基于平衡计分卡的煤矿综合绩效考核体系及系统实现

李睿哲，谭章禄

(中国矿业大学(北京)管理学院，北京 100083)



经济技术管理

基于平衡计分卡的煤矿综合绩效考核体系及系统实现

李睿哲，谭章禄

(中国矿业大学(北京)管理学院，北京 100083)

以S煤业公司为背景，在分析其绩效管理现状及问题的基础上，以平衡计分卡为理论指导，通过专家评判法、头脑风暴法及层次分析等方法的运用，制定了S煤业战略地图，确定其考核要素、考核指标及其权重，以及明确了考核主体、对象等问题，从而构建了基于平衡计分卡的综合绩效考核体系框架，并以部门绩效考核及个人绩效考核2个视角对其进行了详细阐述，最终运用信息化技术建立了综合绩效考核系统，实现了S煤业绩效考核工作的科学性与有效性。

平衡计分卡；绩效管理；煤炭企业

S煤业于2003年9月开工建设，2006年正式建成投产。自建矿以来一直致力于数字化矿井和智慧矿山的建设。在结构上，采取统一领导，垂直管理，下设生产各部门、生产辅助各部门、党群工会各部门、经营各部门以及七大队组。

随着近几年来S煤业公司信息化技术的引进与发展，企业也由增长型企业逐渐发展成为成长型企业，同时，企业的迅猛发展也为企业的管理水平带来了新的要求与机遇。绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业转变的有力管理工具，S煤业公司在绩效管理方面也进行了积极的探索，积累了较多经验，并制定了相应的“考核科学，激励有效，信息化发展”的绩效管理目标，在绩效管理的体系搭建与方式选择方面取得了一定的成效。但由于该公司现有各考核体系相互独立且分散，信息化建设欠缺，使公司绩效考核效率低下，无法真正体现考核的公平与合理性。

1　S煤业公司绩效管理现状

由于S煤业公司现有各考核体系相互独立，且一些考核还依靠统一组织进行会议打分，人工统计分数，各考核体系的数据信息不能汇总，造成任务量巨大。加之，考核体系无法分析单个员工的综合绩效或部门综合绩效，给绩效及其趋势分析带来了诸多问题。

首先，S煤业公司混淆了绩效管理与绩效考核的概念，对于绩效管理仅停留在绩效考核的层面，为了考核而考核，考核的目标未与企业的发展目标有机结合在一起，考核结果未与激励性奖励有效挂钩。该公司现阶段绩效管理信息化水平处于较落后状态，长期依赖传统手工、纸质办公，人工统计分数，在部门打分体系以及考核奖励计算等方面尚有很多不完善之处，同时存在很多不标准、不规范行为，造成绩效考核具有较强的主观性与意志性。

其次，对于部门绩效考核整体而言，S煤业公司现有各考核体系相互独立，尚未形成一个系统、统一且完整的考核体系。在考核指标的选取与指标制定方面，缺乏相应的主观能动性，过分强调定性指标的考量，而忽视了定量数字化指标的使用，绩效指标体系片面，可操作性较差，绩效考评标准也存在模糊、不切实际、随意性强等问题。对于个人考核而言，绩效考核的激励促进作用尚不明显，也未能根据个人情况及需要对其考核进行及时反馈与沟通，进而制定适合其需要的考核指标与标准。

最后，该公司绩效管理缺乏全面且有效的绩效沟通与反馈，对于绩效考评结果未能进行及时公示，绩效激励与绩效约束不对称，缺乏一致性，过分强调绩效激励的统一性而忽略了绩效激励的差异性与层次性，其结果必然导致绩效激励效果停留在较浅层面，最终流于形式，无法发挥应有的作用与效果。

2　绩效考核方法——平衡计分卡

平衡计分卡简称BSC，其作为一种全新的对传统以财务指标为核心的业绩评价方法的革命性变革，此绩效管理方法是以企业战略为核心、将各种衡量方法整合为有机整体的管理思想，从企业的长远利益出发，满足企业长期发展的需要，其表现为一套能使企业管理者快速、全面地考察企业业绩的指标体系。该方法认为，企业必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，进而获得持续发展的动力。

平衡计分卡首先围绕企业制定的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新4个方面(图1)[1]，对企业进行全面的分析与测评，对每个方面所涉及的考核要素及其目标以及衡量此要素的指标进行分析阐述。4个方面彼此联系、相互依托、相互促进，形成了一个有机的完整体系。通过4方面的平衡设计，使得企业不仅能够追踪财务结果，更加能够关注促进企业提高能力，并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，使得企业既关注财务结果，又关注促成财务结果的业绩驱动因素[1]。

