透过乐视，看组织演变

彭剑锋

编者按

当今，企业经营与管理的外部环境在急剧变化，不确定性因素持续叠加，企业管理的复杂性及急迫性显得比以往更为突出，而此时，更需要重新厘清人与组织的关系，依此重构秩序、流程和制度。

企业的调整或重建，无论称为组织变革，还是组织进化，都是一个有生有灭、有破有立的缓慢过程，都会涉及对既定秩序和现有规则的破坏，设定新规则新秩序。这其中可能很残酷，也可能很温情。适者生存，组织变革及其衍生出来的管理命题都是与时代的相适应，而贯穿过去、现在和未来的主线则是人在组织中的定位和角色的不断变化。

组织变革的背景

在互联网时代，组织变革的背景包括以下几个方面：

第一，从企业组织的角度来讲，组织的方向和目的发生了变化。随着企业规模不断增长，有些企业甚至在向千亿级迈进，其目的和方向都相应地发生了改变——过去企业的目的是求生存，现在是求持续发展；企业的方向发生了变化，过去是单一地追求规模，现在是追求有效成长。当企业的目的和方向发生变化后，组织方式自然也会发生变化。

第二，在互联网时代，组织和人之间的关系发生了改变。互联网使得人与人之间的链接关系发生了变化，基于分工的协同关系也随之发生了革命性的变化。

第三，组织的契约关系发生了变化。人力资本日渐强势，可以和货币资本分庭抗礼，开始有能力争夺话语权。所以，势均力敌的人力资本和货币资本的矛盾就浮出了水面。近段时间甚嚣尘上的“万宝之争”就是此类情况的典型案例。当矛盾赤裸裸地暴露出来，也就到了人力资本和货币资本需要重构契约和规则的时候。这样才能打破旧有的桎梏，构建新的秩序，从而保证企业的持续发展。

第四，组织方式和组织形态发生了变化。过去组织是金字塔式的结构，现在因为有了移动互联网，组织完全可以扁平化、可以倒三角，也完全可以是网状结构的。所以平台化组织、自组织、无边界组织、生态组织等组织形成应运而生。包括乐视在内的一些新型企业就提出，要重新定义企业，重新定义组织。大家说乐视是一个什么组织？乐视的一位副总曾讲到，应该重新定义企业，现在不叫企业组织了，而是企业生态。乐视的核心能力是内容+客户，但它并不是按传统企业以核心能力去生产产品，实现赢利，而是把核心能力作为生态的一个有机部分，制定规则，让所有人参与到它的产业生态中，大家聚合资源、共享资源，各赚各的钱。

比如，乐视的电视已经做到国内第一，创维的老总觉得传统企业的家电模式很快就会被乐视颠覆，现在乐视马上要做新能源汽车了，从软件到硬件，再到智能化，乐视似乎什么都能做，所以很难界定乐视是一个什么样的企业组织了。

第五，组织结构和组织运行机制的变化。组织形态的变化带来组织结构和组织运行机制的变化，过去组织结构基于分工，现在的组织结构基于客户价值，所以组织运行的机制，即责、权、利机制也发生了变化。科层制的责权利体系是层层分解、层层授权，根据岗位和能力的利益分配关系，现在责权利体系是怎么样的呢？在乐视的生态里它叫共担责任，共享权力，共享价值，它不叫共享利益，而是称为共享价值——在乐视的产业生态中，你可以和别人合作赚钱，也可以由你主导，每个人都创造价值，你拿走你创造的价值盈余，而不是由乐视来分配利益，所以乐视的生态不是利益共同体，而是价值共享体。这种理念跟传统企业所讲的利益共同体就不同了，组织变成了一个价值共创共享平台。

