事业合伙人兴起：资本、组织与情怀的博弈——读康至军著《事业合伙人：知识时代的企业经营之道 》

文 / 叶 雷

事业合伙人兴起：资本、组织与情怀的博弈——读康至军著《事业合伙人：知识时代的企业经营之道 》

文 / 叶 雷

阿里巴巴集团从 2010 年开始试运行“合伙人”制度，2013年上市的时候正式抛出“合伙人制度”。之后，为了与法律意义上的“合伙制企业”相区分，马云创始的“合伙人制度”在术语上更多地被规范化为“事业合伙人制度”。

实际上，探索实施“事业合伙人制度”的企业阿里巴巴并不是第一个，华为实行合伙人管理模式已超过10年，2015年更是开始发展全球合伙人持有公司的虚拟股份；雷军的小米从一开始也就具有“事业合伙人制度”的鲜明色彩，后经万科总裁郁亮喊出“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”、并大力推行，“事业合伙人制度”在国内开始刮起旋风，越来越多的企业开始考虑引入这项制度变革。

表与里：形形色色的“事业合伙人制度”

“事业合伙人制度”到底是怎样一种现代公司制度，现在还没有统一和明确的实质含义。实践中，不同企业采取的具体做法也各不相同，甚至出发点也是不一样的。

H R转型突破工作室创始人康至军先生所著的《事业合伙人：知识时代的企业经营之道》一书，对万科、阿里巴巴、华为、海尔四家国内企业的事业合伙人实践展开了深度剖析，并借用“股神”巴菲特、管理学家德鲁克的经典论述，特别是巴菲特伯克希尔公司的管理之道，试图得出“知识型员工将以事业合伙人的身份，真正主导自己的事业与未来 ，雇用时代正在瓦解，合伙人时代即将到”的结论。

万科实践的“事业合伙人制度”，主要是通过股票跟投和项目跟投的方式实现利益的捆绑。目前正在进一步扩大化，试图将产业链上下游也变成事业合作伙伴，并希望在新机制驱动下打破原来的职业经理人科层化、责权化和专业化的窠臼，去中心化，从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构，实现共创、共享、共担的分享机制与建立新型房地产生态系统，搭建平台式架构的发展机制，真正将打工者变成自己人，自己掌握自己的命运。

阿里巴巴“事业合伙人制度”的实质内容，就是“阿里巴巴集团上市后，阿里巴巴合伙人有权提名阿里巴巴过半数董事”；关于“合伙人”的规定是“马云和蔡崇信为永久合伙人，其余合伙人在离开阿里巴巴或关联公司时，其合伙人职位同时终止。在作为合伙人期间，每个合伙人都必须持有一定比例的公司股份。”其真正的实质，就是“永远不会让资本控制企业”。

作为“西方电信巨头尊敬的敌人”，“华为不招聘员工，只寻找合伙人”，从一开始就打上了“事业合伙人制度”烙印。具体实践中，将以前的工分制度升级为合伙人品牌分制度，用品牌分来量化衡量员工对公司的业绩贡献和文化贡献，并建立合伙人品牌分账户，实行虚拟合伙人股份机制，从而让员工与公司形成利益共同体、事业共同体和命运共同体，彻底解决员工打工心态问题，让员工为自己合伙人事业奋斗！

海尔的“事业合伙人制度”实际上就是内部创业，核心是企业平台化、员工创客化——把大企业做小，把整个公司的经营单元拆分成更小的业务单元，变成一个个独立核算、自负盈亏的业务单元，自己负责产品的研发，设计、生产、销售过程，你为公司创造多少利润，你就能分到多少钱，人单合一，人人都是C EO，激发员工的企业家精神，其实质是重塑人与组织的关系。

实际，目前正在探索“事业合伙人制度”的企业还有很多，但从已有的探索来看，我们很难简单将其定义为一种公司治理机制，因为它既涉及到控制权安排，也涉及到企业的分享机制、发展机制、管理机制等，不同类型的企业、企业所处的发展阶段不同，实施的重点可能也不一样。但是，各种实践的共同点也是鲜明的，就是以人为核心，以利益为纽带改变心态，实现从打工者到事业合伙人的升级，最终实现万科总裁郁亮总结的四大初衷：掌握自己的命运、形成背靠背信任、做大事业、分享成就。

宏与微：资本、组织与情怀共生博弈的演进

实际上，“事业合伙人制度”的雏形并非来自中国。硅谷的创业家们、华尔街的新金融家们，都在积极推动职业经理人制度向更融合的“利益相关者”转变，职业经理人不仅拥有股票，也拥有内在的项目，包括将企业作为孵化平台，职业经理人变成一个内部的创业者。

对此，康至军在《事业合伙人：知识时代的企业经营之道》中介绍沃伦·巴菲特的伯克希尔公司时就说，巴菲特“有深刻的认识”、“股票期权机制事与愿违”，所以巴菲特从未运用过股票期权，而是采取了独具特色的激励机制，因而在公司近50年的历史上， 没有一位首席执行官主动离开。最后，又引用德鲁克梳理的管理革命——管理1.0是“命令与控制”，管理2.0是“授权与支持”，管理3.0是“共创与自我管理”，从而预言“员工与管理者的关系将重塑，传统上司与下属的关系将消失”。