图1　平衡计分卡的4个视角

3　基于平衡计分卡的综合绩效考核体系构建

从构建S煤业公司的平衡计分卡绩效考核体系框架入手，制定符合其现状的战略地图，由战略地图推导出其考核要素及绩效评价指标体系，进而确定指标权重及评价标准，最终构建基于平衡计分卡的综合绩效考核体系。

3.1制定战略地图

战略地图主要是依据平衡计分卡中：财务(提高收益率)、客户(增加客户价值与赢利水平)、内部流程(提高内部运营效率)、学习与成长(提高员工效率和满意度)4个方面为基础，建立4个层面战略目标间的相互关系，并加以分析而绘制出来的[2]。结合企业实际情况与特点，利用BSC中所提及的4个方面对企业进行了全面的分析与测评，绘制了S煤业战略地图(图2)。结合S煤业现状与问题，将客户类转换为了服务类，更加贴合S煤业问题的解决与需求。财务类细化为增加现金流、成本管控与节约预算3部分；服务类细分为提升计划完成率与节约材料与设备2部分；内部管理细分为质量、安全与环境3部分；学习与成长层面划分为人力资本、培训资本与信息技术资本3部分。

图2　S煤业战略地图

3.2绩效考核对象及主体

将绩效考核的对象分为两类，分别是部门与个人。对于不同的考核对象，需要建立相应不同的绩效考核要素、考核指标、指标权重及标准等内容。对不同部门的考核需根据其部门的实际情况进行测评，部门的考核结果也需与部门的绩效奖励直接挂钩；对于个人考核的要素及指标选择则根据个人所处职位以及工作性质进行设计与选择，其考核结果与个人薪酬绩效紧密相连。

绩效考核的主体要根据不同的考核对象选择不同的考核主体，对于部门的绩效考核以及个人考核，都需根据考核对象增加第三方的考核，做到每一项考核指标的设计都要有考核的责任部门进行数据的评价与收集，而不能仅仅限定于对其自身的评价[3]。如表1所示，对于个人绩效考核的主体不仅仅包含个人，还设计了上下级的负责人或同事。

表1　个人绩效考核的对象与主体

3.3确定指标及权重

从理论上说，企业通过绩效考核要素及其指标的衡量，进而反映工作状况、工作业绩以及工作成效等问题，并将个人绩效、部门绩效与企业战略及绩效目标紧密联系起来，企业需将绩效目标层次分解，形成部门绩效指标、岗位绩效指标以及个人绩效指标[4]。通过横向分类得到的4类绩效指标，即在战略地图中所列的4项，继续将其分解为更加具体、可衡量、可操作的指标。

部门绩效的考察与个人绩效的考察重点及内容是不同的。部门绩效的考核重点是考察部门的工作绩效，部门绩效指标的设计需结合各部门、各岗位的工作职责，将指标由上而下进行分解，进而将其量化和具体化[5]。而对于个人绩效，要根据个人所处职位及工作性质进行工作态度与工作能力的重点考核，例如，对于高层领导而言，其工作状态在很大程度上直接代表了工作绩效；对于部门负责人，其所在部门的绩效水平就是衡量其个人工作绩效最有说服力的指标。

对S煤业公司的部门绩效指标的设计借助于平衡计分卡，采用鱼骨分析法、问卷调查等方法，经过对指标进行分类、分解及筛选，确定用于考核的关键绩效指标。其中财务/效益类指标筛选为：净资产收益率、利润增长率、预算费用节超、生产成本、材料消耗率等；服务类指标筛选为：生产计划完成率、设备完好率、材料回收率等；学习成长类指标筛选为：出勤率、人才流失率、培训优良率等；内部管理指标筛选为：安全生产事故、相关部门投诉、设备故障维修等。如图3所示。

图3　S煤业关键绩效指标

将关键绩效分解为具体的、可衡量的、可操作的指标后，需根据这些指标进行权重的设计与分配[6]。将指标分为一级指标与二级指标，相对应的权重也分为一级指标权重与二级指标权重。对于一级指标权重的设计采用专家评价判定法及头脑风暴法，主要考虑的因素是工作的性质与内容，根据企业的生产特点及业务策略重点等情况进行设计；二级指标权重的设计，通过对S公司领导及相关专家进行的问卷调研及头脑风暴法，在其评价分数的基础上，运用层次分析法进行计算与设计，并根据得出的权重进行适当调整，进而得出指标权重。

