U时慧

简约之美

改变员工行为的基础是把奖励和他们的表现联系起来，并使这些联系公开透明。然而，太多的公司像懦夫一样做不好奖励和表现的联系。

——拉姆·查兰

一个好的管理者并不试图消除冲突，他会努力不让冲突消耗员工的精力。如果你是老板，当你错的时候，你的员工敢于公开反驳你，这才是健康的管理。

——罗伯特·汤森

能够执行，是一个特殊和独特的技能。它意味着你知道如何把决定付诸行动，并将其推进直到完成。尽管中间会有拦阻、混乱或意想不到的障碍，但任何高效执行的人都知道，最后的结果就是“赢”。

——杰克·韦尔奇

作为经理或主管，你要清楚你首要的工作是通过其他人来完成你的事情，你需要对管理负责，而不是亲自去执行每一项任务。

——玛丽·安·阿利森

有目标的经理人和其他经理人最大的区别就是，他们拒绝让别人或组织约束设置议程。其他经理人易受老板、同级等外力的限制，当他们做决定时，会把所有外部因素考虑进去。而有目标的经理人首先决定自己要达到的目标，然后努力管理工作和外部环境，比如开发资源、建立网络、研磨技能等，系统地扩展自己的行为自由，并培养具体的技能以扩大他们的选择和行动能力。他们的个人意志力能够控制外部环境，正因如此，有目标的经理人可以做出大胆的长期规划，并坚持到底。

——海克·布鲁赫

洞察之眼

马修·利伯曼：绩效工资是非常糟糕的投资策略

目前，绩效工资仍是占据主导地位的工资模式，但事实上，绩效工资通常只能带来非常有限的绩效改进，甚至根本不能带来绩效改进。我们发现了更好的方法。

神经领导力研究所主任大卫·洛克提出了“围巾”模型（SCARF），即由地位（status）、确定性（certainty）、自主性（autonomy）、关联性（relatedness）以及公平（fairness）5个单词的首字母组成，它们共同构成了行为的非金钱动力。他指出，企业如果能把“社会”因素很好地纳入工作场所，就能够创造出一个更好的工作环境，员工的敬业精神和工作效率也会出现飞跃性的提升。

以“地位”这一非货币激励手段为例，大量证据表明，人们之所以渴望一定的社会地位，是因为它会带来别人的尊重。认可是一种免费且可再生的资源，但是很多大企业宁愿发放巨额奖金，也不愿意给予员工应得的认可。

长期以来，人们认为员工的生产效率取决于他的聪明才智和努力程度，这种认识掩盖了一个事实，即一个人只有通过与群体内的其他人的关联得到强化时，他的智慧才能得到充分发挥。从根本上说，关联性就是互联网的原型，可以把不同人的智慧连接起来，完成单凭个人智慧不可能完成的工作。

与绩效工资相比，增强地位、社会连接和公平这些因素的成本很低，但对提高工作绩效却非常有效。

董明珠：领导者的柔情离不开责任

首先要明白，宽松不等于放纵。真正的民主并不是没有约束。没有制度的最大受害者是好人。一旦把红绿灯拿掉，坏人全往前蹿，好人就要倒霉。所以一定要有铁的制度。

其次是能够把团队带好。改变团队的习惯思维和行为模式要靠企业文化。什么样的企业文化决定了什么样的行为。格力有一个擦车工的宣传片，说的是他就专心练擦车，练到擦车就像玩魔术一样。这种文化让员工务实地去做好自己的每一件事，对企业有一份责任和担当。文化需要一个沉淀积累的过程，在这个过程中，领导者一定要无私，无欲则刚。

再次，不要制造复杂。在德国，一个国家部级干部迟到了几分钟，他快步跑过来说，对不起，我迟到了，因为火车晚了。问题讲完了，就干正事，这么简单。复杂的问题应该简单化，简单的问题更应该简单化。

最后，什么是领导者的柔情？我认为，真正的柔情是批评。拍拍员工的肩膀说“你不错啊”，这不是我擅长的。我看到问题并且告诉了你，这是真正的柔情。看到你出了问题，还装作没看到，作为一个领导者，这是不负责任的行为。

马光远：傅园慧因“稀缺”而走红

据保守估计，傅园慧接受采访的视频播放量超过了3100万次，她的微博粉丝暴涨至175万。她红得彻底，红得纯粹，红得迅雷不及掩耳。原因很简单，因为她说的是真话。

从经济学的角度分析，傅园慧“火”于稀缺。“稀缺”是经济学一切思维的出发点和本源，一切稀缺的资源都有价值，稀缺程度越高，价值越大。在奥运会这种重要场合接受采访，固定的套路是感谢国家，感谢教练，感谢全国人民，感谢父母。而且一定会表示，下一场会更加努力云云。对照“标准答案”，傅园慧的回答错得离谱，但所有的回答又都发自她的内心和本真。这对习惯于说话留七分的中国人来说具有极大的稀缺性。从交易成本而言，傅园慧说话的方式交易成本是最低的，没有绕弯子，几乎没有任何加工就出来了。

