进度/费用综合控制在某甲醇项目中的实施

朱晓庆（东华工程科技股份有限公司 施工管理部，安徽　合肥　230024）

进度/费用综合控制在某甲醇项目中的实施

朱晓庆（东华工程科技股份有限公司 施工管理部，安徽合肥230024）

进度/费用的综合控制是工程公司实施闭口价EPC总承包项目管理的重要环节，对于进度/费用综合控制的效果将直接影响到整个项目最终目标的实现。下面以某甲醇项目为例，具体说明在项目实施过程中进度/费用的综合控制管理。

1　项目概况

该项目为20万吨/年焦炉气制甲醇项目，是由业主单位自筹资金、利用焦化富余的焦炉煤气新建甲醇装置，包括工艺主装置、辅助装置、公用工程及全厂综合部分。项目的合同范围为项目的设计（含初步设计）、采购、施工、培训、预试车和工程交付等工作，并协助业主完成联动试车、化工投料试车、性能考核等，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，合同价款为固定总价方式。合同工期为合同生效后18个月合同装置达到机械竣工。

项目的建设地在中国北方，厂址紧邻大海，地下水位高；项目工期需跨越两个冬季。

业主在项目机械竣工时只能支付到合同总价的50%，需要我公司垫付部分工程款。

2　项目的进度管理

一个项目能否按照合同要求完成项目建设任务，项目初始阶段的策划工作起了关键性作用。而国内现行市场情况下，一般业主都不可能给出一个相对合理的工期，本项目也不例外。因此在项目启动后，项目充分认识工期紧、关键设备供货周期长、可施工期短等特点，同时利用本公司在类似项目上的经验，通过精心的组织和策划，通过控制每一个里程碑节点，最终保证了项目目标的实现。

2.1工作分解结构（WBS）编码和工作包词典

项目进度管理的基础是项目的工作分解结构，项目工作结构的分解要涵盖合同的全部工作范围，确保所有工作没有遗漏，也便于所有工作都安排到具体的执行人，做到任务具体，责任清晰，目标明确。

本项目工作包词典、项目代码和编码规则都遵循公司制定的代码和编码规则，具体如下：

本项目WBS分为五层，各层次如下：

第一级：项目代码

第二级：阶段代码（E、P、C）

第三级：装置代码（800、801等）

第四级：专业代码

第五级：工作包代码

2.2项目进度控制

根据项目要求项目进度计划分为主进度计划、装置主进度计划、工作包进度计划，还有用于日常检测的更为详细的二月滚动计划及三周滚动计划。项目主进度计划是反映项目主要大项活动的详细计划，是后续计划的检测基准，以指导和控制各装置主进度计划。

本项目在计划编制初期，组织项目组相关人员进行讨论、分析可能存在的进度风险，估算各主要工作的预计工期，并根据公司多年的甲醇设计和总承包的经验，在尽可能压缩设计周期的前提下，赋予合理的作业之间的逻辑关系，利用进度计划软件的强大网络计算功能，对多种可能的工期组合进行比较和分析，观察不同情况下的关键线路和浮动时间的变化，最后排出了一个比较有利于后续工作开展的项目总体进度计划。装置主进度计划、工作包进度计划和详细施工计划都以项目总体进度计划为基准进行编制。具体过程和方法如下：

2.2.1根据合同要求，明确项目工作范围，确定项目工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS），建立项目编码系统。

2.2.2编制项目总进度计划和装置主进度计划

2.2.3以装置主进度计划为基础，设计、施工、采购分别编制三级及以下计划。

2.2.4以三级计划为基础，对各部门的工作包进行资源加载，建立进度检测基准，生成项目检测比较基准曲线（BCWS）。

2.2.5在项目实施过程中，采用三周滚动计划进行检测，收集、记录项目进展数据，在工作包进度计划上进行跟踪控制，测定、分析项目进度状态，提出项目后续控制措施。

2.2.6在发生重大变更时对进度计划和比较基准进行调整。

2.3进度检测

在WBS经过批准，检测曲线绘制完成后，项目开始进度检测工作。

2.3.1进度检测层次

进度检测将依据工作分解结构的工作包层次进行检测。具体而言，设计工作，检测层次具体到主要条件往来、图纸、数据表的出版；采购工作，检测采购工作主要步骤；施工工作，施工分包商检测层次到分部分项工程，作为总承包商，我方检测层次到单位工程。

