PMC项目管理模式的激励机制研究

中冶南方工程技术有限公司 张涓涓

PMC项目管理模式的激励机制研究

中冶南方工程技术有限公司 张涓涓

从经济学意义来说，业主与PMC承包商是典型的“委托—代理”关系。在这种关系中，委托人与代理人都有增加自身利益的倾向。两者之间的目标和利益不同，导致PMC承包商可能不会从项目全局的高度来考虑资源的优化配置。本文通过在报酬合同中设置激励机制的构想，详细论述了激励金及罚款的计算方法、激励系统的构建等，以期减少上述问题带来的风险。

项目管理 PMC 激励

1　PMC模式的定义

PMC（Project Management Contract）模式是指业主不再依照传统的项目管理模式对项目各标段进行招标、选择分包商完成相应的工作或直接将项目承包给总承包商，而是将项目管理的职责先承包给拥有专业技术及成熟项目管理经验的公司，这家代表业主进行管理的公司即PMC承包商，它对项目全程实施控制，它对项目负全面管理责任，它的职责即帮助业主成功实施项目。

2　PMC模式的内在制约

首先，从经济学意义来说，PMC承包商与业主是“委托—代理”关系。“委托—代理”是一种契约关系，它是委托人授予代理人某些权力，代理人依据委托人的利益来从事某些活动。委托人与代理人通过合同分工，成为追求利益最大化的经济人，他们都有增加自身利益的倾向。他们的关系实质上是通过合同维系的，这种做法其实将两者无形中成为对手。如果两者之间的利益无法统一，将会导致PMC承包商不会从项目全局高度对资源进行优化配置，很难满足高质高效低成本工程的需求。

其次，项目实施过程中产生和交换着大量信息，但PMC承包商与业主之间的“委托—代理”关系，决定了双方都会出于自身利益的考虑而避免提供部分甚至全部信息。这种信息的不对称主要表现在。（1）一般来说，业主对项目的初始信息比PMC承包商掌握得更准确，但是业主会因考虑自身利益，而不向PMC承包商提供这些信息的准确数据，比如项目预算、项目工期等，可能会导致项目选择了不恰当的承包商、不恰当的实施技术等问题。（2）对于项目实施过程中，PMC承包商相对业主具备信息优势，但是PMC承包商出于自身利益考虑，不会轻易将这些私有信息透露给业主。在业主不知情时，可能会发生偷工减料、压缩工期等有损业主利益的情况。总的来说，在这种委托—代理关系中，PMC承包商处于信息优势地位。

3　融合激励机制的PMC模式

在这种信息不对称的情况下，业主应设法使拥有信息优势的PMC承包商不仅追求自身利益，也尽力兼顾业主利益，主动将其所掌握的私有信息透明化。因此，业主必须为此付出代价，也就是将激励机制融合到报酬合同中。如此势必有利于减轻业主与PMC承包商之间的利益冲突。

3.1激励金和罚款的计算

激励合同的主要目的就是依据PMC承包商完成任务的优劣情况进行利润分配。下面从项目成本方面来考虑如何计算合同中的激励金与罚款。

3.1.1激励金

在激励合同中，目标成本和目标利润应提前确定。若成本节约，PMC承包商分摊利润的一部分，但是应规定一个最大限额；若实际成本超出目标成本一定范围时，PMC承包商分摊一部分超出的成本费用。一般来说，PMC承包商分摊成本的形式用比率来表示（用α来表示）。若合同规定α=0.15，则业主负担85%，PMC承包商分摊超出目标成本的15%。如此PMC承包商和业主都会尽力降低成本。通过PMC承包商的综合管理技能来增加预期利润。

激励金（用F表示）一般由F1和F2两个部分组成。F1是固定部分激励金，签订合同时即已确定，它不受实际成本的影响。业主在合同里设计了一些里程碑的要求，PMC承包商只要完成了这些里程碑要求，便可以得到相应部分的激励金。F2是可变部分激励金，若目标成本B高于实际成本C时，则F2=α（B-C），为PMC承包商分享的项目成本节约值。F2不能无穷增大，一般业主会规定一个最大值，即。根据等式，可求得在该点上项目实际成本C。图1绘制了项目实际成本与激励金之间的关系。