在这个时代，绝大多数国人太精明，像傅园慧这样口无遮拦，完全本真的孩子估计也是千年出其一的奇葩，她不火才怪。

最后需要提示一下风险：如果你不是傅园慧，模仿傅园慧的说话方式会很危险，特别是在单位里给领导提意见的时候，还是记住要说：领导，你最大的缺点就是不注意爱惜自己的身体！

策之以道

领导者最重要的两个特质，一是解决问题（教练），二是战略执行（前瞻性的战略思考）。领导者通常是善于做事的人，但问题在于，本属于员工的事情，领导者却替他们解决了，员工就会继续回来找领导者来解决问题。这使得企业无法规模化。领导者需要教员工去解决问题，去培养更多的教练解决问题，自己则留出足够的时间思考战略。这才是真正的规模化。

——LinkedIn总裁杰夫·韦纳

很多大企业转型为什么那么难？千万不要以为这些企业没有看到技术变化，他们针对技术的变化也进行了很多布局，但是原来的利益太大了，他们不肯坚决地转型。所以，任何企业的创新和创造一定要有归零心态。面对每天都在变化的市场，企业家要始终保持创业的状态，不要被过往的经验束缚住，坚持价值投资，坚持基本面分析，拥有一颗归零的心。

——复星集团CEO郭广昌

好人和坏人的回报，福利曲线不同。比如偷窃、打劫，钱一下子就进了口袋，但不能重复地做坏事；打工赚钱链条很长，但坚持下去，20年赚的钱肯定比打劫多。违背诚实的事情绝对不能做。企业也是一样。在管理公司时，领导者每天都面临着究竟是诚信、追求长远利益，还是狡诈虚伪、获得眼前利益的抉择。这是博弈模型，在年轻的时候要想清楚，否则一生都会苦恼。

——冯仑

专注、开放的心态是成功的必要特质。一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网市场不靠拼钱、拼流量，更多是拼团队、拼使命感和危机感。一切取决于你能不能做出精品，是不是做得最好。资源只是加法，产品力才是王道。十个都弱不如一个很强。行动要专注，做不好就要砍掉，关停并转。

——马化腾

说之以理

死海效应

死海效应就是指好员工像死海的水一样蒸发掉，企业的环境因此变得更糟，导致员工想在其中立足更加不容易。

公司发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，能力差的员工倾向于留着不走。这是因为，真正的人才通常无法忍受频繁出现的愚蠢行为和职场问题，而这些往往又是大企业必然存在的问题。由于真正的人才总有可能获得其他机会，因此他们也更容易离职。

上述效应出现在不同公司、不同部门。真正有才华的员工离开，平庸者却留下来，这已违背了企业“淘汰低才低效人员，引进高才高效人员”的用人初衷。而且，死海效应还有自我强化功能：一个部门越是差劲，它就越难吸引到高才高效的员工加入其中。

死海效应会达到一个临界点：一个组织里有才华的人都是新人，刚进来时可能对这家公司还了解不多，但一旦对公司有所了解后，就很可能出现离职的情况。于是，企业即使能招聘到杰出人才，最终也无法留住他们。

当然，有的部门人员流动频繁也属常见，优秀员工离开并不一定意味着剩余者都是“残渣”。

洋葱模型

1981年，理查德·博亚齐斯提出了与“冰山模型”类似的“洋葱模型”。通过经理人胜任素质的原始资料进行重新分析，归纳出一组可以辨别优秀经理人才的胜任素质因素，这些因素具有广泛的适用性，能够同时应用于差别很大的不同公司。

所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，核心的是动机，一个人的内心和动机，不是光靠学习能解决的，可能和他的出生、父母从小对他的教育有关。然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能和知识等要素。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。

大体上，“洋葱”最外层的技能和知识，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰山”水下浅层部分。洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心素质或基本素质。对核心素质的测评，可以预测一个人的长期绩效。相比而言，洋葱模型更突出潜在素质与显性素质的层次关系，比冰山模型更能说明素质之间的关系。

奎因竞争性文化价值模型

1988年，美国组织行为专家奎因开发出竞争性文化价值模型。该模型把企业文化指标按照内部、外部导向和控制授权两个维度进行分类，将组织文化分为目标导向、规则导向、支持导向、创新导向，用来证明各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。

企业文化在企业的不同发展阶段呈现出不同的导向。企业文化的发展都遵循着螺旋式上升的路径：创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步步地迈向更高层次。

创新导向、目标导向都偏重于面向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。当然，内部运营也需要创新导向和目标导向，但检验所有创新性工作及其工作目标是否有效的根本标准在于它们是否有利于企业的外部发展，是否有利于满足用户的需求、保障企业盈利。如果方向偏离，越强的“创新”、越大的“目标”，会越危险。

目前，国际上成熟且优秀企业的文化导向大多呈倒梯形，即支持导向和创新导向较强，规则导向和目标导向较弱。