苹果的代工厂到底想干什么？

张寒客

今年苹果不再像往年一样公布iPhone手机发布之后第一个周末的销量，理由是这期间的销量取决于产能而不是需求。

所以，外界只能从各种非官方渠道推测iPhone 7系列手机上市以来的表现。有的分析师推测iPhone 7和iPhone 7 Plus的首周末销量不如iPhone 6系列上市之初的表现，有的分析师则很乐观，认为比iPhone 6当初更加红火。

苹果及其投资者自然关注iPhone 7的销量，因为它是苹果公司收入贡献最大的产品。同样关注这一系列手机销量的，还有苹果的一众代工企业及其投资者，因为苹果的订单在很大程度上决定了它们的收入。鸿海精密工业股份有限公司，是苹果iPhone的第一大代工企业，所以iPhone销量对它而言尤其重要。

上一代iPhone就曾经历罕有的颓势。据研究机构IDC数据，2016年第一季度iPhone销量5120万部，较上年同期减少16.3%，是问世以来第一次下降。第二季度延续跌势，销量4040万部，同比减少15.0%。另有分析认为，按目前趋势，苹果在手机市场的地位有可能在2017年被中国的华为等品牌赶超。

曾经，对代工企业而言，“苹果树下”是乘凉的好地方，但决非安全地带。从iPhone诞生以来，苹果订单在鸿海营业收入中的比重日益扩大，鸿海对苹果的依赖逐渐加深。当苹果订单波动的时候，或者是苹果谋求供应链条的多元化、把订单交给和硕等其他代工企业的时候，这种依赖性的威胁变得尤为明显。

对苹果的依赖，只是鸿海业务单一问题的一个缩影。除了为苹果代工，它也为苹果的竞争对手生产手机，比如以前的摩托罗拉、诺基亚，现在的华为、小米、魅族等。随着整个智能手机行业进入平台期，订单减少的压力就不只来源于苹果。

2016年1至8月，鸿海及其子公司合并营业收入新台币2.4864万亿新台币，折合794亿美元，同比下降4.08%。

多年来，鸿海一直在寻找代工之外的成长机会，并摆脱对苹果以及整个手机行业的过度依赖。经过多年的摸索，鸿海的转型思路似已较为明朗，但思路能落到实处吗？

坚持不做品牌

在旷日持久的谈判之后，鸿海终以3888亿日元的价格买下日本夏普公司三分之二的股权。对于夏普来说，这笔投资是财务上的久旱甘霖，在战略上，也是咸鱼翻身的机会。鸿海派出副总裁戴正吴担任夏普公司的新任社长，用鸿海精神经营夏普。戴正吴对股东说，他准备从物联网、健康生活、智能家居、高科技、洁净能源这五个方向入手，让夏普反败为胜。

对于鸿海而言，收购夏普的主要意义在于OLED（有机发光二极管）屏幕。相比目前普遍采用的LCD（液晶显示器），OLED屏幕功耗低、色域广、视角宽、可弯曲、轻薄、抗摔，被视为下一代技术。供应链动向显示苹果有可能在2017年iPhone系列中的大尺寸型号上搭载OLED屏幕。有消息称，2017年苹果采用的OLED屏幕将由韩国的三星和LG供应。

夏普在OLED方面拥有丰厚的技术储备，但缺乏投产资金和销路。鸿海收购夏普，可以通过提供资金加快夏普OLED屏幕的研发和生产，从三星手中夺走苹果的一部分OLED屏幕订单。这正是戴正吴的想法。鸿海给夏普的投资金额当中，超过一半都将用于OLED屏幕的研发和生产。

此外，鸿海跟另一家重要的显示器生产商也走得越来越近。日本显示器公司（JDI）是苹果公司的主力LCD供应商，并且也在研发OLED屏幕。戴正吴曾向该公司抛出橄榄枝，希望双方结成联盟共同开发产品，阻击目前韩国企业在OLED领域的霸主地位。恰好该公司正处于财务困局，已向合作银行和大股东日本政府求助，政府也有意让夏普入股解危。

2015年6月18日，日本干叶市，富士康科技总裁郭台铭出席新闻发布会。

如果夏普入股，苹果供应链体系中的又一重要零部件将由鸿海系企业提供。鸿海提供的产品和服务将变得更加完备，双方关系将更加紧密。从外面看来，这好像是背离了减轻对苹果依赖性的目标。

鸿海旗下为苹果代工的部门统称为人们所熟悉的富士康，而为苹果以外智能手机客户代工的业务，则归属于开曼群岛注册、香港上市的“FIH Mobile Limited”，中文名“富智康国际股份有限公司”，即2013年改名之前的富士康国际。

通过富智康从微软手中收购诺基亚，是今年鸿海的另一个大新闻。富智康5月份宣布以3.5亿美元的价格买下微软功能手机事业部，即诺基亚。昔日功能机王者在委身于微软数年之后，又被它当年的代工厂给收购了。

在富智康看来，诺基亚代表的功能手机市场仍然是一块不小的蛋糕。富智康董事长童文欣说，虽然全球功能手机的市场份额不大，但仍有3亿部到4亿部的容量，诺基亚占了其中的1亿，主要分布在中东、非洲、东南亚、印度等地。