组织要素的变化

结合乐视的案例会发现，在互联网时代，决定组织的几个要素的确在发生变化：

第一个是价值重构，包括产业链的垂直整合、跨产业链的价值重构、用户对消费的价值重构等等。比如，乐视的粉丝会为了追捧乐视拍的电视剧而去买乐视电视和相关产品。乐视也会和其他企业一起共同开发粉丝的需求（不仅是在娱乐方面），为粉丝客户创造价值。乐视可以说已经是一个基于客户价值形成的价值创造生态系统。组织就从过去所说的“基于特定的目的和契约人的集合”变成了“基于特定目的和契约的价值创造体”，因为生态组织的大家不一定是共同的目的，可能是各有各的目的，各有各的利益追求，但却又都是在这个生态系统里。

第二个是共享经济。从经济与资源的共享，到能力的共享、资本的共享，直到价值共享。互联网使得企业打破地域、组织、资源、业务、人才边界，实现无限链接和共享。

第三个是生态系统。当互联网对传统的组织及企业定义提出挑战时，乐视试图重新定义企业和组织——乐视搭起了一个平台，聚合了很多不同类型的企业，形成了所谓的产业生态。在这个平台上，企业只需要具备共享和让利的心态，就能在里面创造价值、分享价值。这种形态颠覆了组织的经典定义，也颠覆组织与人的关系，现在提出人才不是独享而是共享。

传统观念认为，战略决定组织，而当像乐视这样由客户决定组织，有什么样的客户决定形成什么样的产业生态，进而决定打造什么样的组织时，组织的运行机制、权责体系、价值创造共享、能力要求就都与原来不一样了。比如，乐视提出的领导者能力五要素，他们称为“生态领导力”。

一是战略力。“用未来定义未来，用未来定义现在”，这是对高层管理者的要求，即要求高层管理者脱离原有的继承思维，有用未来定义未来，用未来定义现在的战略能力。

二是组织力。根据战略目标设计构建相应的组织及其运营方式。

三是执行力。具体内容称为“四快”，包括快速决策、快速行动、快速试错、快速迭代。

四是强调现在的干部要定期反思，定期寻求反馈，保持持续的学习心态。万科之所以出事，就是他们没有意识到企业环境已经发生变化了。

五是以变应变，勇于自我突破，走出舒适区，实现自我净化。乐视的生态领导力五要素完全是与时俱进的，充分体现了组织能力发生变化时对人的要求的不同。

虽然乐视的这种模式还有待考察，但是无论如何，这种模式体现了互联网时代人与人之间的链接和生态的变化，也改变了组织的运行机制，打破了组织的边界。

组织的十个动向

结合包括平台型组织、生态型组织等组织形态的出现，我们的确需要对两个大的命题进行深入的思考和讨论：第一，组织到底发生了什么变化？第二，在变化过程中，传统企业哪些方面是不变的？

在组织变革的过程中，一些问题犹如冰山一角，可能只是初露端倪，我们却不能因此而忽视掉那些即将到来的变化，错失转型发展的机遇。依据这两年对互联网时代企业组织的观察，我认为以下这些变化应该被中国企业所关注：

第一，组织的概念需要重新定义。经典的组织定义是，“组织是基于特定目的和契约的人的集合”，但在互联网时代，组织不仅仅是一种人的集合，还是一种资源的链接。比如优步的模式，依靠互联网，不需要把人集合到一起，也不需要共同的工作场地，就把几万人链接在一起，把闲置的资源链接在一起了。而且，“集合”的概念也发生了改变，可以称为“聚合”。聚合产业生态，人们以“合伙人”的形式进行合作。所以，组织是否可定义为“基于一定目的和契约的人的链接与聚合”呢？

第二，组织是会进化的生命体。组织像一个生命体，一旦形成，就会有它成长、演进、发展的内在逻辑，并不完全依据某个人的意志而改变，它会不断根据外部环境的变化而演进，不断进行自我革命和进化。在这个过程中，组织和人的关系也在进化。