3.4 构建S煤业绩效考核体系框架图

根据以上分析总结，将S公司的绩效考核分为部门考核与个人考核两部分，部门考核对象有：生产部门、生产辅助部门、党群工会、运营部门以及队组5个主要部门。其中，生产部门包括调度室、自动化部、通风部、生产技术部、机电部、职工教育部、安监处；生产辅助部门包括总工办、计划部、公司办公室、人力资源部、企业管理部、车辆管理办公室、保卫部、调研室、效能监察办、后勤部、审计部、项目投资管理部；党群工会包括工会、组织部、纪委、团委、计生办、宣传部、疾病控制中心、企业文化办、爱卫办；运营部门包括运销部、供应部、财务部、经营管理部；队组有综掘队、综采队、综采安装队、通风队、机电队、运输队、选煤；个人考核对象有：高层领导、中层领导、部门领导与工人4个层面，除了领导层是根据BSC进行的测评，为了充分体现对员工“德、能、勤、绩”的全方位考核，对于中层管理者和普通管理者以及工人而言，他们的个人考核则是从工作业绩、能力与态度3个方面进行测评。S煤业绩效考核体系结构框架如图4所示。

图4　S煤业绩效考核体系结构框架

3.4.1部门绩效考核

以其生产部门为例，对其进行详细阐述。这里所指的生产部门，包含了如上文所述的调度室、自动化部、通风部、机电部、安监处等几个部门。

考核要素第一项：财务/效益类，其要素指标占0.3，包括预算费用节超、生产成本、材料管理控制三部分考核指标。预算费用节超考核指标中评分标准为：节省预算20%以上为优，100分；节省0%～20%为良，80分；符合预算费用为中，60分；超出0%～20%为差，40分；超出20%以上为极差，20分。由经营管理部通过预算费用节超率=(实际费用-预算费用)/预算费用进行客观计算。生产成本指标权重为0.4，其考核标准为：低于煤炭行业不同煤种吨煤生产成本标准(与新设备、新技术产生相关)中，60分；低于行业标准0%～20%，良，80分；低于行业吨煤生产成本的20%以上为优，100分；高出行业标准0%-20%为差，40分，高出20%为极差，20分，由经营管理部按吨煤生产成本超出率=(吨煤生产成本-行业标准吨煤生产成本)/行业标准吨煤生产成本计算方式一同计算。材料管理控制指标权重为0.2，由经管部依据材料管理控制情况打分，计算方式为：材料消耗率=材料实际消耗价值额/材料预算额。

考核要素第二项：服务/经营类，其考核要素指标占0.2。其是由生产计划完成率构成，计划部依据生产计划完成率进行客观计算与打分。

考核要素第三项：学习成长类，其考核要素指标占0.1，由出勤率及培训优良率构成。其中，出勤率由人力资源部依据出勤率打分，占了指标权重的0.6；培训优良率，占指标权重的0.4，由职教部根据培训情况进行打分。

考核要素第四项：内部管理类，其考核要素指标占0.4。其由安全生产事故、安全检查、相关部门投诉、部门创新成果以及根据各部门不同情况补充的考核指标构成。同时，为了使得考核指标更加完善与具体性，根据不同部门的实际情况，在此类别下，进行了相应的区分与补充。具体来说，对生产技术部的考核在这个要素类别下增加一个考核指标：综采队安全；对机电部的考核在这个要素类别下增加一个考核指标：综采安装队安全；对安监部的考核在这个要素类别下增加一个考核指标：综掘一队安全；对调度室的考核在这个要素类别下增加一个考核指标：运输队安全；对自动化部的考核在这个要素类别下增加一个考核指标：机电一队安全；对通风部、职教部的考核在这个要素类别下增加一个考核指标：通风队安全。

3.4.2个人绩效考核

个人绩效考核主要是针对中、高层领导、部门经理层及普通员工的考核[7]。高层领导的指标要素是根据BSC的分析得到的；中层管理者、普通管理者及工人的考核指标是从工作业绩、工作态度和工作能力3个方面考虑。

对于高层领导的个人绩效考核，其中，在财务类考核要素中，其要素权重占0.6，考核指标包括净资产收益率、利润增长率以及吨煤生产成本；服务类中包括生产计划完成率与工程质量合格率，要素指标占0.41；学习成长类要素指标占0.29，则只有培训优良率一项；内部管理类则对其不赋权重，直接进行扣分，只包括安全生产事故一项。

