辛苦赚吆喝，只好逐步退出。再后来是快递和落地配，网购电商模式。发行员每天除了送报纸外，部分员工开始从事落地配的工作，但是一般只是投递，比较多的是做同城的投递，同时还承担直投广告的业务。但是这样的转型还是停留在挣点劳务费、辛苦钱，稳定发行队伍的层面。实践证明这样解决不了问题，与前两次失败的探索并没有本质的区别①。不幸的是小红帽“转型”没成功，《北京青年报》却在北京报业市场被边缘化了。虽然有其他原因，但笔者认为，小红帽“移情别恋”，别家报纸乘虚而入、发行后来居上是极其重要的原因。

其实报界把自办发行剥离设立为发行公司的不仅仅是《北京青年报》，小红帽的控股权尚在《北京青年报》，有的报社发行公司在股权上跟原来的都市报没丝毫关系，“行政级别”还是“平级”，更加匪夷所思。结果不是“转型”而是自办发行渠道“单打独斗”式的“转行”，国内几乎没有成功的例子。“转行”不成功则成包袱，据调查，由于用工成本太高，很多报社正逐步放弃自办发行，但苦于无法同时安置那么多的发行员，只好采取所谓“费率保底”的办法，让发行公司自生自灭，哪里还会在融合发展中考虑自办发行呢？而离开所在媒体平台尤其是融媒体平台，所谓自办发行“转型”，忙到最后的结果几乎肯定是竹篮打水一场空。

三、整体融合，顶层设计是关键

当前，都市报在如何实现融合发展方面，存在一些认识上的偏颇。一方面，很多发行人认为在新形势下，自办发行的主业或许就不应该是投递报纸，而是以报纸发行作为依托的数据库营销、配送系统，现在自办发行渠道更应该做的就是在大数据背景下对数据的挖掘及资源的整合；而另一方面，许多报社在融合发展的顶层设计中几乎无视发行渠道的存在。这两种认识对融合发展都极其不利，尤其是都市报。

报界公认，人民日报的融合发展比较好。人民日报社社长杨镇武认为，媒体融合是一场“转基因工程”，要把互联网的基因注入媒体，给媒体带来新的活力和发展动力。互联网强调“以用户为中心”，媒体发展要赢得未来，也必须强化用户意识，把占有用户、发展用户、集聚用户作为重要抓手，贯穿于媒体融合发展的全过程。从这个角度讲，都市报自办发行渠道在融合发展中应该大有用武之地，强大的“地面部队”乃是发现用户、服务用户、经营用户的拿手好戏。

有专家针对目前融合发展的不足，指出应强化顶层设计，强化深度融合一体化发展，不能在主流媒体之外发展新型媒体，不能把新型媒体当作主流媒体的寄生物、附属品，不能将主流媒体和新兴媒体搞成两张皮②。因此，把自办发行渠道自觉纳入融合发展布局，既是传统媒体可持续发展的需要，也是新媒体形成商业模式的需要。

以报纸微信公众号为例，目前业界公认其商业模式不成熟。众所周知，传统报纸的盈利模式是“二次售卖”，但“二次售卖”理论，已不适合互联网背景下的新媒介运营规律。困扰报业经营者的一个重要问题是，报纸微信平台的商业模式是什么？业界普遍关心的问题是，是不是随着报纸微信订阅用户的增加，可以在一定的阶段探索出特定的盈利途径。以《大河报》微信为例，现在订阅用户有几十万，基本的版面内容已稳定，但是如何在信息传播过程中实现媒体的商业价值，还是一个悬而未决的现实问题。是围绕重要信息的点击率进行广告推送，还是利用版面空间布局广告等，都还不太清晰[2]。事实上，如果考虑了发行渠道一起融合，就不会仅仅思考广告经营，可以做的事更多，也更容易生成新的业务模式，如同城配送、家政服务等，因为自办发行渠道网络覆盖了城市的角角落落，具备上门服务的能力。

因此，有必要弄清楚自办发行渠道有哪些优势，在融合发展中如何把这些优势发挥好、整合好。笔者认为，自办发行经多年努力，逐步形成了五大优势：一是品牌优势，与所在媒体一起积淀了较强的公信力、影响力；二是渠道优势，都市报自办发行建立起了覆盖城市角落的发行网络和投递渠道，发行员可以自由出入各封闭管理社区，可将个性化的读者需求，采集上传给读者数据库和其他新媒体；三是管理优势，发行渠道现在都有一套较为成熟的管理机制，包括人力资源管理、订单处理系统、读者数据库和呼叫中心；四是政策优势，电子商务被很多地方作为“一号新产业”重点培养扶持，地方政府明确对网络营销企业给予租金补贴和其他奖励等；五是客户优势，都市报曾经集聚了社会主流人群中的大量优质客户，这些订户不是一夜间抓过来的，也不会一夜间跑光。

