PDCA循环基础上医院全面预算管理体系的构建

高璟

摘要：预算管理关系着医院可持续发展，是医院管理的重要方面，但目前公立医院在预算管理中存在一些问题。基于此，本文将PDCA循环引入医院全面预算管理体系中来，贯穿预算编制执行反馈的全过程，探索构建更为科学合理的全面预算管理体系，使预算真正反映医院长远战略目标。

关键词：PDCA循环 医院 全面预算管理

一、现行预算管理中存在的问题

预算管理是医院管理的重要方面，全面有效的预算管理关系着公立医院持续、健康、有序的发展，医院的预算应当适应医院战略发展目标。《深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务》明确指出要全面深化公立医院改革，在完善公立医院管理体制加强财务预算管理，对公立医院实行全面预算管理，推动三级公立医院落实总会计师制度。为更好地建立全面预算管理体系，公立医院首先要认清现行预算管理中存在的问题。

（一）预算目标制定缺乏有效依据

公立医院根据同级财政部门的要求编制年度预算并上报，为了完成预算编制要求，预算往往由相关职能部门根据上年预算数据预测本年度预算，如财务部门根据上年收入以一定增长率推断本年预算收入，资产管理部门根据上年资产购置情况推断本年购置预算，没有独立的预算管理机构对医院整体预算进行统筹安排。除此以外，预算编制的重点是财政资金的使用流向，对医院自有资金关注度不高，如此预算编制只是为了应付预算任务，未能根据医院临床及辅助科室的实际运行情况来编制，并不能反映医院的真实运营状况。

（二）预算目标执行不可控因素多

由于预算目标的制定缺乏有效依据，不能反映科室实际运行状态，本年度在预算执行时，实际发生支出可能是支出预算中没有的，如果此项支出是科室发展需要必须发生的，那么就会出现背离预算的情况，导致支出预算和实际支出相分离，不具有严格的切入性。如果医院要求按预算进行，就意味着要不停的调整预算，而可以随意调整的预算则不具备有效的约束力。

（三）预算对医院管理影响不显著

由于预算目标缺乏依据，且执行时随意性强，预算不具有权威性而流于形式，自然对于医院的管理意义较小，甚至预算编制成为医院相关部门的一项工作负担，为了完成任务而编制预算，预算工作相对独立未能与全成本核算和绩效管理形成相互依存、相互影响、相互制约的关系，对于医院全成本核算和绩效管理未起到有效的指导性作用。

公立医院现有预算工作中存在的问题，不仅不能指导医院管理工作，反而成为医院的工作负担。放眼市场经济，不少小微企业在年初根据企业发展状况编制合理预算，有明晰的收入预算和可控的支出预算，并严格执行，发现问题及时解决，在不断完善中求得生存和发展，使得企业越做越大，成为行业的典范。顺应医改的要求，全面预算管理体系的建立对于公立医院来说是迫切需要的。为了更好地实现全面预算管理体系，创造性的在预算工作中引入PDCA循环理论，使得预算在循环体系中不断完善，形成良性有效的循环。

二、PDCA循环在全面预算管理体系中的运用

PDCA循环由美国统计学家戴明博士发展和完善，P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示总结、再优化。它原本是用来反映质量管理活动的规律，是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法。通过环环相扣的不断循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标。在不断设定新的挑战目标完成目标的过程中不断完善现有工作，这对公立医院预算管理工作具有很强的借鉴性。在全面预算管理体系中引入PDCA循环将会大大提高预算的实用性和指导性。

（一）预算计划——P

为了提高公立医院的管理水平，加强财务管理，建立完善的全面预算管理体系是必不可少的，应当提高医院管理层对预算管理的认识，将预算管理作为一项重要工作来对待，如成立预算管理委员会，建立健全预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核等制度，强化预算全过程管理。

预算管理委员会统筹安排预算编制相关事宜，本着核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用的预算管理办法，将医院的全部收支纳入预算管理，既注重财政资金的利用，又注重医院自有资金的使用，将预算分解到最小科室单元，科室根据上年度收支状况和对本年度的预计，综合考虑科室内部发展因素和外部环境因素，通过测算本部门本年度的收入支出，以科室为单位上报预算管理委员会本部门的预算，预算委员会根据预算上报情况进行审核，发现科室预算不合适，应及时反馈到科室，科室进行修正后重新递交预算，经过不断的反馈修改过程，完成预算的编制工作，通过预算管理委员会审批的预算，同时报送同级财政部门。