对于中层领导、部门领导及工人，则主要从工作业绩、工作态度和工作能力3个方面进行考核。其中，以基层管理人员为例，其考核要素一：工作业绩，考核要素权重为0.65，考核指标分为工作质量、工作数量、工作效率、获奖情况四个方面；考核要素二：工作态度，其考核要素权重为0.23，考核指标由责任心、出勤率、纪律性构成；考核要素三：工作能力，其考核要素权重为0.12，分为团队合作能力、专业知识能力、创新能力三项考核指标。其中，工作能力指标权重占0.54，专业知识能力指标权重占0.28，创新能力考核权重占0.18。

4　综合绩效考核系统建立

在科学合理地确定了考核主体、考核要素、考核指标、考核权重及标准等条件的基础上，建立了综合绩效考核系统，以实现绩效考核的完整性、统一性、应用性及激励性等作用与功能，从而突出考核程序的科学合理、考核数据的全面完整、考核结果的综合利用分析，实现S煤业全方位、多角度的综合绩效考核。

综合绩效考核体系设计框架(图5)主要分为4个功能模块：基础设置、日常管理、统计分析以及激励措施。基础设置主要是对综合绩效考核中的考核规则、指标评分制、考核类型及各操作员的权限进行详细的设置，以便日后系统的便捷操作与规则制定；日常管理是具有指定权限的操作人员在权限范围内通过考核类别的设置，对特定考核对象进行数据及信息的录入，进行基于类别的考核计算或综合绩效考核计算，经过科学的考核结果申诉程序，得到最终的考核结果；统计分析模块是将考核结果进行综合的分析利用，主要进行考核数据的统计分析及绩效趋势分析；激励措施模块是通过数据对考核对象进行相关的激励措施，包括激励的规则及类别等条件，进而提高综合绩效考核的效用。

图5　S煤业综合绩效管理系统框架

5　结论及展望

结合S煤业公司的现状及问题，以平衡计分卡

的设计步骤与理念为基础，构建了一套具有S煤业公司特色的绩效考核体系，并以此建立了综合绩效考核系统，实现了运用信息化手段进行绩效考评、查询以及绩效分析等，不仅满足了考评人员的需要，还提高了考核工作的效率与准确性，从而实现了绩效考核的信息化建设，规范了其中的不标准行为，使得绩效考核更具公平性、合理性、时效性与激励性，具有一定的推广意义，对其他煤炭企业绩效管理的建设具有一定的借鉴作用。

[1]谭章禄，等.煤炭企业人力资源管理[M].北京：煤炭工业出版社，2006.

[2]于小娥.ERP环境下的煤炭企业绩效考核思路[J].煤炭经济研究，2010(6)：75-77.

[3]谭章禄，张长鲁.煤矿绩效考核体系构建及系统实现[J].煤矿开采，2013，18(4)：118-120.

[4]曹慧芳.对国有煤炭企业绩效考核的探讨[J].经济研究导刊，2012(32)：199-200.

[5] 张金寿.试论平衡计分卡体系在煤炭企业管理中的应用田[J].中国集体经济，2008(1)：72-73.

[6]赵鹏飞，聂百胜.煤矿企业从业人员安全激励模式研究[J].煤矿开采，2012，17(6)：95-97.

[7]张友谊.强力夯实基础工程提升矿井安全质量标准化水平[J].煤矿开采，2011，16(6)：102-103.

[责任编辑：邹正立]

Coal Mine Synthetic Performance Appraisal System and System Implement Based on BSC

LI Rui-zhe,TAN Zhang-lu

(School of Management，China University of Mining and Technology(Beijing)，Beijing 100083,China)

It took S coal enterprise as background，based on the performance management situation and problems，under balanced score card theory，according experts judgment，brain storm and level analysis method，and then strategic map of S coal mine was determined，and evaluation factors，evaluation indexes and it’s weight were determined，so assess subject and objects were clear and definite，and synthetic performance appraisal system frame was built based on BSC，it was elaborated form two sides department and person，at last synthetic performance appraisal system was built with information technology，so the scientific and effectiveness of evaluation performance was realized in S coal mine.

balanced score card；performance management；coal enterprise

2016-04-11

国家自然科学基金资助：基于数据挖掘的煤矿安全可视化管理模型及图元体系研究(61471362)

李睿哲(1989-)，女，山东淄博人，博士生，主要从事工程管理、信息化、可视化研究工作。

TD989

A

1006-6225(2016)05-0101-05

[DOI]10.13532/j.cnki.cn11-3677/td.2016.05.029

[引用格式]李睿哲，谭章禄.基于平衡计分卡的煤矿综合绩效考核体系及系统实现[J].煤矿开采，2016，21(5)：101-105.