绩效考核在事业单位人力资源管理中的作用

胡会娟

摘要：绩效管理是人力资源管理的六大模块之一，在事业单位人力资源管理工作中发挥着重要作用。与企业相比较，事业单位的竞争力不是很强，绩效考核过程中难免存在一些问题和误区，将详细论述绩效考核在事业单位人力资源管理中的作用，分析绩效考核过程中的问题，并探索绩效考核的策略。

关键词：绩效考核；人力资源管理；事业单位

中图分类号：F2 文献标识码：A

文章编号：1005-913x（2016）08-0151-02

绩效考核又称为绩效考评或者绩效评价，就是指在绩效周期结束时，选择相应的考核内容和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况作出评价。做好绩效考核工作可以进一步提高事业单位人力资源管理质量，优化资源分配与单位结构体系，从而提高工作效率。

一、绩效考核的作用

绩效考核对事业单位的人力资源管理工作具有重要作用，具体表现在以下五个方面：

第一，有助于提升事业单位的整体绩效。事业单位整体绩效的基础是工作人员的个人绩效，通过有效的绩效管理和科学的绩效考核方法改善工作人员的工作能力、工作态度与工作业绩，从而提高工作人员的工作绩效，进而有助于提升事业单位的整体绩效。

第二，有利于促进工作人员的自我发展。通过绩效考核，事业单位工作人员对自己的工作目标确定了效价，也了解到自己取得一定绩效的回报，因此会努力提高自己的期望值，并不断地进行自我更新，学习新知识与新技能，不断提高自己胜任工作的能力，改善自己的工作态度，取得理想的绩效，推动个人的进步与发展。

第三，有助于减少工作人员之间的冲突。绩效考核可以促使事业单位的工作人员明确自己的工作任务和目标，减少上级与下级以及同事之间因职责不明而产生的误解。绩效考核的目的是辅助工作人员改进业绩，鼓励工作人员进行自我评价以及互相交流对绩效的看法，帮助工作人员找出错误和低效率的原因及改进措施，而不是仅仅局限于上级评判下级，所以工作人员会更加积极合作，减少矛盾与冲突。

第四，能够提高工作人员的满意度。绩效考核可以从两个方面提高工作人员的满意度，一方面是通过科学有效的绩效管理，工作人员不仅可以参与绩效考核的过程，而且能够了解绩效的反馈信息，工作人员会感受到事业单位对自己的重视和尊重；另一方面是绩效考核有助于改善工作人员的业绩，提高工作人员的成就感。

第五，促进人力资源管理的其他相关决策。绩效考核对人力资源规划的影响主要表现在人力资源质量的预测方面，借助绩效考核，能够对工作人员目前的知识和技能水平做出准确的评价，这可以为人力资源供给和需求质量的预测提供有效的信息。而且，通过绩效考核，可以对不同甄选方式的质量做出比较，从而实现对招聘与配置的优化，能够确定有针对性的培训需求。另外，科学的绩效考核方法使工作人员的薪酬和绩效成相关关系，有助于实现薪酬的内部公平。

二、绩效考核过程中存在的问题

（一）晕轮效应

目前，大多数事业单位都是从德、能、勤、绩四个方面来考核工作人员的绩效。德是指工作人员的思想品德，主要指工作人员是否遵纪守法；能是指工作能力，包括本职工作所需要的知识、经验和技能；勤是指出勤情况，包括是否准时上下班，有没有旷工和早退现象以及上班时间是否认真工作等；绩是指工作业绩。从这四个方面来考核绩效比较全面，也更加公平。晕轮效应是指以工作人员的某一方面为基础而做出的总体评价，特别是当绩效管理人员特别欣赏或者非常厌恶被考核者某一方面时就会不自觉地对被考核者的绩效做出过高或者过低的评价，这样就有失考核的公平性。

（二）逻辑错误

逻辑错误是指绩效管理人员在进行绩效考核的过程中使用简单的逻辑而不是根据客观情况来对被考核者进行全面评价，例如按照“理论知识基础良好，工作技能水平一定很高”这种逻辑对工作人员做出片面的评价。

（三）近期误差

近期误差是指以工作人员近期的表现为根据而对整个绩效周期的表现做出的评价。例如考核期为一年，某位工作人员因为最近一个月表现不佳就很可能得到一种不良的评价，尽管以前的十一个月表现都很好，这也是事业单位人力资源管理部门为什么强调在绩效形成过程中使用绩效记录的主要原因。

（四）首因效应

首因效应和近期误差正好相反，是指绩效考核管理人员根据被考核者的最初表现而对整个绩效周期的表现作出评价。

（五）对比效应

对比效应是指在绩效考核过程中，因为他人的绩效评定而影响了某位工作人员的绩效评价。例如，绩效考核管理人员刚刚评定完一位绩效非常优秀的工作人员，紧接着评价了一位绩效一般或者比较差的工作人员，这是就很可能因为两者之间存在差距而将本来属于中等水平的工作人员的绩效评定为“较差”等级。

