关于加强企业集团财务管控的思考

王小中

摘要：目前，企业集团财务管控面临两大难题，一是经营多元化造成财务管理难以标准化；二是企业层级过多，导致执行力逐级弱化。随着现代企业集团经营范围不断扩大、经营规模持续上升和企业层级逐年增加，上述问题越发明显。如何在企业集团中建立一套行之有效的财务管控体系以提高整体财务资源效率、降低经营管理成本、防范财务风险是集团财务管理者面临的重大课题。

关键词：企业集团 财务管控

一、企业集团财务管控的必要性

在众多的企业集团中，有的昙花一现，有的成为百年老店；有的发展迅速，有的举步维艰。造成企业集团不同发展状况的，除市场因素外，财务管控水平的高低是不可忽视的重要衡量指标，越来越多的企业家和专家意识到集团财务管控的重要性和必要性。

1.企业集团财务管控相比单一企业财务管理的复杂性

一是财务主体多元化。集团内各子公司作为企业法人，具有独立的经营管理机构和财务、法律边界，财务管控目的和内容难以有效统一。二是财务决策多层级化。母公司与各子公司处于不同的管理层级，财务决策需逐级执行与反馈，导致财务管控效率相对较低。三是经营业务多元化。企业集团普遍采用多元化经营，对财务管理方式提出不同的要求，增加了财务管控的难度。

2.所有者财务与经营者财务管理目标的差异

现代企业制度两权分离必然导致所有者财务与经营者财务管理目标的不完全一致。所有者财务与经营者财务之间的矛盾主要体现在企业长期利益和短期利益上：所有者财务更关心公司的长期发展，经营者财务更关心任期内企业的效益以及这种效益转化为个人利益的可能，必然导致二者之间的矛盾。

3.财务资源的相对稀缺性

在企业集团中，资金等各种财务资源分散在各子公司中，难以有效发挥协同效益，比如不同子公司之间“存贷双高”等就反映了集团整体资源的闲置浪费。集中财务资源，提高其整体收益，是企业集团加强财务管控的重要目的。

4.信息数据传导的弱化

真实有效的信息数据是管理者进行各项经营决策的重要依据。在企业集团中，因法人主体数量多、管理层级多、业务多元化和企业规模大等因素，信息数据从基层单位传递到集团母公司，存在逐级弱化的情况，甚至出现信息失真和信息孤岛，严重影响经营决策的信息数据基础。

二、企业集团财务管控模式的选择

（一）财务管控模式

1.集权型财务管控

集权型财务控制模式是将所有战略决策和经营控制权都集中在母公司，子公司没有财务决策权，只是负责具体执行母公司的财务管理要求。集权型管理又称作“垂直型”财务管理。集权型财务管控的主要优点有：能控制子公司的财务行为，能实现集团财务战略的统一，母公司对子公司的协调能力较强；主要缺点有：对母公司财务管理者专业能力等要求较高，权力过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性和创造力。

2.分权型财务管控

分权型财务管控模式是母公司不干预子公司的生产经营和财务活动，子公司在财权设置、财务战略、资金管理等方面均有充分的决策权。分权型模式主要优点有：有利于调动各成员单位的积极性和创造性，财务决策周期短、针对性强；主要缺点有：企业集团内部财务目标的不协调，统筹使用集团资源受到一定限制，影响规模经济效益的发挥，整体财务风险防范能力较弱。

3.平衡型财务管控

平衡型财务管控是指在企业集团内同时实行集权与分权制度。母公司制定统一的财务管理制度，明确财务权限等，同时对部分财务权限实行集中管理，部分财务决策由子公司自主进行。平衡型财务管控的主要优点是在发挥母公司统一协调的总体功能基础上，调动子公司的积极性和创造性；但其不足之处是难以有效把握集权与分权的“尺度”。

（二）影响财务管控模式的相关因素

1.集团财务管控要与公司发展战略相适应

（1）资本管理型。是指母公司对下属子公司的管理控制主要通过资本手段来实现，对子公司具体经营基本不加干涉，主要关注财务目标的实现。

（2）战略管理型。是指母公司的核心功能为战略规划，其与子公司的关系主要通过战略规划和协调而建立，很少干预子公司的具体日常经营活动。

（3）运营管理型。母公司通过业务管理部门对子公司的日常经营运作进行直接管理，强调集团经营行为的统一。

财务管控模式的选择，首先取决于公司的发展战略。资本管理型公司，宜采取分权型财务管控模式；战略管理型公司，宜采用平衡型财务管控模式，即对投资权决策等重大财务事项集中控制，对其他财务事项由子公司自主进行；运营控制型公司，则适宜采用集权型财务管控模式。

2.集团财务管控要与公司产业发展相适应

企业集团根据其产品和业务来划分，可以分为产品型企业、横向型企业、纵向型企业和资本型企业。产品型企业是指集团经营相同或相似的产品；横向型企业是指企业经营多样产品，但总体集中在一个大行业内；纵向型企业是指其产品处于一个行业产业链的不同阶段；资本型企业则属于投资多元化，没有行业领域限制。