四、爬坡上坎，服务市场求新生

一是搞好战略布局。不管自办发行未来的路怎么走，在一切新业务成熟之前，报纸发行及其延伸业务既是确保报业经营的基础，又是自身收入的主要来源，尽管近年来报纸征订量下滑已成趋势，但是必须想方设法稳定总量、保持客户关系。这是必须坚守的阵地，也唯有这样才能为行业转型发展争取更多时间。

二是树立整体转、一起融的观念。事实已经证明，发行公司“独立门户”是死路一条，新形势下应该考虑直接经营读者、用户需求，把经营的起点建立在媒体平台上、媒体用户上，创立新的盈利模式，打造本土电商平台，在帮助媒体做大平台影响力的同时，拉长媒体产业链条，既增加媒体平台功能、黏性，又能形成新的盈利模式。

三是完善现代企业治理关系。不管自办发行是否独立公司化，在股权结构、治理模式上，都不应该与所服务的媒体平台脱节，甚至成为“两家人”，那与融合发展显然是南辕北辙。

四是抓学习，揽人才。自办发行队伍中缺乏既懂媒体传播又懂运营的人才，更缺互联网技术、运营人才，必须对现有从业人员进行培训“洗脑”，同时也要引进人才，并搞好人才的融合，搞好双轮驱动，用业务驱动技术，用技术驱动业务。

五是技术修接口、流程要再造。以目前都市报融合发展的主要项目微博、微信、客户端为例，发行渠道要主动建设接口，在“两微一端”上拓宽业务，无论是用户调查、订阅、配送，还是家政、中介经纪等，结合强大的地面实体站点网络和队伍，再造业务流程，线上线下互动，“天网”“地网”结合。

目前，《钱江晚报》、《大河报》“媒体+电商”的融合模式正在成为都市类媒体积极尝试的一种商业模式，它们从媒体的优势出发，立足报业经营实现转型发展。《钱江晚报》媒体电商定位为联合营销、电子商务和物流配送的共同体，切入口有三：一是通过融媒体传播，搭建用户与商家的新桥梁，帮助用户线上掌握信息，线下获得实惠；二是商家线上精准营销，线下汇聚客源；三是媒体自身实现广告转化和客户强化，线下获得收入和会员库。目前，已形成以“钱报有礼”为主品牌，旗下多个子品牌相辅相成、互相促进的格局。大河报则利用遍及河南主要城市的自办发行网络“地网”和全省50万级的微信朋友圈“天网”，成功开创了联合营销+物流配送的新型商业模式。它们让在社区里“地头熟”“脸熟”的发行员千方百计扩大自己的微信朋友圈，全省2000名员工每人平均拉200人，短时间建起了个50多万人重量级的大朋友圈。他们根据实际管理架构把员工纳入不同的工作群，注册了分片区的微信公众号（如“大河报洛阳黄马甲”“大河报郑州二七黄马甲”）和总部公众号“大河报黄马甲”，负责营销资讯生成，整体性内容由“大河报黄马甲”生成，区域化内容由区域公众号如“大河报郑州二七黄马甲”生成，一旦内容需要发布，要求各发行站工作群第一时间转发，发行员第一时间在自己的朋友圈及所在群转发并通过发红包的形式激活、接受咨询或订单。今年3月运作以来，这种“地网+天网”模式呈现出强大的生命力，一些大的楼盘、景区和卖场主动上门寻求合作。

当前，社会进入“互联网+”时代，媒体进入融合发展阶段。自办发行既面临走向边缘的危险，但也拥有新生的机遇。作为都市报销售传播终端和宣传阵地的重要组成部分，自办发行不能轻言退缩与放弃，同时在都市报融合发展的新征途中，自办发行人必将也必须担负起历史新使命！

注 释：

①陈国权：《报业转型新战略》，新华出版社，2014年版.

②田进：《推进媒体融合发展需深化、强化、细化》，人民网传媒频道，2015年5月19日.

参考文献：

[1]杨振武.融合发展是媒体必须打赢的硬仗[N].人民日报新媒体版，2015-5-28.

[2]段乐川，李德全.报纸微信运营模式的现状问题和对策[J].新闻爱好者，2015（1）.

（作者单位：河南日报报业集团）

编校：郑 艳