（六）溢出效应

溢出效应是指根据工作人员在考评周期以外的表现对考评周期内的表现做出评价。例如财务部的某位工作人员在考评周期开始前一周出现工作失误，在考评周期内没有任何问题，但是由于那次工作失误的影响，绩效考核管理人员对这位工作人员的评价仍然比较低。

（七）过宽、过严或趋中倾向

过宽倾向又称为宽厚性错误，是指绩效考核管理人员为了避免矛盾冲突或者对被考核者不太了解，对大部分工作人员的评价过高。过严倾向属于完美主义倾向或者严厉性错误，是指绩效考核管理人员对大多数工作人员的评价远远低于实际情况。趋中倾向属于中庸思想，一般是指绩效考核管理人员对所有工作人员的评价不高也不低，但是并不符合实际。

三、保证绩效考核工作质量的建议

（一）做好绩效跟进工作

绩效跟进又称为绩效监控，是指在整个绩效周期内，通过上级和下级之间的有效沟通来预防或解决事业单位工作人员实现绩效时可能发生各种问题的过程。绩效考核管理人员和其他工作人员经过沟通达成一致的绩效目标之后，还需要不断地对工作人员的工作行为和阶段性的绩效结果进行监督管理，才能辅助工作人员获得最终的优秀绩效。在整个绩效周期内，绩效考核管理人员应该采用恰当的领导风格，积极指导下级做好本职工作，保持与下级的持续沟通，并进行辅导与咨询和收集绩效信息工作。

（二）注意事业单位绩效考核的三个关键点

事业单位绩效考核的三个关键点分别是：工作能力、工作态度和工作业绩，工作能力考核是对工作人员从事工作的能力进行全面的考核。工作能力包括基础能力、业务能力和素质能力三个方面，其中基础能力和业务能力属于能力考核的范围，素质能力需要通过适应性考察来评价。

在实际工作中，工作人员的个人能力很强并不意味着工作业绩一定很好，如果一个工作人员的工作态度不端正，那么他对单位的贡献远远不如那些能力一般但兢兢业业的员工。所以，进行绩效考核时还需要考核工作人员的工作态度。工作态度包括工作积极性、工作热情、责任感和自我开发等。工作业绩是工作人员的直接工作结果，可以作为一种信号和依据提示事业单位工作人员需要提高和改进的方面。不同职业的业绩体现也存在一定的差异，例如会计和办公室人员的业绩就不能用同一套指标和标准来衡量。所以，要针对不同的岗位设计合理的考核指标体系，做到科学、有效地对员工的业绩进行考核与评价。

（三）保证考核主体的平等参与

考核主体是指对工作人员的绩效进行考核的人员，为了确保绩效考核的全面性、公平性与有效性，应该从不同岗位和不同层次的工作人员中抽出相关成员组成考核主体并参与到具体的绩效考核工作中。事业单位的绩效考核主体包括上级、同事、下级和工作人员本人，这四种成员参与绩效考核工作可以充分发挥各自的优势，上级是被考核者的主管，是最主要的考核主体，承担着直接管理责任，最了解被考核者的工作情况，思想上没有太多的顾虑，能更为客观地进行考核工作；同事比上级更清楚被考核者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩，一般参与考核工作的同事不止一个，可以避免个人偏见；下级对上级有独特的观察视角，能够发现上级在管理能力方面的问题，提出合理建议，有助于建立融洽的上、下级关系；让工作人员本人参与绩效考核工作，可以加强他们的自我开发和自我约束意识，有助于他们接受考核结果。

（四）合理使用绩效考核方法

从绩效考核的绝对性与相对性来区分，绩效考核方法分为绝对考核法与相对考核法，其中绝对考核法最常用的是评级量表法，对被考核者的工作能力、工作态度与工作业绩进行A、B、C、D、E五个等级的划分。相对考核法包括排序法、配对比较法和强制分布法等。按照考核标准的类型来区分，可以分为特征导向型方法、行为导向型方法和结果导向型方法。事业单位要根据具体情况选择适当的绩效考核方法来进行绩效考核工作，保证绩效考核工作的科学化、效率化与公平性。

（五）灵活运用绩效考核结果

绩效考核的根本目的是通过提高工作人员的绩效进而提升事业单位的绩效。.推动事业单位的发展可以将绩效考核结果运用到提高整体绩效、薪酬奖金分配、职业调整以及培训与开发工作中。运用绩效考核结果来促进绩效改进，能够辅助工作人员不断提高自己的业绩。将绩效结果运用于薪酬奖金分配，可以发挥激励作用，调动工作人员的工作积极性。此外，绩效考核结果是工作人员职位变动的重要依据，包括纵向的升降与横向的岗位轮换。如果某位工作人员在现任岗位上的绩效非常优秀，则可以考虑为其升职或者调任其他岗位以促进该员工的全面发展。另一方面，绩效考核结果是培训与开发的重要依据。可以根据工作人员的现任绩效来决定让他们参与哪一种培训，还可以依据工作人员目前的绩效和长期以来的绩效提高培训过程，和工作人员协商制定长远的绩效与能力改进的系统计划，明确他们在事业单位的发展途径，不断提升他们的绩效。