在产品型公司中，集团内各单位在业务上有较大联系，财务管控集权化程度要求高；对横向型和纵向型集团，可以采用集权为主、分权为辅的财务管控模式；对资本型企业，财务管控则应以分权为主。

3.财务管控要区分不同子公司与母公司的关联度

在一个既定的企业集团中，根据“战略关联度”和“股权集中度”两个关键考量因素的组合，可以形成四个象限（详见象限图）。

第Ⅰ象限的子公司属于集团战略主业，且处于控股状态，是集团财务资源配置的重点，宜采用集权型财务管控；第Ⅳ象限的子公司属于集团战略主业，是集团未来发展的重点，但母公司持股比例较低，难以做到集权管控，可以采取平衡型管控模式；第Ⅱ象限的子公司不属集团战略主业，但集团持股比例较高，处于控股状态。这类子企业不是集团未来发展的重点，一般出现在集团战略转型过程中，对此集团没有必要浪费管理资源采用集权型管理，可以采用平衡型管控模式；第Ⅲ象限的子公司不属于集团战略发展主业，持股比例也不高，是集团未来退出的项目，宜采取分权型财务管控模式。

当然，财务管控模式还受企业文化、管理者素质等其他因素的影响。财务管控模式并无绝对的好坏之分，能够适合实际管理需求，促进集团发展的就是好的。集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。“集中而不集权，分权而不分散”的财务管控也是一种比较适宜的模式。

三、加强企业集团财务管控的建议

集团公司财务应以管理会计为主，重点放在财务的战略管控上；二级子公司则以管理会计和核算会计并重；实际经营和业务单位则应以核算会计为主。对于完全集权和完全分权型的财务管控，其特点相对明显，在此不再阐述。对很多企业集团，适合采用平衡型财务管控模式。下面以平衡型财务管控为对象提出有关建议。

（一）平衡型集团财务管控的总体思路

“分层管理、统分结合”分别从横向和纵向层面对集团整体财务进行管理，是较为适合平衡型财务管控模式的一种思路。纵向管理是“集团财务—产业公司财务—产品公司财务”三级财务管理模式，统一建立会计核算、资金管理、预算管理、财务信息管理体系等，强调体系化；横向管理则要求各级财务职责定位清晰，要对所在子公司提供支持服务和管理监督。

（二）平衡型财务管控模式下母公司的职能定位

对平衡型财务管控，母公司要做到集权有道、放权有序，要明确哪些要管、哪些可以不管；要有所为、有所不为。因此，母公司的职能定位就显得非常重要。总体而言，母公司要具有“四个中心”的职能。

（1）经营管理信息汇集中心。信息是决策的基础，是母公司实施财务管控的前提。在企业集团经营管理多元化和复杂化的情况下，母公司要加强信息化建设，通过现代化和互联网手段，对经营管理信息及时汇集并分类整理。

（2）财务资源集中运营中心。财务资源是集团财务管控的重中之重。通常意义上讲，财务资源主要是资金。“以资金为纽带、以信息为中心”是财务管控的重要原则。资源集中管控的中心是资金集中管控，集团母公司应尽可能对资金进行集中管理，一方面提高集团资金效率，一方面防范资金运营风险。

（3）重大财务事项决策中心。对于投资、担保等重大财务事项，由于其对企业经营影响程度较大，一般应由母公司统一决策，进行事前管理。同时，还要加强对重大财务事项的检查和监督。

（4）高级财务人员管理中心。财务管控取得实效的重要因素就是拥有一支高素质且执行力强的财务队伍。财务人员特别是高级财务人员的归属及考核等，直接关系到集团财务管控的落地及实施效果。母公司可通过高级财务人员集中委派、集中考核、集中培养等，打造财务管控所需的财务队伍。

（三）集团财务管控要权责利明晰

权责利明晰且对等是集团财务管控的重要要求。权责利不明晰，就会导致管理流程的混乱、管理效率低；权责利不对等，就会挫伤财务人员的积极性。对于平衡型财务管控，可以对主要财务管理内容进行规范和标准化，以明晰权责利（详见右表）。

（四）集团财务管控要遵循成本效益原则

财务管控实施的最终目的是为了提高企业集团的效益。在选择集团财务管控模式时，应当考虑财务管控的成本以及由此带来的效益，只有带来的效益超过集团财务管控的成本时，集团财务管控实施才有意义。管理的本质是促进企业发展，提高企业经济效益，不要为了管理而管理。

（五）集团财务管控要因地制宜、循序渐进

不同企业集团具有不同的发展历史和企业文化，对财务管控有不同的要求和接受程度。集团财务管控要本着实事求是的原则，与集团具体情况相结合。同时，可按照先易后难、先全资后控股等原则，逐步推进财务管控。

（本文作者为高级会计师、全国会计领军<后备>人才企业第十期学员）

参考文献：

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（作者单位：中成进出口股份有限公司）