战略调色板：还原战略本色

杜尧

移动互联时代，商业规则和市场规律都发生了翻天覆地的变化。面对不断迭代的技术、层出不穷的商业模式，不少企业领导者发出“战略已死”的感叹：“过去可以制定十年战略、五年战略，现在，你连一年之后市场会发生哪些变化都无法预测，还怎么制定战略？”显而易见，那种“一刀切”的战略制定方式已经不合时宜了。

对此，波士顿咨询公司资深合伙人马丁·里维斯等三位专家在《战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略》一书中，创造性地发明了“战略调色板”这一工具，帮助企业在多元化的商业环境下，随着环境的变化选择合适的战略方法或战略组合。

战略与环境的完美匹配

竞争越激烈，企业越容易迷失方向。很多企业将“战略”和“战略性”混为一谈，诸如战略性人力资源、战略性成本管理、战略性采购等词汇被频频提及。欧洲著名管理学家弗雷德蒙德·马利克甚至得出这样一个结论：“高管层使用‘战略性这个词的次数越多，他们所拥有的真正的战略就越少。”

为什么会如此？这或许与很多管理者缺乏系统的战略知识有关。很多部门经理被提升为事业部总经理，事业部总经理被提拔为公司领导者，他们大多是业务线上的技术专家或生产专家，被提拔上来后，缺少系统专业的战略知识。这正是迈克尔·波特洞察到的关键问题：“各个职能部门推出的各种管理工具逐渐取代了真正的战略”。这要求企业领导者必须完成“从战术家到战略家”的转型，不能仅仅局限于运营细节，还需要关注战略大局。

我们发现，企业战略经常与实践脱节。原因何在？马丁·里维斯带领波士顿咨询公司的同事对世界主要工业国家的150家企业进行了详细调查。他发现，企业并不缺少制定战略的有效方式，而是不能合理地针对外部环境选择正确的战略。他据此提出一个核心观点：企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配合适的方案。也就是说，环境不同，战略也不可千篇一律、千人一面。马丁·里维斯建议，企业应该运用“战略调色板”，根据不同企业、不同行业特点，结合行业、企业所处的商业环境，调制出具有不同“颜色”的战略。当商业环境与战略完美融合后，战略滞后等诸多问题也就迎刃而解。

马丁·里维斯首先从三个维度入手，对当下企业所处的商业环境进行了概括和分类：

第一维度：环境的可预测性，企业能否预测商业环境未来的发展变化；

第二维度：环境的可塑性，企业是否能够独立或以合作的方式重塑商业环境；

第三维度：环境的严苛性，企业能否在商业环境中生存。

马丁·里维斯继而将这三个维度整合起来，总结出了五类典型的商业环境：

经典型：能够预测，但无法改变。

适应型：无法预测，也无法改变。

愿景型：能够预测，也能够改变。

塑造型：不能预测，但能够改变。

重塑型：企业资源严重受限。

企业所处商业环境不同，对应的战略也随之发生改变：

行业前景可以预测但难以改变--→采用“经典型战略”（做大）；

行业前景既难以预测又难以改变--→采用“适应型战略”（求快）；

行业前景可以预测并加以改变--→采用“愿景型战略”（抢先）；

行业前景难以预测但有可塑性--→采用“塑造型战略”（协调）；

企业在艰难环境中努力生存和前行--→采用“重塑型战略”（求存）。

构成战略调色板的五大战略类型，每一种都有其特殊的实施环境、操作方法，能够有效地避免因与环境不吻合所导致的战略与现实脱节问题。

战略正确在于选择

企业可能被错误的战略拖垮，也可能被错误的执行压垮，因此战略事关企业的生死存亡，只有具体问题具体分析，才能找到有效的战略管理方式。诺基亚、柯达等公司曾在所处行业占据领先地位，但由于战略失误，它们最终被颠覆，雅虎的殒落也不外乎此。

作为门户网站时代的先驱者，雅虎曾经风光无限。然而在互联网行业的巨变中，雅虎却莫名其妙地停止了脚步——从网站到社交媒体、从有线互联网进阶无线网，以及从PC端转向移动终端的趋势上，雅虎总是慢人一步。尤其在2007年至2012年间，雅虎接连更换了四任CEO，造成发展策略上的摇摆不定，导致公司每一个阶段的战略决策都是短期行为。长期的恶性循环最终导致雅虎沦落成为“互联网行业的泰坦尼克号”。

科尔尼管理咨询公司CEO罗德侠认为，对于企业领导者来说，最可怕的事情并不是做错了，也不是做得不够好，而是对于即将发生的事情毫无察觉。这与马丁·里维斯描述的愿景型战略颇有异曲同工之妙。

所谓愿景型战略，是指企业采用领先一步、主动普及愿景的战略类型。苹果、亚马逊、谷歌等知名互联网创新型企业，在企业发展前期均采取了愿景型战略，后期则转向塑造型战略。

回顾苹果公司的历史可以发现，其革命性产品iPod、iPhone、iPad推出前后，乔布斯等高管将主要精力倾注在营造和交流愿景上；谷歌公司“不作恶”的愿景早已传遍天下；亚马逊及京东、阿里巴巴，其创始人更是动辄大谈情怀；就连最近两年兴起的滴滴和优步也采用了愿景型战略。它们的目标是一致的，那就是竭力让旁观者和质疑者转为拥护者和尝试者，“圈粉”之心可见一斑。

