领导力需要价值观更需要方法论

王迪薇

《蓝海领导力》很巧妙地把《蓝海战略》中的“四步动作框架”用到了领导力，非常实用。感兴趣的朋友，完全可以按图索骥，在自己公司里开展“蓝海领导力”工作坊。领导力不仅需要价值观，还需要方法论，才能真正落地。

糟糕的领导力

为什么消极怠工如此普遍？盖洛普认为，糟糕的领导力是主因。

不仅仅在美国，世界各国的高管们都发现，员工的潜能与他们实际展现的才能和精力之间有着巨大鸿沟，他们所面临的最大挑战是如何缩小这一鸿沟。正如一位CEO所言：“在我们所拥有的大量劳动力中，各个层级都有渴望出色完成工作的人。如果我们经由有效的领导力激发他们的潜能，那么就会涌现出大量交付出优异表现的员工。”

当然，主管们并不是故意要成为糟糕的领导者。问题就在于他们不知如何调整自己的行动，才能激发每个人的工作热情，并对组织产生强有力的影响。我们相信，通过“蓝海领导力”这一方式，领导者可以清楚知晓需要做出哪些变革。这一方法的依据是我们对于“蓝海策略”的研究：通过将非客户转化为客户，创造新的市场空间，并将这一概念和分析框架加以应用，以期快速且低成本地帮助领导者释放组织内的员工潜力和能量蓝海。

“蓝海领导力”方法背后的原理是，领导力从本质上可被视为是一种服务，组织中的成员可以选择“购买”或“不购买”这一服务。基于这一点，每个领导者都有自己的上下游客户——这些客户可以是上司，领导者需要向他们展现绩效；这些顾客也可以是下属，他们需要领导者的引导和支持以完成工作目标。当人们认可你的领导力时，实际上就是“购买”你的领导力。他们因为你的激励而追求卓越、积极行动。但当员工“不购买”你的领导力时，他们就会成为非客户，也就不再积极投入到工作中。一旦我们开始用这种方式思考领导力，我们便能发现，那些曾经用来转化客户、创造新需求的概念和框架，也适用于帮助领导者将消极怠工的员工转化为兢兢业业的员工。

区别于传统领导力

“蓝海领导力”能迅速地为领导力带来跨越式的改变，它与传统的领导力发展模式在一些重要方面截然不同。

关注行为和行动。多年来，大量研究聚焦于优秀领导者的价值观、品质和行为风格，而这些也是领导力发展项目和高管教练的基础。这些研究背后的假设是，这些价值观、品质和行为风格的改变最终能够转化为高绩效。

但当人们对这些项目进行复盘时，很多参与者难以察觉自己的领导力有显著变化。正如某位高管所说：“如果没有多年的努力，你怎能改变一个人的性格或行为特征？而你又如何评估领导者是否接受并内化了这些特质和风格？理论上是可行的，但在实际工作中着实不易。”

与传统领导力提升方法不同，“蓝海领导力”聚焦于领导者应采取哪些行为和行动来鼓舞团队，获得更高的绩效，而非领导者应当成为什么样的人。这种区别至关重要，因为改变个人的行为和行动远比于改变人的价值观、品质和行为风格容易得多。当然，仅仅改变领导者的行为并非万全之策，毕竟树立正确的价值观、品质和行为风格也很重要。但若给予适当的反馈和指导，每个人都可以改变其行动从而提高领导力。

紧跟市场现状。传统的领导力发展项目多为通用型，而且与客户所期待的公司立场和期望达成的市场效果脱节。与之相反，在“蓝海领导力”中，那些直面市场的一线员工被要求提供直接的建议和意见，说明需要得到领导者的怎样支持和帮助，以便提供客户和其他重要利益相关方以最佳服务。当一线员工们参与到制定领导者的管理实践时，领导者的行为能反过来帮助他们在实战中提高绩效，因此他们会积极地为领导者制定最佳的实践模式，并让这些新方法迅速落地。一线员工们的主动合作能够在最小化实施成本的同时，使新的领导行为得到最为广泛的接纳。

影响所有管理层级。大多数领导力项目聚焦于高管的潜力，期望他们能够改变现状乃至未来。但成功组织的关键是在每个层级上都拥有强力的领导者，因为卓越的组织绩效通常取决于那些与市场联系紧密的中层及基层领导者的士气和行动。正如一位资深高管所言：“事实是，我们高管层无法完全了解中层和基层员工的行为。我们需要各个层级的有效领导者来使企业绩效最大化。”

“蓝海领导力”的实施范围跨越公司3个独立的管理层级：顶层、中层和基层，各个层级不同职责、不同授权以及不同环境的管理者都需要制定不同的领导实践。将领导力延展到基层才能释放大量员工的潜能并有效驱动他们，从而显著提高组织的整体绩效。

信任与追随

受员工尊重的高管带头行动。他们的参与并不是象征性的，事实上，他们亲自进行了访谈，并绘制了“画像”。这也彰显了变革的重要性——让各层级的员工都感到被尊重，并给予高级经理们发自内心的真实反馈——哪些行动可以有助于领导力绩效的改善。一份典型的员工回复是这样的：“起初，我以为管理层仅仅把变革的需求挂在嘴边，过不了多久又会重回原样。但当我发现德高望重的高层管理者正在推进程序、卷起袖子推动变革时，我心想，‘嗯……也许他们最终能够做到言出必行。”

员工参与制定领导者行为。由于员工参与到理想“画像”的设计中，他们对做出的变革充满信心。此外，员工们对于领导者的行为有了更强烈的代入感，这一过程同时也使他们感受到与领导者更为紧密的联系。正如员工告诉我们的那样：“高管们宣称，他们将会和各层级的员工们谈话，以便了解我们期望领导者应该做什么和不应做什么，这样我们才能成长。我暗想，‘如果有人来敲我的门的话，我就相信他们的承诺。而他们真的来敲门了。”

所有层级的员工都对最终的决定有话语权。作为组织的一部分，横跨3个管理层级的员工们共同投票选出新的“领导力画像”。尽管最高管理层拥有对未来实践方法的最终决定权，也可能不选择票数最多的“画像”，但他们会被要求向所有参会者提供清晰合理的解释。一个典型的反馈是：“当我们看到自己的建议被纳入了理想‘画像时，之前我们对于评价可能会被敷衍的疑虑也都随之消散了。我们意识到，我们的呼声已被聆听。”

评估预期是否达成并不困难。明确从现状到理想的“领导力画像”所需要的变革有助于简化管控流程。领导者和下属的月度会议能够帮助组织随时检查进展程度。我们发现，这些会议能使领导者们坦诚相待，激励他们继续变革，并树立员工对变革过程和领导者诚意的信心。通过收集这些会议中的反馈，高管层可以评估领导者的变革速度，而这也是年度绩效评估的关键指标之一。这就是人们所说的：“通过对新旧‘领导力画像的直观对比，我们可以轻松地追踪从旧到新的进展情况。在这儿，每个人都能清晰准确地看到我们在填补这一鸿沟的征程上已走了多远。”

从本质上讲，“公平程序”所赋予我们的礼物是信任和随之而来的自愿合作，这在“领导—追随”关系中是至关重要的品质。对于任何曾在组织中工作过的人来说，信任的重要性不言而喻。如果你信任这一变革流程和与你共事的人，那么你就会愿意加倍努力、追求卓越。如果你不信任他们，你便会停滞于组织与你之间雇佣合同的字面意义，把精力耗费在保住你的职位上，争夺地盘而非赢取客户和创造价值。这不仅仅浪费了你的才华，而且与组织绩效背道而驰。