童文欣说，等微软与诺基亚签订的智能手机授权生产合约于今年10月到期之后，今年年底到明年将会跨入智能手机的设计、生产和销售。

有分析人士认为，鸿海收购诺基亚的行动表现出从低端组装代工走向前台品牌的意识。但不做品牌是鸿海的一贯立场，这次面对送上门的知名品牌，它依然坐怀不乱。诺基亚品牌由参与收购的合作伙伴、芬兰初创公司HMD global Oy持有，富智康取得的是制造、销售和售后部门。双方之间的合作将类似于小米与富智康。

童文欣在收购之后也强调鸿海无意推出自己的手机品牌，认为为合作伙伴代工的模式更佳。所以，鸿海通过这起收购取得的，似乎仅限于代工产能和订单。这笔投资只是实现了客户群体和收入来源的多元化，在业务模式方面，好像是对传统代工模式的加强，而不是疏离。

韩国和中国大陆的一些电子产品企业都是靠代工起家，但它们通过加强研发和品牌经营，已经在全球消费者心目中树立起耀眼的招牌，比如三星、LG，又比如华为、中兴等。坚持不做品牌，鸿海是不是掉队了？

撒大网式布局

不直接经营品牌，并非意味着鸿海躲在它最熟悉的代工业务中故步自封，收购诺基亚一案还透露了另一些信息。

童文欣在富智康收购诺基亚之后接受台湾媒体采访说，鸿海因为这笔收购立即取得了诺基亚在全世界40～50个国家的销售团队和渠道。他说，这个团队达数百人，对全球渠道构建和操作相当专业，买下诺基亚，等于富智康瞬间建立了一张遍布全球的销售网络。

鸿海并不是今年才开始重视渠道。六七年前，它就已经在中国大陆建立多层次的渠道：投资IT大卖场赛博数码，在大中城市布点;入股电子产品零售商麦德龙旗下的中国万得城，试图在一线城市与国美、苏宁对抗;高调推出“万马奔腾”计划，鼓励员工返乡创办小型数码连锁店，布局三四线城市;在大润发、家乐福等大超市开设店中店等。

但这些线下渠道尝试屡遭失败，可以说是颗粒无收。于是鸿海搁置实体店发展计划，转向电子商务，创建“富连网”平台销售数码产品。郭台铭曾说：“电子商务绝对是决定命运的关键因素。”

对渠道的投入，其实正是鸿海转型思路的一个方面。这个思路是在2013年公开化的。当年鸿海对股东表示，将从制造与技术向“科技服务”延伸，目标是“贯通第一里路到最后一里路”。

“科技服务”的实质，是在现有有形产品制造的基础上向价值链两端延伸。价值链左端的“第一里路”是研发。鸿海通过提升研发能力，可以在品牌客户规划、设计产品的早期阶段提供工业技术支持。收购夏普取得其OLED屏幕技术和专利，无疑会大大强化鸿海在这方面的能力。

价值链的右端，则是终端客户，即“最后一里路”。打通渠道，可以帮助客户以更高的效率将产品卖给终端客户。如此，我们可以理解鸿海何以不惜重金，屡败屡战地开辟渠道。其目标日渐清晰，即贯通第一里路和最后一里路，构筑完整的价值链，便形成“服务”于品牌客户的具体内容。

宏碁创始人施正荣曾在1992年提一个“微笑曲线”的概念。曲线中段为组装和制造，附加值最低。向两边延伸，附加值会越来越高：左边是技术和专利，右边则是品牌、服务。

鸿海的“贯通”大体上相当于从微笑曲线的中间向两端延伸，但其战略有别于其他以代工切入全球价值链、然后向研发端或品牌端转型的台湾企业。首先，鸿海始终没有放弃看上去附加值很低的制造环节。其次，鸿海微笑曲线右端是接触终端客户的渠道，不是品牌。最重要的是，鸿海的微笑曲线的存在意义在于“服务”。

郭台铭曾经说，品牌并非赚钱的灵丹妙药，夏普、索尼就不赚钱，台湾有许多品牌都已经一个一个地消失，台湾几家做品牌的公司，其利润都远远不及鸿海。他说：“没有核心竞争力当作后盾，品牌就毫无价值。”这个核心竞争力，就是一条高效而全面、服务于品牌客户的纵向价值链。

不过，这条价值链只是鸿海的理想，现实中，它仍然集中于中间的制造和左端的研发环节，右端的渠道环节严重偏废。况且，即便这条价值链是完整的，如果其服务对象的范围仍然局限于苹果和其他智能手机厂商，鸿海的业务多元化便只是空谈。

所以鸿海焦急地寻找新的商机，焦急得似乎有些慌不择路。今年9月，鸿海集团副总裁吕芳铭代表郭台铭出席台湾一个论坛，发表主旨演讲。关于鸿海的转型方向，他重复了郭台铭这几年的一套时髦话语，如“云移物大智网+机器人”、“11屏3网2云”等。他说，近些年的投资并购都是围绕这些概念展开的。

“云移物大智网”分别指云计算、移动设备、物联网、大数据、智能生活。11屏包括穿戴式设备、手机、平板、笔记本电脑、个人电脑、手提电视、传统电视、教育平板、平板电视、电动汽车、机器人。三网是指互联网、物联网、智能电网。二云指云计算和雾计算（更贴近现实生活的云计算）。

所以我们看到鸿海投资光伏业、与电动汽车生产商合作、入股打车软件公司、建立云计算中心等行动。郭台铭经常说的一个词，就是“布局”。

所谓布局，也可以说是撒大网。可是，鱼在哪里？