2.3.2进度检测状态表

检测层次确定后，计划工程师编制各专业进度检测状态表，经项目经理批准后，该检测表原则上相对固定。

2.3.3进度检测

对设计、采购、施工各阶段建立进度检测标志以实施量化的进度检测。

——设计阶段：编制详细的图纸交付计划，建立实物进度检测标志。检测标志包括主要条件往来、请购文件发出、图纸入库等。

——采购阶段：建立设备、材料的进度检测标志：设备的检测标志包括请购完成、订单发出、工厂制造、工厂检验、装船（货起运）、现场交付。材料的检测标志包括请购完成、订单发出、现场交付。

——施工阶段：在施工阶段，在每月的报告截止日对现场进行实际进度完成情况进行检查和确认。

承包商计划工程师根据检查后双方共同确认的进度，结合其他相关资料进行计算和数据处理。

2.4进度跟踪分析

项目实施过程中，计划工程师根据批准的项目总体计划对项目实际状态进行连续的监控和分析。任何延迟或影响计划结果的作业和变更都要进行研究和分析。

项目施工开工前，每月在公司总部召开月例会，对当月计划执行情况进行分析，安排下月工作安排，对出现的问题进行协调处理。现场施工开工后，在现场召开周例会，会议内容增加关于施工计划完成情况，人力、工器具的投入情况。

每月出版两月滚动计划，每周出版三周滚动计划。

2.5进度控制措施及效果分析

通过以上进度控制技术的应用和实施过程中及时采取的进度控制措施，本项目进度得以有效控制并达到了合同预期目标，没有发生因承包商原因造成工期延误事件，实际的有效施工工期比合同要求还略有提前。

2.5.1初步设计和施工图设计同步开展

按照常规的设计程序，施工图设计需等到初步设计完成后才开始，鉴于本项目的合同工期要求以及公司在类似工程中积累的设计经验，自本项目的总包合同生效后，同步进行施工图设计和初步设计，在初步设计提给业主审查的同时，现场的桩基图设计和地下管网的图纸也基本完成。这样不仅满足了业主报批的需要，同时也为现场的尽早开工创造了条件。

2.5.2项目采购提前启动

项目的采购进展和设计工作形成合理交叉，保证了合理的设计和采购周期，关键设备诸如焦炉气压缩机、合成气压缩机、合成塔、转化炉烧嘴等的订货工作提前启动。

2.5.3现场施工进度控制

通过对合同要求、施工工序和工作量的分析，结合现场地质及气候的实际状况，判断本项目实际工期在年度、季节的分配与施工进程上显现了工期的严峻性，所以承包商在现场开工前就确定了“抢抓冬季施工，道路和地管先行、用3个月时间完成主要基础施工工作、保证设备材料按计划到场，安装工作全面展开”的施工工序总体思路。

本项目施工进度管理的主要做法是：自始至终向施工单位强调、灌输工期的紧迫性和对双方的重要性；同时承包商尽全力做好自身的进度保障工作，抓住进度控制的各个环节，尽可能的保证图纸、设备材料和资金的及时到位，尽可能加快问题的解决速度。承包商根据项目总进度计划要求确定各阶段施工进度计划并下发施工单位执行，随时跟踪检查实施情况，即时发现进度偏离原因，采取措施消除偏离因素，确保关键线路不受或少受影响，在确保安全的情况下开展深度的交叉作业。对于阶段性的重点工作安排，还编制出专项进度计划予以检查落实。

在具体实施过程中，公司现场施工进度管理的重点是在计划执行的随时检查、偏离原因的分析、纠偏措施的制定和实施、交叉作业的策划和实施。当进度影响主要原因在于施工单位时或者施工现状需要，则要求施工单位加大人员投入，改进施工工艺，增加作业时间。借助《管道焊接管理软件》，随时对现场各工号管道安装每日的进程进行跟踪，发现问题及时进行调整。当因设计方面造成影响时，及时联络设计，一是安排尽快出图，并可以先提供白图或是电子版以供备料和施工准备；二是对现场提出的设计问题尽快协调回复；当设备材料方面有影响时，现场及时调整工序安排，避免窝工现象；对于批量较大的钢结构材料，安排专人驻厂催交，对钢构件的制作、编码、防腐、装车发货进行全程跟踪，在最大程度上避免了混装、漏装、误装的情况发生，为现场安装创造便利条件；在必要时为保证后续重要工序的开始时间和施工安全所采取的对施工单位设置进度节点奖措施也取得了良好的效果。

下图是2010年7月份的进度控制曲线，从该曲线可以形象直观地看出项目进度的执行情况，项目各项工作的进度偏差不大，总体的进度控制是处于可控范围。

2.6进度风险的控制

2.6.1进度风险

本项目建设进度为固定工期，工期非常之紧，其中合成气压缩机供货、安装周期长，受制造商资料等因素制约，会给设计、相关设备、材料的采购带来影响。

建设地点存在冬季气温低，施工难度大的情况，但合同要求本项目要在冬季建成，其中试车的高峰期正处在冬季，气温低给焊接、筑炉、吹扫、试压等工作会带来很大困难，需要增加很大一笔费用投入。