那么，什么是塑造型战略呢？《战略的本质》一书的作者介绍，很多行业的竞争足够激烈，但还没有确立稳定的秩序和规则。在这种情况下，企业要想快速成长，需要积极协调同行及其他利益链伙伴，以迅速扩大市场，避免出现乱局。由于企业是市场的塑造者，且与其他企业结成合作伙伴，因而市场创新的成本被降低，可以形成有效的网络效应。另外，企业在进入新兴市场时，采用广泛结盟、共同培育市场的方式也有助于对冲各类风险。

当下，互联网、人工智能、大数据等技术仍在加速演化，没有人能预知何时会出现重大的转型或者混乱。因此，已在市场上赢得一席之地的企业应当采用塑造型战略，让市场变成自己希望的样子。

其他三种战略类型不一一赘述。毋庸置疑，无论是乔布斯，还是谷歌三巨头，都清楚地把握了战略，并坚定不移地将之转化为现实。那么，企业选对了战略又能强力推进，就一定能成功吗？现今，企业面临着前所未有的不确定性，那些精心设计的战略构架往往经不起突发事件的现实考量。为此，马丁·里维斯提醒企业领导者，选择和执行战略还要警惕三类陷阱：

一是环境感知，即误判商业环境的可预测性和可塑性，高估企业对市场的控制能力；二是战略错配，最典型的错误就是在应当建立推行塑造型战略的背景下，却采用了相对保守的适应型战略；三是以过于缓慢的节奏推行战略，并在战略执行不力时自我安慰。

水无常势，兵无常形。企业要设计更灵活、更开放、更动态、更符合实际的商业方案，最重要的一点就是因地制宜，根据企业自身的发展情况找到适合的战略。 责编/张晓莉

详解战略调色板

经典型战略（做大）

经典型战略是我们最为熟悉的一种战略。在竞争基础稳固，相对稳定且可预测的市场环境中，企业应当采取经典型战略。在这种不可塑的环境中，市场没有突然产生颠覆性变化的危险，行业形势也是既定的。

环境类型：行业结构稳定，行业竞争基础稳定，行业发展前景可以预测，可塑性低。

适用行业：典型行业如公共事业、汽车、石油、天然气等行业。

做法：分析、规划、执行。一是分析市场吸引力、竞争基础以及公司竞争力；二是制订规划，预测上述因素、明确目标定位、制订达到目标所需的步骤。

随着企业的发展，经典型战略的竞争优势将会被其他几种类型逐步取代。

适应型战略（求快）

由于规划既赶不上变化的速度，也无法应对不可预测的情况，企业需要不断地进行尝试，此时可采用适应型战略。

环境类型：既难以预测，又难以塑造。行业不断变化，行业结构不成体系，行业不成熟，以变化的技术为基础。

适用行业：软件业、半导体、纺织、互联网零售业。

做法：变化、选择、推广。适应型战略的重点在于试验而非分析或规划，通过寻找新选择不断变化经营方式，并从中挑选最有希望成功的方式，继而对其进行拓展，并重复这一过程。这样做的目的就是比竞争对手更快、更经济且更高效地完成变化、选择、拓展的周期，创造并更新暂时性优势。

愿景型战略（抢先）

当企业只有通过率先创造新市场或颠覆旧市场规则才能取胜时，就要采用愿景型战略。比如当企业发现某种逐渐显现的趋势时，在其他公司发现或行动前实施愿景型战略，新市场就可能应运而生。

环境类型：行业处于可塑性环境中，市场可以预测。所处行业提供了空白区，或颠覆条件已经成熟，可以通过单个公司（再）塑造；所处行业有高增长潜力。

适用行业：不针对特定行业，打破旧格局，创造新产业。

做法：设想、构建、坚持。愿景型战略有四大触发器：大趋势、独立的突破性技术、客户的不满、所在行业的潜在颠覆者的动向。最重要的，是要在别人之前发现每种信号，并能透过表面价值看到其中蕴含的可能性，进而进行探索。

塑造型战略（协调）

当有机会在某个产业演变初期定义或是重新定义产业规则时，企业应该采取塑造型战略。企业可以携手合作，通过协调各利益相关方的商业活动共同塑造行业格局，使其为自身利益服务。

环境类型：高度可塑又无法预测。行业拥有尚未开发的潜力，可以通过合作来塑造行业规则。

适用行业：部分软件领域、智能手机软件行业。在这种年轻的产业和经济体中，通常没有一家占主导地位的企业能够独自提供资源并应对危机、占领市场。

做法：吸引、协调、发展。企业需要与一系列广泛的利益相关方进行交流，市场发展依赖于塑造规则或者教育客户。因此，成功之道就是与多个利益相关方共同开发市场和产业。

重塑型战略（求存）

当企业面临严峻形势时，应采取重塑性战略。当外部环境变差，企业目前的经营方式无法维持时，改变运营路线，将资源保存下来，重塑活力和竞争力，确保自身的生存和发展。

环境类型：环境恶劣，行业或企业处于低增长或负增长状态，或企业正遭受内外部冲击，生存受到威胁。

适用行业：处于金融危机期的金融机构等。

做法：应对、节约、增长。重塑性战略初期需要对环境恶化的早期迹象做出迅速应对，企业应寻找时机节约成本、保留资金并制订严格的规划以求获利。之后施行以发展和战略创新为主的新战略。