图1　项目实际成本与激励金的关系

PMC承包商得到的激励金是项目实际成本C的函数，该函数见式（1）：

可见，PMC承包商所得的激励金是随着实际成本的不同而不同，业主最终付出的费用（F+C）也在不断变化。

3.1.2罚款

当PMC承包商管理的项目实际成本C较大地高于目标成本B时，还应对PMC承包商予以罚款。例如，业主可以事先制定一个成本线13000万元，假定目标成本是10000万元。当10000≤C≤13000时，PMC承包商不会受到惩罚；当C＞13000时，PMC承包商承担成本超支部分的部分费用，但分担比率一般应小于成本节约情况下的比率α。

3.2激励系统的构建

如式（1）所示，可知激励金F是实际成本C的函数。若能获得准确的统计数据，项目成本的期望值可用一个函数表示。若给定激励金函数F（C）与概率密度函数f（C），则激励金的期望值就能通过F（C）与f（C）相乘得到。该函数适用于所有项目中的激励构建。

将式（1）代入式（2）中，得到的函数用式（3）表示如下：

从式（1）、（3）可知，有4个参数决定了合同的构成，它们包括B、 F1、F2max和α。在合同谈判期间：PMC承包商会依据预计的成本，力图得到最佳的参数组合以增加边际利润；业主需要考虑的是合同激励系统的设计应与项目的总体目标一致，而且还应考虑即使初始条件（比如市场、价格等）发生变化后，也能保证在整个合同履行期间，合同激励系统仍能保持对PMC承包商的激励作用。

对预期激励金进行敏感性分析，取不同的B、F1、F2max和α值，会帮助业主和PMC承包商做好这一工作。

下面举例说明敏感性分析。

假设一个项目有以下几个值：B：100，000，000美元；Bm：15，000，000美元。然后，设定一个正常的成本方程并配以相应参数。

A组：F1=1，000，000美元，F2max=2，000，000美元

B组：F1=1，000，000美元，F2max=1，000，000美元

图2显示了根据分摊率比率α取值的不同，两种组合下的PMC承包商的预期边际利润图。

图2　敏感性分析图

从图2中可以看出，不同的封顶激励金F2max对利润的影响十分显著，尤其是在α＞0.2的情况下。当α取较小值时，PMC承包商要想达到封顶激励金需要付出很大努力。在此种情况下，相关概率很小。因此，在α＜0.2时，F2max对PMC承包商预期利润的影响就会很小。在B、F1、F2max和α的不同组合中也可以采用相同的分析。这种项目成本的概率分析和预期边际利润期望，可以作为构建PMC模式下激励合同的工具。

4　其他应考虑的问题

第一，上述激励机制的设计仅考虑了项目成本目标，但是项目的目标是由多方面组成的，比如工时预算、质量、进度、健康安全环境等。所以在设计激励机制时必须多方面考虑，以满足项目整体目标的达成。

第二，应重视相关范围变更程序。一般情况下，会有一个界限值，在此界限值以下的变更不构成正式的范围变更，而仅视为项目设计细化工作的一部分。然而这种情况实际是增加了项目成本，目标成本若不调整，会导致激励系统中成本节约的可能性降低。

第三，业主的激励系统应确保在项目实施过程中，即使PMC承包商的实际成本超出目标成本时，仍能对PMC承包商产生足够的激励效果。

［1］池仁勇.项目管理［M］.北京：清华大学出版社，2004.

［2］高核，刘小波.PMC项目管理模式下的博弈分析—以广东南海乙烯工程为例［J］.经济问题探索，2006（10）.

［3］Fame E，Jensen M.Agency Problem and Residual Claims［J］.Journal of Law and Economics，1999（26）.

［4］Jensen M，Kevin Murphy.Performance Pay and Top Management Incentives［J］.Journal of Political Economy，1990（98）.

F281

A

2096-0298（2016）10（a）-138-02