第三，组织边界模糊化。互联网时代组织不再是一个孤岛，原来的边界定义被打破，人和人不再需要集合在一起，在特定的场地从事特定的业务，用串联的方式在内部运行及和外部发生联系。而现在，由于移动互联网，串联与并联共存，由生产链变成价值网，所以组织既有边界，也无边界，边界变得模糊且不那么重要了。

第四，组织进入灰度状态。组织和人之间的关系开始走向了混沌关系，即所谓的灰度状态。在传统工业文明时期，组织定义是基于严格的、明确的分工，强调自上而下的命令的重要性，是偏向稳定的黑白状态。而在互联网时代，组织要求更有生命力，更具创新性，所以从强调自下而上转变为强调自主性、注重自下而上的变革，但原来的分工体系也并未完全丧失作用，而是与新生部分并存，由此整个组织也进入一种混沌的灰度状态。

第五，客户决定组织。究竟是什么决定组织？战略决定组织，规模决定组织，企业的生命周期决定组织，这些看法在过去和现在都是对的，但我认为，未来将是客户决定组织。在某种意义上说，战略和客户是同一概念。华为提出面向客户的组织，其实就是基于战略，因为现在所有的战略都是基于客户。过去叫基于产业的战略，现在是基于客户的战略。

第六，组织结构由商业模式决定。什么是商业模式？我认为就是客户价值创造方式。现在的很多战略选择不是产业选择，而更需要基于商业模式的选择，因为产业边界变得模糊了，或者说已经无边界了，所以现在应该重新定义战略。战略的核心是基于商业模式，商业模式基于核心能力。同样是农业企业，温氏依靠商业模式和核心能力就能赚钱，温氏在一二十年纯利润都在15%-20%，跑赢了高科技企业。再如，乐视和优步也是两种不同的商业模式。商业模式决定着组织的结构，决定着组织的形态。当商业模式发生改变的时候，能力也就发生了改变，组织结构随之发生改变。总之，战略回归到商业模式，而商业模式围绕着客户进行，华为就在基于客户的组织模式再造。

第七，组织关系从强关系走向了柔性关系。人与人之间的关系也就是组织关系。组织首先是一种关系，这种关系靠什么来链接的？我认为，它依靠价值平衡。最近的“宝万之争”说明，当资本和知本双方剑拔弩张的时候，矛盾凸显，引发争鸣和讨论、谈判，从而制定新的游戏规则。但在此过程中，双方的力量最好能保持势均力敌，任何一方都不能拥有压倒性优势，只有在这种情况下，双方才有回到谈判桌上谈规则的可能。过去谁拥有资本谁就是老大，谁说话就算数，“资本的意志永远是对的，如有异议，请参考第一条”这就是资本的强势地位。所以我们说过去的组织关系是一种强组织关系，但现在，组织关系从强关系走向了柔性关系，走向了相关利益者的价值平衡关系。

第八，组织的目标是最大化利用资源。活力与效率是组织的永恒命题，任何一种形态的组织都不能没有活力与效率，而分享经济的本质就是提高效率，它把零碎的资源通过互联网链接在一起，提高资源的使用效率和精准配置。互联网使得生产力和消费者之间能实现精准配置，资源被极大地利用，人的能力也被极大地放大。

第九，组织与人的关系要重新定义和构建。过去强调组织与人的契约关系，即雇用与被雇用的契约关系，而现在更强调心理契约，所谓“道不同不相为谋”，人与组织更多时侯是因为有一致的目的和共同认可的价值观才走到一起的，人不再是完全依附于组织，也需要在与企业一起创造客户价值的同时，分享价值，这就使得组织与人需要构建一种新型的共创共享关系，组织的责权利能机制相应也需要重新确立。

第十，组织对于人才从所有权过渡到了使用权。过去人才作为一种资源归组织所有，但现在情况已经发生了变化。组织成为了生态圈中的一个环节，每个人都在创造自己的价值，都是增量。价值创造要以增量带存量，每个人都在分享增量而不是存量，这就是所谓的合伙人制度。合伙人制度的核心就是只分享增量，不分享存量。

责编/寇斌