2.6.2风险防范和管理

在设计方面，选择有类似工程设计经验的设计人员加入项目团队，减少专业和人员之间的磨合，提高设计效率；加强对设计过程的进度控制，保证出现问题及时发现、及时解决；

在采购方面，选择业绩好、信誉度高，合同履约好的企业作为设备材料供应商；采购合同签订后，加强对供货商的制造进度的跟踪，通过监造、巡检等各种有效手段进行催交，确保设备材料按时交付现场；

将施工技术要求高、可能对关键线路造成影响的工作尽可能分包给相对有能力的单位，同时强化施工全过程的管理工作。

3　项目费用管理

3.1工程费用

本项目总承包合同约定“项目建设期间业主按照工程建设进度按月平均支付承包商合同总价的50%；合同总价的另外50%，由业主在装置生产出合格产品后两年内按月支付”。

鉴于本项目的业主支付费用的特殊性，费用控制的策划尤为重要，费用控制工作做的好，我公司可以少垫付或者不垫付工程费用；相反，如果费用控制工作做的不好，就可能垫付高额的工程费用，给项目的执行带来很大的经济风险。

3.2费用控制的实施

费用控制是项目管理和控制的重要环节，是以批准的控制估算为基准，对项目费用使用情况进行跟踪，提出实际费用消耗状况和发展趋势的报告，以便项目组及时分析和纠正偏差，保证控制指标的完成。

3.2.1编制发布费用控制计划

结合项目工作分解结构WBS编制相关费用编码体系。将批准的控制估算中的各项费用按WBS结构逐层向下分解，经批准后，作为项目费用控制指标下发至项目组各执行岗位。

3.2.2费用控制的跟踪检测

在项目执行过程中按月做好项目人工时消耗数据和管理费用的收集，跟踪、收集采购、施工部门的实际费用数据，并将收集到的数据通过软件计算已完工作量的实耗费用，对费用计算结果进行分析，对认可的预算费用和执行中实际发生的费用进行跟踪、评价，对项目实施过程中发生的费用差异要及时校对，提出相应的报告。

3.2.3费用控制计划的执行

①设计

设计是费用控制关键阶段。把设计阶段费用控制中心工作放在优化工艺设计方案和各专业的重要设计方案上。通过方案的合理优化，达到控制费用和节约费用的目的。

②施工和采购

A、控制设备采购费用

本项目设备、材料费占投资的比率大。因此设备、材料的采购费用控制对项目投资控制起着重要作用。我们按公司规定程序进行采购工作，重点做好了供货厂商资格评审和报价比选，采用固定合同总价，以减少工程风险。

B、控制施工分包费用

项目总承包合同是固定总价承包方式。但在施工图纸尚未全部出来的情况下，如果对分包单位也采用这种方式，他们会感到风险太大，一般不会接受。考虑到公司在甲醇项目设计已有较成熟的经验，对工程量把握较大，公司最后确定采用固定单价合同。

严格按合同约定进度结算和付款，未经验收合格者，不予结算。

3.2.4费用控制与进度控制紧密结合

鉴于本项目的费用特点，进度与费用的综合控制显得尤为关键。各项工作如果都往前走，进度提前了，注定我们要先期投入大量的资金；进度滞后了，除了合同工期的风险，另外在机械竣工前业主支付的资金是固定的，必然会造成管理成本的增加，而且推后了业主后期50%的资金支付，对项目的资金回笼带来不利。因此，在进度/费用综合控制方面，既要充分考虑项目的进度因素，同时要考虑尽量在项目执行的前期阶段减少费用支出，比如非标设备的订货，在考虑合理的加工周期的情况下，只要满足现场施工安装的需要，就可将签订合同的时间尽量后延，这样来减少在项目前期阶段的费用投入。

3.2.5费用控制效果分析

通过项目上述项目费用控制的手段和方法，本项目的费用控制不管是最终结算和过程中每月的资金流量，都达到预定的费用控制效果。不仅没有出现资金垫付，而且超额完成了公司下达的控制指标，为公司创造了良好的社会效益和经济效益；而本项目投产之时，正值国内甲醇价格的高峰，也为业主创造了极高的经济效益，真正实现了业主、承包商双赢的目标。

4　项目管理综合荣誉

正因为本项目的在各方面的成功管理和良好效果，本项目分别获得了全国工程勘察设计行业协会第七届“工程总承包银钥匙奖”、石油和化工勘察设计行业优秀工程总承包项目二等奖和中化集团公司颁发的“三优工程”奖，这些都是对本项目各方面管理工作的充分认可。