如大型医疗设备的购置，首先应当有科室提出使用需求即预算，科室将固定资产购置预算提交给资产管理部门，由资产管理部门汇总各科室的设备购置预算后提交至预算管理委员会，由预算管理委员会进行审批。

（二）预算执行——D

在执行预算的过程中，预算管理委员会将预算分解成具体的财务指标，并下达到科室，科室在发生支出时，应当关注此项支出是否在预算范围内，对于不在预算范围内的应当查明原因，并根据实际情况上报预算管理委员会，通过审批后方能调整现有预算，同时将此项支出列入下年预算的考虑范围。

预算执行须考虑时效性，本年的预算应当在本年度完成，预算管理委员会应关注预算的执行进度，如医疗设备的购置，预算下达后，应科室的要求，及时组织进行设备可行性购置论证，购置论证通过后，进入设备招投标程序，本着公平、公正、公开的原则进行公开招标，中标人签订供货合同并向医院提供设备，设备验收入库后及早下发到科室，完成设备的采购流程。设备购置须注意连贯性，避免前松后紧、突击完成预算的情况出现。

将预算执行情况同全成本核算、绩效考核相结合，使全面预算管理体系成为医院日常管理工作的指导性纲领，根据支出预算严格控制科室支出，包括固定资产折旧、房屋折旧、人员费用、耗材费、物业费、清洗灭菌费、水电燃气暖等。通过对科室月收入和支出的考察，将预算与科室绩效紧密结合在一起，通过绩效考核办法达到权责分明、责任到人，落实激励和处罚机制。

（三）预算检查——C

在年度预算执行过程中，预算管理委员会应根据执行情况定期召开预算分析会议，通过分析预算执行中存在的问题，自上而下地反馈到核算科室，不断完善预算工作，如有财政部门因需要对医院追加预算时，医院预算应同时做必要调整并报同级财政部门批准。

检查收入的合法、合规性，协同物价监管部门、医保部门对于医院实现的收入开展定期或不定期检查，及时发现收入是否按规定的医疗服务收费标准收费，是否存在过度治疗、过度用药情况，是否存在乱收费情况，严格控制不合理检查检验费用。阶段性的将预算收入同医院实现收入相对比，及时发现收入预算执行差距，并适时采取措施改善状况。

检查支出的合理性，实际支出是否按照支出预算执行，是否符合国家法律、法规的要求，医疗设备的购置是否经过公开招投标程序，耗材的采买是否经过阳光采购，关注人员支出、基本建设支出、大型设备购置支出和重点项目支出的情况，严格控制不合理的支出。分析预算支出和实际支出的差距，确保预算执行的时效性、准确性。

当年未执行完毕的预算项目，应当及时查明原因，未执行的预算不得递延到下一年度，否则预算的时效性和严谨性将受到损害。

（四）预算优化——A

当本年度预算执行完毕后，需要及时总结预算中发现的问题，通过整理分析核算科室提交的预算执行反馈，自下而上地向预算管理委员会提出合理化建议，将科学有效的建议运用到下年度预算编制中去。

客观评价本年预算执行情况，财政资金的使用、自有资金的使用、收入是否合法合规、支出是否合理，综合评价预算执行情况，以本年预算执行情况为基础，分析评价本年度预算执行情况，解决反映在科室管理和相关管理部门中的问题，持续改进全面预算管理体系，在改善中形成下年预算目标，将本年度与下年度预算紧密衔接，形成PDCA螺旋式上升的循环，在不断改进完善过程中实现良性循环，真正实现合理编制、严格执行、责任考评、逐步优化的预算管理体系。

医改进入攻坚阶段，公立医院要逐步取消药品加成，破除以药养医的旧运行模式，在下年度预算编制时应当减少药品收入，顺应医改要求，收入预算编制时应当体现财政补偿比例、自有资金和医疗服务价格补偿。

三、结语

综上所述，引入PDCA循环可以在很大程度上改善现有预算管理模式，不仅适用于医院层面的预算管理，同时适用于最小核算单元——科室预算管理，改革预算管理中的弊端，形成阶梯式上升的良性循环，在不断的改进中完善预算管理工作，实现医疗资源的优化配置，最大限度地为病人提供帮助，提高医院的社会公益性。

参考文献：

[1]杨莉.医院预算管理中存在的问题及对策[J].会计之友，2012（22）.

[2]柯江.探索新医疗体制下医院预算管理的发展策略[J].中国总会计师，2016（2）.

（作者单位：山西大医院）