创业和企业发展的成功，首先一定要有情怀，其次是离不开资本的助力；企业本身就是一个组织，企业的成功本身就是组织的成功。因此，在创业和企业成长的道路上，资本、组织与情怀的共生博弈，是伴其始终的。资本与情怀的博弈，是社会生产发展宏观的视角。在人类社会早期，一方面是社会生产力低下、资本本身就少，加上金融极其不发达，资本与情怀的博弈结果不言自明，资本扮演着“门口野蛮人”的角色；但随着资本越来越多、特别是金融慢慢发展起来，资本与情怀博弈的天平开始发生倾斜，资本成了“门口的焦虑人”；随着社会生产的进一步发展、特别是中产阶级的崛起，以及现代金融业的不断改革创新，资本的稀缺性日益降低，资本的回报率也总体下降，资本与情怀的博弈对那些有情怀的企业家和已经证明了自己的企业而言，资本不可避免要逐步学会“谦卑”，“事业合伙人”高于资本的控制权就是体现之一。

在微观的视角，人的发展必然向着“人的全面自由发展”迈进，情怀也逐渐进入膨胀的状态，尤其越来越多的人已经实现了财务自由，情怀就成为更主要的因素，于是组织与情怀的博弈也就愈发激烈。

在生理需求和安全需求是最主要需求的阶段，企业总体业务和结构都相对单一、是“个体户”为主的时代，人的需求的满足主要是依赖于自然，组织与情怀的博弈几乎可以忽略；到了尊重需求、社会需求和自我实现的需求为主的阶段，企业的生产、经营、管理都日益复杂，人类从整体上进入依赖于组织的阶段，博弈的结果自然就是“职业经理人制度”的应运而生；现在，对那些已经或者基本、正在进入财务自由的人来说，其需求也更多的是自我超越的需求，情怀逐步占了上风，企业更多的也是面对的不确定性的生存与发展环境，这时候“自由人的自由联合”可能便是最好的妥协了，于是“事业合伙人”的探索开始兴起。

媾与离：“事业合伙人制度”也不完美

互联网时代大的变化，是知识经济的全面崛起。在知识经济时代，知识资本将取代实物资本，成为活跃的经济资源。相对于“共同投资、共同经营、共享价值、共担风险”经典法律意义上以货币资本为纽带的合伙人制度，当下时髦的“事业合伙人制度”实际上是以人力资本为纽带的合伙人制度，其坚持以人为核心，基于共享愿景、共享目标、共同的价值取向、共同的事业平台，让人力资本在与货币资本的博弈中占据主导作用。大的方向无疑是合乎趋势的，正因为如此，康至军在《事业合伙人：知识时代的企业经营之道》中才称其为“比互联网信息技术更大的风口”。

相比于“职业经理人制度”，“事业合伙人制度”可以在一定程度上淡化“职业经理人就是为股东打工的”的观念；在共创、共享的基础上加入了共担的内容，可以在一定程度上化解“危机时期的离心现象”，对留住核心人才、激发奋斗精神大有裨益；事业合伙人强调团队能力，能够形成一种互补性的智慧，这对克服“专业主义的迷信”、推进“跨界主义的好奇”的益处也显而易见；事业合伙人制度的去中心化结构、扁平化管理，对改变金字塔结构、科层制管理下的按部就班、效率低下，形成基于信任基础上的互相支持配合的协同性以提升效率，好处也显而易见。然而，“事业合伙人制度”至少目前还处于探索阶段，正在试错中前行。

比如，关于公司控制权的问题。碍于我国的法律规定，类似阿里巴巴这样由“合伙人”、而不是股东来控制的企业，根本就无法在国内上市。如万科一样，已经在国内上市的企业在现有法律框架内探索“事业合伙人制度”，也不时会面对宝能这样的“门口野蛮人”的干扰；即使阿里巴巴已在美国成功上市，未来也可能面临着董事会提名僵局，如果“合伙人”所提名的董事人选一而再、再而三未能获得股东会通过，怎么办？

从情怀来讲，也可能面临逻辑缺陷。一方面，就如马云说的一样，“大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司”，但如果“合伙人”团队的“情怀”本身就出了问题，而又一味坚持而对“野蛮人”说“你不够格”，那谁来对股东的利益负责呢？另一方面，“合伙人”似乎是一个自我永续机构，并且其人员边界也不确定，股东、员工及其他的公司利益相关者对其都缺乏清晰明确的控制和追责路径，如果“合伙人”以“公司的使命和长期利益”的名义拒绝和忽视股东、员工及其他的公司利益相关者的利益诉求，怎么办？

另外，既然“合伙人”是一个团队，就必然面临着团队内部的治理问题。合伙人的权责体系怎样建立？合伙人的评价体系怎样建立？合伙人的退出机制怎样建立？如果“合伙人”团队的内部治理没有良好的机制保障，“合伙人”团队本身就可能产生内部地震，甚至是闹得天翻地覆。

但是，婴儿都有一个成长的过程，我们期待“事业合伙人制度”能够在中国率先成熟起来，成为企业持续健康发展的保障。当然，也希望法律的开放性尽快打开，为“事业合伙人制度”提供更好的成长土壤。

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